что такое кумовство на работе
Кумовство: чем опасна благосклонность к родственникам и друзьям на рабочем месте
Последствия непотизма
1. Отношения могут вызвать фаворитизм или подозрения в этом.
2. Подчиненный член семьи пользуется ситуацией и не стремится к усердной работе. Также он может позволить себе не следовать указаниям вышестоящего члена семьи.
3. На почве доверия старший член семьи может не иметь желания или надобности контролировать деятельность подчиненного. Это включает и дисциплину, при необходимости, и конструктивную критику в отношении оценки работы.
Иногда случается так, что работники, находящиеся в отношениях «начальник-подчиненный», вступают в брак во время работы. Работодатели, как правило, разрешают обеим сторонам оставаться в компании, если нет открытой позиции, на которую может быть переведен один из сотрудников. Однако важно разрешать такие ситуации в каждом конкретном случае, чтобы избежать претензий по поводу дискриминации по половому признаку.
Аспекты непотизма в найме
Набор родственников нынешних сотрудников способствует увековечиванию расовых, религиозных и этнических характеристик существующей рабочей силы. Следовательно, непотистический рекрутинг может казаться дискриминационным, если текущая рабочая сила состоит преимущественно или исключительно из представителей одной расы, религии или этнической группы.
Политика против непотизма
Политика антинепотизма запрещает родственным лицам работать в одной компании или отделе. Работодатели, решившие принять такую политику, должны указать, что дела о найме родственников будут рассматриваться в каждом конкретном случае, чтобы обеспечить максимальную гибкость при рассмотрении таких ситуаций. Кроме того, политика должна содержать объяснение того, почему работодатель препятствует трудоустройству родственников, и должна описывать обстоятельства и типы отношений, охватываемых политикой. Работодатель может также включить список обстоятельств и отношений, которые будут разрешены политикой.
Почему большинство против непотизма
Существует ряд веских причин для правил против непотизма и политики «без братства». Они включают:
Образец политики против непотизма
Существует некая компания ABC, которая приветствует возможность нанимать и удерживать квалифицированных сотрудников, которые связаны друг с другом кровным родством или браком. Однако, поскольку такие отношения иногда могут создавать проблемы на рабочем месте, включая подозрения в фаворитизме и то, что, связанные отношениями, сотрудники находятся в отношениях «начальник-подчиненный». Во избежание неудобств компания ABC разработала свою политику, которая заключается в следующем.
Что такое кумовство на работе
Кумовство — предпочтение, отдаваемое родственникам и друзьям перед всеми остальными при приеме на работу и продвижении по службе — является гласной или негласной реалией деловой культуры во многих странах мира. Корреспондент BBC Capital пытается разобраться, плохо это или хорошо.
Взять хотя бы Ану Патриcию Ботин, унаследовавшую от отца должность главы испанской банковской группы Santander. Или магната Руперта Мердока, назначившего своих сыновей исполнительными директорами медийных компаний News Corp и 21st Century Fox. Или же каждого пятого члена британского парламента, который платит родственнику за выполнение обязанностей личного секретаря.
Хотя кумовство в той или иной степени можно встретить везде, в разных странах отношение к этому явлению разное.
Так, законодательство США запрещает государственным служащим нанимать на работу родственников.
На частный сектор прямой запрет не распространяется, но американские работодатели — так же, как и британские — рискуют столкнуться с дорогостоящими судебными тяжбами, если будут брать на работу преимущественно родню и друзей.
Китайское государственное агентство по противодействию коррупции проводит жесткую политику в отношении кумовства, борясь, по его собственным словам, с влиятельными «семьями», которые контролируют ключевые секторы промышленности страны.
А вот в Италии или Испании продвижение по службе благодаря личным связям, а не карьерным успехам — обычное дело. В этих странах такая практика по большей части считается приемлемой.
Валери Берсе-Прайс, урожденная швейцарка, основала консалтинговую фирму Professional Passport, помогающую компаниям преодолевать проблемы межкультурной коммуникации в коллективе.
По ее словам, в Швейцарии «принято рекомендовать или нанимать на работу друзей или родственников, и такое происходит постоянно».
Когда Валери отправилась в США получать бизнес-образование, она с удивлением услышала от тамошних преподавателей, что кумовство — это, несомненно, порочная практика, а в некоторых случаях и уголовно наказуемая.
