что такое линейный обход
Инструментарий лидер а
Зачем стандартизировать работу руководителя
Мотивировать коллектив на улучшение можно, разговаривая с сотрудниками на их языке. Главное – демонстрировать на словах и на деле, что вы, как руководитель, верны стратегическим целям и ценностям и сами стремитесь к непрерывному развитию. В этом помогут практики регулярного менеджмента или стандарты работы руководителя, коим было посвящено очередное заседание дискуссионного клуба «Управленческий консилиум».
Стандарт работы руководителя
Регулярный менеджмент – это подход к управлению, который упорядочивает все отношения и процессы, будь то деловая коммуникация, нормы поведения, планирование или управление ресурсами, позволяет сделать ежедневную работу руководителя более эффективной. Взаимодействие с коллегами, пути выявления и решения проблем, регламенты проведения планерок и совещаний – все это прописано в простых и понятных алгоритмах.
По мнению эксперта, важна система координат: сами руководители, их подчиненные должны понимать, что такое стандартная работа руководителя, как ее оценивать, как хорошо ее применять. Не менее важен фокус внимания: это люди. А работу с ними нужно начинать с себя: руководитель сам применяет определенные практики и ожидает того же от своих коллег и подчиненных.
Что входит в СРР
Разработка и внедрение практик регулярного менеджмента, стандартов работы руководителя выполняет следующие задачи:
Сформировать минимальный комплект требований к поведению руководителей в стандартных ситуациях;
Для развития корпоративной культуры создать единый управленческий язык и модель поведения руководителей;
Внедрить лучшие управленческие практики с учетом опыта российских и международных компаний.
По словам Павла Рабунца, в «Газпромнефти» этот набор постоянно развивается, расширяется и корректируется, чтобы максимально соответствовать меняющимся реалиям и запросам. Сейчас в пакет стандарта работы руководителя включены такие элементы, как:
проведение совещаний – позволяет быстро принимать правильные решения, повышать эффективность использованного времени, создавать атмосферу продуктивного сотрудничества;
обратная связь с сотрудниками – необходима, чтобы своевременно признавать достижения;
диалог о развитии – с помощью этого инструмента руководитель помогает сотрудникам качественно выполнять новые задачи;
визуальное управление – визуализация дает возможность быстро понимать ситуацию в любом подразделении, сокращать потери при передаче информации друг другу, повышает результативность линейных обходов и обсуждения эффективности;
обсуждение эффективности – помогает улучшать координацию работы сотрудников внутри команд, повышать вклад каждого в решение задач и общих проблем подразделения, развивать сотрудничество и снизить уровень внутренней конкуренции;
линейный обход, или выход в гемба, – оптимальный вариант знакомства с ситуацией на местах, помогает реализовывать улучшения «через уровни» ;
делегирование – повышает объем, скорость и качество решаемых командой задач за счет привлечения знаний и опыта сотрудников, дает возможность увеличить долю времени на решение стратегических вопросов без ущерба для текущих задач, а также развивать компетенции сотрудников через расширение их полномочий;
целеполагание – такая практика позволяет сформировать единое понимание ключевых задач команды на ближайший период и обеспечить их выполнение. Предполагается активное участие сотрудников в обсуждении и формулировании целей подразделения. При этом учитываются факторы, которые могут оказать влияние на достижение целей команды.
Насколько активно управляющий применяет в своей работе ПРМ и СРР, зависит от его компетентности. Условно можно выделить такие уровни, как:
Начальный – руководитель знает, что в компании внедряются практики регулярного менеджмента;
Базовый – менеджер прошел очное или дистанционное обучение;
Развитый – хорошо владеет всеми инструментами и регулярно применяет практику в соответствии с алгоритмом и принципами;
Системный – периодически анализирует свои навыки применения ПРМ, может пояснить, зачем стоит применять данную практику, а также разрабатывает и реализует мероприятия по развитию навыка;
Активный – руководитель не только сам использует ПРМ на системном уровне, но и обучает других, делится своим опытом и вовлекает подчиненных в применение практик.
Отследить динамику изменений помогает тепловая карта – своего рода табель оценок, которые руководитель ставит себе, анализируя, насколько эффективно применяется СРР по отношению к конкретному человеку или обществу в целом.
Компетенции и компетентность
Сергей Метляев, бизнес-тренер, более 20 лет руководил учебным центром «Президент» РАНХиГС при Президенте РФ, считает, что основные факторы успеха в бизнесе – это инновации, стандартизация и качественный человеческий капитал. Как правило, все зависит от руководителя. Для того чтобы достичь мастерства в области управления, подняться на уровень искусства, надо сначала сработать на уровне ремесла – научиться стандартизации.
Моделирование компетентности и компетенций позволяет составить перечень действий, которые должен совершать менеджер. Европейская рамка квалификаций наглядно показывает, что руководитель делает на определенном уровне: как он растет, какие личные качества развивает, как становится все более самостоятельным в принятии решений и достигает высшего уровня.
Отдельного внимания, по мнению Сергея Метляева, заслуживает стандартизация процесса делегирования полномочий. Это действие пронизывает всю систему управления. И для того, чтобы задача была выполнена, сотрудники должны не только брать на себя ответственность, но и получать право самостоятельно принимать решения. Получая такое право, они сначала принимают решения и уже потом используют полномочия распоряжения ресурсами для реализации.
Исторические трансформации
«Каждый руководитель в своей повседневной деятельности РУЛИТ: руководит сотрудниками, управляет процессами, лидирует – побуждает коллектив, в котором работает, двигаться в каком-то направлении, инициирует изменения. И все вместе в организации люди под его руководством творят ту реальность, в которой они живут», – считает Николай Митрофанов, независимый консультант в области повышения эффективности и организационного развития, в прошлом заместитель генерального директора «Красноярскэнерго», «Иркутскэнерго» и ОГК-3.
Параллельно руководитель, как правило, бывает вовлечен в разные процессы – руководство, управление, лидер ство, инициацию и творение или создание чего-то нового, но при этом пользуется одними и теми же инструментами. В зависимости от того, на что направлено внимание управляющего, акценты смещаются.
Такое смещение акцентов прослеживается и в том, как исторически трансформировалась роль руководителя:
СССР. Предприятия нацелены на производство, рационализацию, изобретательство. Задачи развития решаются на уровне отраслей при лидер стве государства.
1990-е. Предприятия сконцентрированы на производстве в режиме выживания. Отраслевое и государственное управление разрушается.
2000-е. После перераспределения собственности и формирования крупных компаний актуализируются вопросы повышения эффективности и развития. Государство начинает инициировать изменения.
2010-е. Крупные компании централизуют вопросы управления производством и развитием, структурируют работу предприятий снизу, появляются стандарты работы управленцев. Государство начинает формировать приоритетные направления развития и национальные проекты, брать на себя контроль за их реализацией.
Сейчас, в 2020-е, по мнению эксперта, важно переосознать роль каждого уровня и продумать перераспределение ролей руководителей между компаниями, предприятиями, а именно: делегировать решение вопросов управления эффективностью на предприятия, усилить отраслевую кооперацию и обмен лучшими практиками, сформировать функцию лидер ства. Какие будут результаты, зависит в том числе от того, как руководитель понимает свою работу на своем уровне.
Важно, чтобы организационная культура создавала и поддерживала на уровне руководителей ту модель лидер ства, которая наиболее эффективна, которая позволяет улучшаться и создавать новые возможности для развития. Организационная культура – это то пространство, которое позволяет нам существовать, развиваться и дает нам возможности. Очень важно, чтобы инструменты СРР и ПРМ, инструменты лидер ства позволяли этой культуре развиваться. И тогда культура будет развивать нас.
ПСС: как это работает (Производственная система СИБУРа)
Внедрение производственной системы СИБУРа (ПСС) постепенно становится одной из самых обсуждаемых в компании тем. Журнал «СИБУР сегодня» анализирует ключевые инструменты ПСС с точки зрения их практического применения.
«Зеркальная сессия»
Этот инструмент – наглядная реализация принципа «нельзя решить проблемы в кабинете». В оптимизации работы должны участвовать те, кто эту работу делает, и для начала с ними нужно посоветоваться.
«Зеркальная сессия» проходит в несколько этапов. Поскольку производственная система – для всех, сначала всем сотрудникам объясняют, что это такое и что будет происходить на предприятии. Важно не только донести информацию, но и услышать, что люди об этом думают и как оценивают ситуацию. Для этого с 10% работников предприятия проводятся детальные интервью. Основная цель – выявить слабые места и проблемы, которые действительно волнуют участников процессов на предприятии. После этого проводится новая серия встреч, на которых, теперь уже коллективно, сотрудники могут высказаться, задать руководству вопросы и представить свое видение проблем. Таким образом, «зеркальные сессии» – это инструмент координации усилий, когда руководители и работники получают возможность сопоставить свои оценки и представления перед началом сложной работы.