«Пока я не приехала в Америку, я даже слова такого не знала — кумовство», — говорит она.
Когда Валери только начинала создавать свою фирму, то обнаружила, что ее американские друзья, занимающие высокие должности в ведущих компаниях, не горят желанием рекомендовать ее услуги своим деловым партнерам.
«Дело было не в том, что они не желали мне успеха, не испытывали ко мне симпатии или не верили в перспективы моего дела, — говорит Берсе-Прайс. — Просто, в соответствии с политикой их компаний, я моментально потеряла бы любые шансы на привлечение клиентов, поскольку мы с ними были на дружеской ноге».
Различия в отношении к кумовству предопределены культурными различиями. Жители стран, в которых поддержание тесных связей с родней является неотъемлемой частью национальной культуры (нередко поощряемой церковью), склонны рассматривать протекцию, оказываемую родственникам, как естественный и одобряемый обществом способ заботы о благополучии семьи.
«В Испании открытой конкуренции за рабочие вакансии практически не существует», — говорит Джо Хаслам, предприниматель и ведущий сотрудник бизнес-школы в Мадриде. Хаслам при этом живет и работает в итальянском Милане.
Он продолжает: «Помимо всего прочего, никто [в Испании и Италии] не может считать занимаемое им место на 100% принадлежащим ему — получается, что ты греешь стул для родственника, который получит эту должность после тебя. Если у кого-нибудь из членов семьи нет работы, это считается общей проблемой всей семьи. Несомненно, при таком подходе должности нередко отдаются не самым лучшим кандидатам — просто потому, что они прямо или косвенно связаны отношениями с кем-то из руководства».
У этой практики, несомненно, есть свои плюсы. Как объясняет Хаслам, семейные связи способствуют лояльности работников, так что работодателю не приходится беспокоиться о том, что талантливого сотрудника переманит конкурент.
Кроме того, нанимать персонал на основе частных рекомендаций проще и дешевле, нежели в случае открытых объявлений о приеме.
И все же повседневные проявления кумовства могут вредить экономике в целом.
Начать с того, что они отпугивают иностранных инвесторов: согласно антикоррупционному отчету ЕС за 2014 г., 67% инвесторов, работающих с греческими компаниями, видят в кумовстве «очень серьезную или довольно серьезную проблему».
Более того, согласно одному исследованию, коррупция в спайке с кумовством может стоить человеческих жизней.
Смертность детей в странах с высоким уровнем коррупции примерно на треть выше, чем там, где показатели коррупции минимальны. (выделено нами, point-v.ru)
На персональном же уровне проблемы возникают, когда человек пытается найти работу в одиночку, без знакомств и поддержки.
«Чтобы найти работу в Италии, необходимы связи, — говорит уроженец страны Габриэль Фабрицио Збалби, владелец фирмы недвижимости. — Особенно это касается выпускников учебных заведений, у которых пока нет деловых контактов. Поэтому молодые, образованные люди (около 60 тысяч в год, или семь из десяти выпускников), отчаявшись найти работу в Италии, покидают страну, чтобы работать за рубежом».
Збалби уверен, что высокий уровень безработицы в Италии является одной из основных причин отъезда выпускников — среди молодежи показатель незанятости в июне 2015 г. достиг рекордного уровня в 44,2%.
Однако играет свою роль и система повсеместного кумовства.
Опрос, проведенный в 2013 г. итальянским министерством труда, показал, что 61% компаний при найме новых сотрудников руководствуется личными рекомендациями — по словам Збалби, в бюджетном секторе некоторые должности фактически являются наследственными.
Взять хотя бы недавний скандал, когда выяснилось, что более половины преподавательского состава Университета Палермо связаны родственными отношениями хотя бы с одним из работников этого вуза.
Нанимать друзей и родственников, обладающих необходимыми для работы знаниями и умениями, — это одно. Но если их основное преимущество — родственные связи, такая практика просто не дает более квалифицированным кандидатам шанса проникнуть на рынок занятости, говорит Джейн Санли, основательница лондонской компании по найму персонала Purple Cubed.