На «Томскнефтехиме» анализ интервью и встреч позволил очертить и назвать своими именами проблемные зоны. Среди них оказались, например, «проблемы взаимодействия с непосредственными руководителями» и «низкая мотивация цеховых рабочих». Затем работников познакомили с перечнем выявленных экспертами ПСС проблем, которые мешали предприятию работать на уровне его потенциала. Жизнь коллектива, его успехи и неудачи отразились, как в зеркале, последовали дополнительные вопросы и предложения. Каждую сессию проводил один из топ-менеджеров «Томскнефтехима» в паре с экспертом ПСС. Встречи шли три с половиной месяца дважды в день. На часть вопросов ведущие ответили сразу, остальные были приняты на дополнительную проработку.
Несколько примеров таких обсуждений.
Сотрудник. На ЦПУ на смене должны находиться минимум три человека. Реально находятся два, так как третий привлечен к хозяйственным работам. Это недопустимо, опасно.
Ответ. Руководитель, принимая решение, учитывает риски и подстраховывает ситуацию. Без хозяйственных работ не обойтись, но целевое видение таково: аппаратчики не должны заниматься такого рода непрофильными функциями. Если речь идет о покосе травы или уборке снега, с 2011 года идет передача этих функций сторонней организации (число случаев отвлечения аппаратчиков на подобные занятия сократилось во много раз).
Сотрудник. Почему бывает так, что премия снижается работникам предприятия, а руководству – нет?
Ответ. Руководителю подразделения также снижают премию. Что касается меня как генерального директора, я в принципе не получаю ежемесячную премию. У меня есть полугодовая и годовая премия – она напрямую зависит от выполнения производственного контракта, а значит – от работы производств.
Сотрудник. Из-за плохой дороги на пересечении Кузовлево и Мичурина до дома с работы добираемся целый час. И знаки там установлены нерационально. Если установить их по-другому, можно сократить время.
Ответ. Уже инициировали вопрос по установке знаков – администрация Томска обещает установить их в ближайшее время.
В заключение генеральный директор поблагодарил и своих сотрудников, и команду внедрения ПСС. «Лично я получил немало полезной информации, открывшей дополнительные возможности улучшить наше предприятие», – кратко суммировал он результаты «зеркальной сессии».
«Стенд визуального управления эффективностью»
Стенды визуального управления эффективностью – шаг по пути преобразования рабочего места, сделав который, можно получить ряд преимуществ:
На производстве этот инструмент также называют «стенд приема-передачи смен» – магнитно-маркерная доска, которая является инструментом визуализации основных параметров участка, влияющих на производительность, качество выпускаемой продукции, состояние ОТ и ПБ.
Стенды размещаются в операторных, ЦПУ, машинных залах, кабинетах, в местах, где непосредственно происходит прием-передача смены.
Процесс происходит перед стендом, у которого собираются работники обеих смен, чтобы познакомиться с информацией, оставленной теми, кто отработал, тем, кто принимает вахту.
В 6.30 утра на одном из участков «Тобольск-Нефтехима» начальник смены Алексей Милостнов, оперируя данными на доске эффективности, обозначает фронт работы принимающей стороне. «Вот какие работы у нас производились. По каждой отражен статус: выполнено, не выполнено». Стенд помогает принимающей смене тут же войти в курс дела.
На стенде отображаются ключевые параметры процессов участка: состояние оборудования и коммуникаций, достижение установленных КПЭ, фиксируются остановы оборудования, причины их возникновения и пути устранения, основная информация по результативности и эффективности работы смены. Информации на стенде не должно быть много, ее должно быть достаточно для того, чтобы провести беседу по эффективности и найти оптимальные пути решения проблем и повышения показателей работы участка.
Каждый график и диаграмма на стенде поддерживаются пояснениями начальника смены. Сменный персонал может задать все вопросы по текущей ситуации, высказать свои соображения. Видя возможности для улучшений, предложения на доску имеет возможность занести любой работник. Тут же происходит совместное обсуждение, оперативно дается обратная связь.
Принятый формат стенда, конечно, не является догмой и при необходимости может быть изменен. Но на доске обязательно отображается владелец доски, название участка, дата последнего обновления, ключевые параметры процессов, данные по промышленной безопасности, проблемы, благодарности.