«Такой подход может быть разрушительным для корпоративной культуры, поскольку компании не набирают людей, способных принести с собой новые идеи и технические знания, — говорит она. — Кроме того, в эпоху глобализации бизнесу приходится работать с представителями самых разных культур, что не так-то просто, если у всего персонала компании сходный жизненный и культурный опыт».
Если вас не устраивает практика кумовства на родине, можно попробовать найти работу в стране, где личные связи не имеют такого большого значения.
Именно так поступил Збалби во время рецессии 2008 г. — он уехал из Италии и создал новую компанию по торговле недвижимостью в Мексике.
«На новом месте никто не знал ни меня, ни мою компанию; тем не менее, клиенты все равно приходили к нам, убедившись в качестве нашей работы, — вспоминает он. — Чтобы такое же произошло в Италии, пришлось бы сперва поменять всю корпоративную культуру страны».
Теплое местечко для родственной души
Принято считать, что современная Россия — чуть ли не самая коррумпированная страна в мире, где все решает взятка и пресловутый блат. Поэтому многие наши доморощенные западники, наверное, искренне удивятся, если узнают, что в цивилизованной Европе и Америке существует немало компаний, в том числе весьма крупных и респектабельных, где по нашим меркам процветает матерое кумовство.
Зло или естественный закон жизни?
В нашем социальном мире существуют две главные позиции в отношении блата. Первая сводится к безусловному осуждению этой общественной язвы. Однако, положа руку на сердце, кто из нас откажется от интересной высокооплачиваемой должности, если она достается нам со служебного входа — по протекции дяди или сокурсника? По данным социологов подавляющее большинство наших граждан рассматривают счастливчиков, которым повезло сделать карьеру и нажить состояние с помощью связей или выгодного родства, как везунчиков и людей, умеющих жить. Согласно недавнему анкетированию на тему «Блат и кумовство», проведенному среди старшекурсников столичных вузов, почти никто из ребят не считает подобное явление социальным злом. Более того, почти 70 % опрошенных респондентов сошлись во мнении, что в наши дни успешно трудоустроиться можно только по знакомству, поэтому они собираются задействовать все свои соответствующие возможности. Таким образом, даже если общественная мораль это явление дружно осуждает, то на индивидуальном человеческом уровне наши люди считают такой способ поиска работы естественным и даже оптимальным (вот только, к сожалению, далеко не всем везет иметь папу банкира). Правда, большинство опрошенных молодых людей затруднились четко обозначить, что конкретно они понимают под понятием «трудоустройство по блату»: по родству, по чьей?то телефонной протекции, по рекомендательному письму с прежнего места работы или же с использованием налаженных во время учебы связей.
Разновидности блата
Персонал преуспевающих фирм могут комплектовать по разным признакам принадлежности: к семье или к учебному заведению, к футбольной команде или к одной роте. Или, например, бывает, что новых сотрудников компании подбирают исключительно по признаку землячества. Например, попасть в «грузинскую» фирму армянину просто невозможно. Да и случись такое чудо, карьеру чужаку там все равно не сделать. Бывают и элитарные формы блата. Чего стоит, например, одна весьма преуспевающая российская компания, чей совет директоров состоит исключительно только из выпускников МГУ одного года и факультета. Этакий российский вариант Гарвардского братства! В блатные избранники судьбы можно попасть, став, например, любимчиком преуспевающего рекрутингового агентства. Протеже подобных поставщиков белых воротничков для самых лучших столичных фирм кочуют с одной топовой позиции на другую и, не будучи звездами в профессии, пользуются репутацией сверхвостребованных мэтров.
Издержки кумовства
Видимо, совсем недаром в советские времена существовал жесткий запрет разводить на службе семейщину. Считалось, что присутствие на работе многочисленных родственников делает обстановку в коллективе нездоровой. Исключение составляли разве что трудовые династии на заводах и в армии.
Однако с исчезновением профкомов и парткомов блюсти кристальную чистоту трудовых рядов стало некому. Тогда кадровой политикой стал править пресловутый блат. Да и как новоявленному президенту преуспевающей коммерческой структуры не взять на работу парня, с которым вместе начинал торговать китайским барахлом на рынке? Если в своем банке он царь и бог, то может по своему усмотрению набирать угодных себе людей и легким мановением пера подписывать приговор на увольнение опальных сотрудников.