В поле «Уголок безопасности» стенда размещаются сведения о происшествиях, а также статистика по дням без происшествий и травм. В поле «Информация» появляются поздравления с днем рождения или праздником, объявления, благодарности.
Визуализация не только делает процессы легко обозримыми, но и объединяет людей, вовлеченных в совместное обсуждение возникших проблем и поиск их решений.
Охрана труда и промышленная безопасность
Основная задача направления «Охрана труда и промышленная безопасность» в рамках ПСС – добиться эффективной и непрерывной работы корпоративных стандартов безопасности на всех предприятиях холдинга. Стандарты были разработаны в 2008–2011 годах специалистами программы «Развитие культуры безопасности» совместно с американской химической компанией «Дюпон». Однако, несмотря на положительную динамику, ситуация с безопасностью на предприятиях СИБУРа все еще далека от идеальной.
80% опрошенных в 2012 году работников одного из крупных предприятий СИБУРа считают, что вопросы безопасности являются первостепенными для руководителей. Однако некоторым из опрошенных приходилось выполнять такие указания руководства, при которых нарушения правил безопасности и охраны труда были неизбежны.
Значит, ключевое значение имеет инструмент «Приверженность руководителя вопросам безопасности» (всего в направлении ОТ и ПБ сегодня 14 элементов). От того, понимает ли начальник – от мастера до генерального директора – значение стандартов, выполняет ли правила, зависит здоровье, а иногда и жизнь людей. Александр Артемьев, руководитель направления «Промышленная безопасность, охрана труда и экология» считает этот инструмент «сердцем направления». «Наша цель, – говорит он, – помочь каждому руководителю реально, в жизни, на площадке применять утвержденные принципы культуры безопасности СИБУРа».
Экспертами ПСС разработан тренинг для руководителей, ставший одним из модулей «Стандарта работы руководителя». «Можно, конечно, сказать, что это хорошо забытое старое, – рассказывает Николай Плюхин, начальник цеха на «Воронежсинтезкаучуке», – но, к сожалению, старое не выполнялось. Сейчас благодаря тренингам у людей все всплыло в голове. Например, проводилось обучение по ситуациям с микротравмами, объяснили, почему необходимо об этом говорить. У меня в цехе летом было три микротравмы: ожог о трубу с паром, порез руки и ушиб. Люди рассказали, и мы в первом случае изолировали трубу, во втором – подыскали необходимый инвентарь, а ведь раньше у дежурного слесаря не было подходящего инструмента для снятия оцинковки. То есть начали замечать то, что раньше не видели: трещина в полу, уголок торчит, все его обходят годами. Сейчас мы его убрали. Много полезного. И люди сами втягиваются в работу по безопасности, по наведению порядка».
Другой важный инструмент – расследование происшествий. Причем проводится анализ как серьезных случаев, так и совсем простых. Информационный лист составляется даже по поводу порезанной краем металлической крышки ладони, формируется список корректирующих действий:
«1. Для открывания бутылки с водой, имеющей металлическую пробку, применять тканевую или двойную бумажную салфетку.
2. При отсутствии салфетки открывать пробку, держась только за верхнюю часть пробки.
3. Рассмотреть возможность применять бутылки с водой с пластиковой пробкой».
Это, на первый взгляд, даже излишнее внимание к мелочам характеризует политику компании в области ОТ и ПБ: «Безопасность не терпит компромиссов». Если кому-то покажется, что порез ладони крышкой – это мелочь, не заслуживающая упоминания, то кто-то другой обязательно решит, что не обязательно пристегивать ремень безопасности или надевать защитные очки. Стоит счесть что-то «незначительным», «необязательным» – рано или поздно это приведет к серьезным происшествиям.
Последние, конечно, расследуются гораздо тщательнее. Список корректирующих действий здесь больше, рекомендации сменяются требованиями, устанавливаются жесткие сроки. «Речь идет о том, – объясняет Александр Артемьев, – что необходимо найти системные причины, которые привели к происшествию, чтобы в будущем оно не повторилось. Мы исходим из того, что безопасность – приоритет для компании».
«Стандартные операционные процедуры» (СОП)
Как все в производственной системе, «стандартные операционные процедуры» нужны для того, чтобы работать было удобнее. Обучение навыкам работы на том или ином оборудовании может занять долгое время. Неопытный новичок должен превратиться в квалифицированного профессионала. Но это время можно сократить, если сразу показать работнику самые удобные и эффективные приемы работы.