Но бизнес тем и отличается от приятной компании друзей, что для успешного дела нужны не просто милые тебе характеры и лица, а высокопрофессиональные специалисты. Семейные связи между сотрудниками очень часто самым негативным образом влияют на эффективность труда. Психологам давно известно, что зачастую родственники подсознательно продолжают в офисе утрясать семейные проблемы. Именно поэтому корпоративные правила цивилизованного бизнеса предписывают, что мужья и братья, если уж они собрались под крышей одной компании, должны работать в разных отделах или на равных должностях, чтобы им было нечего делить и мериться властью.
Другая проблема. Очень часто молодой человек или девушка, взятые по звонку, изначально позиционируют себя в коллективе как столбовые аристократы среди разночинного люда. И ведут себя соответственно этому представлению о себе: манкируют служебными обязанностями; нередко проводят весь день за компьютерным преферансом; с коллегами и порой даже непосредственным начальством ведут себя пренебрежительно и даже высокомерно: «Да вы хоть понимаете, кто меня сюда устроил?!» Уволить такую персону бывает крайне сложно. Лично мне известен пример, когда в одну преуспевающую туристическую фирму на должность помощника бухгалтера взяли дочку очень важного чина из налоговой инспекции того маленького подмосковного городка, где происходили события. При этом руководство фирмы полагало, что, беря в штат бесполезную сотрудницу, они на самом деле нанимают ее всесильного папочку. Но вскоре выяснилось, что все обстоит как раз наоборот. Налоговик при помощи дочки, регулярно поставляющей родителю компромат на своих работодателей, заимел удобную и постоянную кормушку для себя и своей семьи. В бизнесе есть такое правило: «Нет злее врага, чем вчерашний друг». Поэтому, принимая на стратегическую должность сыночка делового партнера, имейте в виду, что если между вами в будущем пробежит черная кошка, вы запросто можете почувствовать на собственной шее трепетные ручки сынка вашего бывшего приятеля.
Плюсы
Бывает, что приход в фирму потомка успешного отца-основателя дела самым благотворным образом влияет на моральную обстановку в коллективе. Современная история бизнеса знает немало примеров того, как новый символ компании одним своим появлением в президентском кресле выводил ее из жесточайшего кризиса. Так было, например, с компанией «Форд». Много десятилетий потомки Генри Форда не стояли у штурвала управления знаменитым автогигантом. Но в октябре 2001 года совет директоров утвердил Вильяма Клэя Форда — правнука основателя компании — генеральным директором всемирно известной автомобильной империи. Новый директор с первых же дней своего руководства доказал подчиненным, что у него хватка под стать дедовской. Последующие годы стали триумфальными для компании, находившейся долгое время в кризисе.
Впрочем, справедливости ради стоит признать: частенько после того как власть переходит ко второму или третьему поколению владельцев, компания начинает рушиться.
Если же продолжить разговор именно о положительных сторонах протекционизма (в частности, семейственности) в практике набора ключевых сотрудников, то давно заметили, что принятые на службу родственники быстро входят в курс дел, ведь на это работает не только их рабочее, но и семейное время.
Лишь бы на кого семейный бизнес не оставишь
«Почти половину российских компаний можно смело считать семейными, — уверен Олег Степанцев, менеджер с большим стажем крупной столичной хедхантинговой компании. — Обычно весь топ-менеджмент этих компаний составляют родственники главы и основателя дела. И хотя владельцы большинства отечественных компаний еще достаточно молоды, чтобы думать о престолонаследии, тем не менее у некоторых успешных предпринимателей уже возникает в голове трудноразрешимый вопрос преемственности. Чужаку, даже самому профессиональному, сложно доверить дело всей жизни. По этой причине основатели семейного бизнеса крайне редко обращаются за помощью к хедхантерам. Но и собственные дети не всегда могут оправдать возлагаемые на них надежды (как известно, природа на потомках гениального родителя нередко отдыхает)».