Что для этого нужно сделать? Предложить опытным сотрудникам, хорошо изучившим данные операции, продемонстрировать свои способы работы. В их исполнении требуется 2-3 движения там, где новичок делает 5-6. Сфотографируем пошагово операцию в исполнении мастера, напишем тут же сопутствующие требования безопасности и вывесим этот наглядный инструктаж на стенде перед рабочим местом. Теперь новый работник может в любой момент сверять свои действия с образцом.
Этот способ обучения типичным рабочим операциям гораздо комфортнее для новичка, чем разбор многостраничных технологических регламентов или практическое освоение печатных инструкций методом проб и ошибок. Свой потенциал лучше высвободить для дел, требующих нестандартного подхода, а на освоении рутинных операций стоит сэкономить время.
Если на каждую типовую операцию составить пошаговый, наглядный, краткий инструктаж (СОП), обобщив опыт лучших работников, новичка будет окружать на производстве доброжелательная обучающая среда. Полезна она будет не только новичкам, но и всем, кто готов усваивать обобщенные лучшие практики своей профессии.
Задача руководителя – попросить лучших работников поделиться опытом, зафиксировать его, обсудить и согласовать получившийся алгоритм, а затем визуализировать и расположить в рабочем пространстве. Участие носителя опыта в этом процессе, помимо коллективного признания его мастерства, предполагает денежное вознаграждение за вклад в улучшение работы предприятия.
Эксперт группы внедрения ПСС на «Томскнефтехиме» Кирилл Колков рассказывает: «Теперь для того, чтобы быстро сориентироваться в операции, достаточно посмотреть на СОП и на сам аппарат. Правда, сначала мы слышали высказывания: «Да что, картинки повесили. » Но сегодня люди говорят: «СОПы нужны». Это нововведение стало особенно полезным для молодых специалистов «Томскнефтехима». На обучение квалифицированного оператора уходит до трех лет, а такие «наглядные пособия» становятся хорошим подспорьем. Теперь, когда почти на каждом аппарате размещены СОПы, молодые специалисты могут не «дергать за рукав» каждый раз своего наставника, который тоже, разумеется, занят своей работой, а самостоятельно вспомнить последовательность рабочих действий».
Время полезной работы
Существует множество причин, по которым производственные участки не достигают максимального уровня производительности. Отсутствие спроса или сырья, переход на новую марку, останов – плановый или чрезвычайный, сбои при запуске после простоя и много чего еще. Но не всегда причины снижения производительности лежат на поверхности.
Чтобы обнаружить потери и найти способ их устранения, используется показатель «Время полезной работы» (в английской версии – Uptime). Он рассчитывается просто: отношение максимального времени работы оборудования без простоев, с максимальной производительностью и выпуском продукта надлежащего качества к общему времени работы. Его дополняют таблицы сбора данных, куда по каждому производственному участку вносятся данные по суточному выпуску продукции и ее качеству, информация о событиях, приводящих к простоям, и т.д.
Таким образом, на первом этапе нужно разработать таблицы ввода данных, подготовить автоматизированные рабочие места и обучить сотрудников. После создания достаточного массива данных проводится факторный анализ, то есть исследование причин, вызывающих снижение производительности участка. Теперь можно понять, с чем связаны те или иные потери, и одновременно рассчитать экономический эффект мероприятий по их устранению.
Инструмент ВПР позволяет сделать работу по выявлению потерь системной и результативной. Цепочка «сбор данных – анализ – выявление возможностей – принятие решений» охватывает каждый производственный процесс. Можно сразу выделить приоритетные направления, обнаружив точки для приложения инструментов бережливого производства.
О внедрении показателя ВПР на «Тобольск-Нефтехиме» рассказывает эксперт «Производственной системы СИБУРа» Иван Никулин: «В первые месяцы у многих, причем на самых разных уровнях, возникали сомнения по поводу всех этих цифр и сообщений. Приходилось объяснять спорные моменты методики сбора информации, убеждать подходить к разнесению событий по категориям неформально. Но когда на балансовой комиссии предприятия коллеги смогли увидеть результаты этой работы в виде готового анализа потерь, сомнения отпали. Очень большой интерес к результатам этого анализа проявил заместитель главного инженера по производству и сбыту. Он начал вовлекать начальников производств, а те уже начальников цехов. Благодаря анализу ВПР мы можем с цифрами в руках доказать необходимость принятия конкретных мер, согласовать необходимость улучшений и принять соответствующие решения».