В качестве примера Степанцев привел случай из собственной практики: «Данную региональную компанию по производству медицинского оборудования нам сосватали наши партнеры в Калининградской области. Ее пожилой владелец искал кандидата себе на замену. Этому предшествовала довольно показательная история с передачей всех дел 26-летнему сыну. Основатель дела рассчитывал оставить дела на единственного отпрыска, а сам надеялся по?отечески помогать ему рулить из комфортного кресла члена совета директоров. Однако через полтора года выяснилось, что наследника больше интересует внешняя сторона жизни президента преуспевающей компании, чем, собственно, работа. Надо отдать должное, папа вовремя снял сыночка с должности, пока тот еще не успел загнать компанию в полное болото и прокутить ее активы с барышнями в лучших ресторанах города. Далее начался долгий поиск кандидата в президентское кресло. Причем нам поставили условие, чтобы искомая кандидатура устроила и отца, и сына, которого от реальных рычагов власти переместили в почетное, но совершенно декоративное кресло члена совета директоров. А вообще наследника себе надо готовить долго и тщательно, постепенно приучая его к самостоятельным решениям и грузу ответственности, знакомя с ним собственных топ-менеджеров, чтобы те не приняли папенькина сынка в штыки».
А как с этим у них?
Больше всего блат развит на Востоке. Например, для получения работы в индийской компании связи и симпатии являются решающими факторами. Для среднестатистической индийской фирмы очень характерна семейственность: в первую очередь работу получат родственники и приятели. И уж, конечно, человеку из низших каст в приличной компании не дадут место выше уборщика туалетов. Увольнение же персонала для расчистки места протеже новой жены босса — это норма.
В Италии весь частный сектор экономики давно поделен между семьями. Устроиться на важный пост на фирму — все равно что вступить в мафиозную семью — своим путь открыт, а чужакам надо долго и упорно доказывать собственную ценность и лояльность.
Ни японские, ни китайские менеджеры никогда не возьмут на работу человека с улицы. То, что мы называем блатом, протекционизмом, там — нормальное условие успешного бизнеса. Возможно, это и есть одна из естественных черт человека — стремиться окружать себя родственными душами и с подозрением относиться к чужакам?
Редеют заповедники для блатных
С кумовством в частных компаниях бороться невозможно. Сам рынок выдавливает блатных бездарей с наиболее ответственных позиций. Это в политических партиях и других консервативных по духу бюрократических структурах можно просто сидеть на теплом месте и получать за одну свою фамилию большую зарплату. Там, где от специалиста требуют результативность, на родстве и знакомствах не выедешь. Например, можно ли себе представить блатного финансового аналитика или менеджера по продажам и закупкам? Это нонсенс! И вообще, чем больше наш бизнес будет подчиняться нормальным экономическим законам, тем, видимо, меньше будет в ходу практика приема сотрудников по непрофессиональным критериям. И значит, есть надежда, что вскоре править бал в нашем обществе станет не блат, а талант и трудолюбие.
Свои и чужие: как семейственность разъедает российские компании
Как складываются « рабочие семьи»
Когда мы, сервис-дизайнеры, приходим в российские компании, то часто слышим: «Мы одна семья», «Своих не сдаем». За этими фразами скрывается культурный феномен семейственности — стойкий социальный паттерн, мешающий развиваться среднему и крупному бизнесу.
Феномен чисто российский, связанный с властью и нарушением личных границ. Мы реже встречаем его на Западе, где есть культура управления семейным бизнесом с четким распределением ролей собственников, инвесторов, управляющих. Более того, многие европейские и американские инструменты не приживаются в России именно из-за этого паттерна семейственности, который мешает сотрудничеству, сотворчеству и коллаборации равных по значимости людей.
Три маркера «семейной культуры»
Важно определить, есть ли в вашей компании маркеры «семейной культуры».
1. Нарушение границ
Руководители в семейных компаниях регулярно заходят на территорию личных и дружеских отношений, забывая о рациональных интересах сотрудников (комфорт, удобство, безопасность, этичное общение и самореализация). До сих пор часто встречаются руководители, которые на собраниях позволяют себе кричать на продавцов.
2. Зависимость карьерного роста от личных отношений
Лучшую карьеру делают те, кто умеет выстраивать личные отношения. Культура семейственности обслуживает интересы не клиента, а менеджмента компании. Сотрудникам таких компаний не до клиентов. Карьера сотрудников полностью зависит от отношений с начальством. Их главная задача — поддерживать и укреплять рабочую семью. Личное превалирует над эффективным и продуктивным. Несмотря на то что большинство руководителей в России используют доверительный стиль управления, 70% сотрудников не связывают свой успех в работе с поддержкой руководителя.