Слова Ивана Никулина подтверждают результаты анкетирования на «Тобольск-Нефтехиме», в котором участвовали сотрудники предприятия, уже имевшие дело с этим инструментом. Большинство опрошенных (86%) готово к работе по сокращению потерь, 80% понимают методику, 74% считают себя ответственными за снижение потерь. Иными словами, люди быстро осознали значение инструмента и заинтересовались его активным использованием.
«Стандарт работы руководителя»
Как руководителю правильно организовать работу и сделать ее цели более понятными для подчиненных, а работнику – убедиться в том, что его руководитель выполняет все, что от него требует компания? Для этого создан «Cтандарт работы руководителя». Фактически это целый набор инструментов. В основе простой принцип – позитивные изменения достигаются за счет личного примера.
Выделены 10 обязательных для каждого руководителя практик:
Например, визуализация позволяет любому сотруднику быстро получить общее представление о том, что происходит на участке. «Она оказалась очень действенной в плане вовлечения персонала в решение производственных задач, – рассказывает Юрий Замуруев, начальник производства полиэтилена на «Томскнефтехиме». – До недавнего времени мы не задумывались, а знают ли вообще работники, какие стоят задачи перед производством, как идет выполнение плана и так далее. Сейчас стараемся во всех цехах размещать информацию о выполнении плана. На моей доске информация по выполнению месячного плана актуализируется каждый день, по годовому плану – ежемесячно».
Другой важный инструмент – линейный обход. Руководитель ежедневно посещает производственные участки, отслеживает ситуацию по доскам эффективности, обращая особое внимание на настроения людей и состояние критически важного оборудования. «А без такого контакта с производством и обратной связи от людей ты просто не узнаешь обстановку на участке или в цехе, – объясняет Константин Шураков, один из руководителей ремонтного производства «Томскнефтехима». – Сотрудники тут же, на месте представят тебе реальную картину и назовут «зависшие» проблемы. Мастер, в первую очередь, «заряжен» на выполнение рабочего плана, а у меня есть возможность немного со стороны посмотреть на те вещи, которые требуют нового подхода». На этапе внедрения такого руководителя сопровождает эксперт ПСС, помогающий выявлять проблемные зоны и возможности совершенствования.
Управление сложной беседой – навык спокойного диалога, помогающего исправить те моменты в позиции и поведении работника, которые не отвечают корпоративной культуре и утвержденным стандартам. Не нужно мелочно придираться, не стоит давить на подчиненных. Задача в том, чтобы корректировать несоответствия, поддерживая постоянную обратную связь и влияя на саму атмосферу в коллективе, формируя такие условия работы, которые стимулируют ответственное отношение к безопасности, производственным показателям, профессиональной культуре. Все же бывает, что с сотрудником нужно предметно и принципиально поговорить. Эксперты ПСС предлагают структуру такой беседы, проводят тренинги и ролевые игры, психологически готовят к ней. «Один из ярких примеров – проведение сложной беседы со слесарем на тему нарушения дисциплины. Беседа была проведена по методике стандарта работы руководителя, которая на практике оказалась не отвлеченной инструкцией, а очень практичным руководством. Сейчас человек работает без замечаний», – говорит Константин Шураков.
«Стандарт работы руководителя» помогает устанавливать прямые связи с сотрудниками на основе сознательного партнерства, а не брошенных «сквозь зубы» указаний «сверху вниз». Только личным примером можно научить людей брать на себя ответственность за хороший результат. Находясь в курсе возникающих проблем, можно вовремя организовать их обсуждение для поиска решения. Зная своих подчиненных через постоянное общение, можно выбрать верный момент, чтобы выправить положение путем разговора один на один, а не административными мерами. «Ранее рабочие были склонны считать, что руководитель прохлаждается, пока они пашут. Сейчас, благодаря введению стандартного плана работы, рабочие видят, чем конкретно и когда занимаются их руководители. Прозрачность помогает снять недоразумения», – делится Константин Шураков. «Стандарт работы руководителя», устраняя взаимное непонимание и сокращая дистанцию между руководителем и его сотрудниками, делает совместную работу более эффективной и безопасной.