3. Самоотверженность и неоправданные ожидания
Образ семьи пробуждает у сотрудников самоотверженность и желание сделать ради нее все возможное. Но при этом все время есть ожидания, что тогда о них должны заботиться.
В западных компаниях для сотрудников естественно запросить под дополнительные задачи дополнительные ресурсы. В России же люди проявляют героизм, не запрашивают ресурсы, а потом рассказывают жертвенные истории, как они сидели каждый день до 8 часов вечера, брали работу домой, сделали вовремя, а начальник не оценил. Это подтверждает исследование мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России Motivation & Job Satisfaction Report компании Hays, согласно которому более 87% профессионалов в России работают сверхурочно и только 12% из них получают за это компенсацию.
Обманутые ожидания
Страдают от семейственности не только сотрудники, но и управленцы. Мы часто слышим от руководителей таких компаний, что сотрудники не берут на себя ответственность и не предлагают ничего нового. Причина — все тот же приоритет личных связей над рабочими.
Чтобы сотрудник был полноценным партнером компании и действительно мог внести свой вклад, компания должна признать его ценность (интеллект, энергию, опыт, социальные связи, коммуникативные навыки) и заключить с ним здоровую сделку — его нематериальный капитал в обмен на материальное вознаграждение.
Другое дело — семейные отношения. Здесь компания присваивает ценность сотрудника и использует на свое усмотрение.
К чему это приводит? К обманутым ожиданиям и неэффективности.
Как только менеджер берет на себя роль заботливого родителя, он пробуждает в сотрудниках детские паттерны: «Мой руководитель будет обо мне заботиться, понимать, поддерживать», «Если соблюдать правила, руководитель будет меня хвалить». Но в обычной семье родители не могут уволить своих детей, а в «рабочей семье» такое происходит регулярно.
Чего мы ожидаем от семьи? Безусловного понимания наших потребностей, безусловной поддержки и принятия любых наших эмоций. Мы уверены, что семья будет о нас заботиться, помогать нам развиваться и давать нам силы. Крах иллюзий неминуем.
Семья — работе помеха
«В отличие от семьи, племя имеет естественную иерархию»
Брюс Пун Тип, основатель крупнейшей туристической компании G Adventures, публично признался, что и сам когда-то называл сотрудников своей компании «семьей», пока не понял, что такие ассоциации имеют негативные последствия. Впервые он осознал это, когда ему пришлось уволить нескольких членов «рабочей семьи». Тогда он понял, что «семейный менталитет мешает принимать умные деловые и кадровые решения». Теперь его «племя» скрепляют не семейные узы, а общая цель.
«В отличие от семьи, племя имеет естественную иерархию. Каждый человек играет определенную роль и понимает свою роль в продвижении высшей цели «племени». Мы создаем четкие рамки, помогающие определить роль каждого сотрудника и объективно оценить его работу», — объяснил Пун Тип.
Вам наверняка известен тип так называемых своих людей в компании, которые давно работают и постоянно вносят деструктивные эмоции. Обычно их покрывают, несмотря на то что пользы от них мало: «Вы же понимаете, она у нас такая вспыльчивая, но уволить нельзя, ее начальство любит».
Сотрудники годами вынуждены терпеть токсичных коллег. Как в семье, когда все знают, например, что дядя Петя давно не в себе, но не могут перестать с ним общаться. Поэтому и на дни рождения его будут звать, терпеть и улыбаться, потому что «это наш дядя Петя».
Если у человека на работе сложился семейный коллектив, это может создавать проблемы в настоящей семье, где вечером уже не остается эмоциональных сил и дом становится местом восстановления для новых «трудовых подвигов».
Потерянное личное время
«Когда понятия работы и семьи размываются, всем становится неловко»
Как признается Николь Миллер из компании Buffer, она достаточно долго воспринимала свою команду как семью. Но теперь считает это неправильным и, возможно, вредным. «Когда понятия работы и семьи размываются, всем становится неловко, — объясняет Николь. — Никакая премия не может стать полноценной компенсацией за время, отнятое у семьи. Самое хорошее, что мы можем сделать — это помочь нашим товарищам по команде провести четкие границы между семьей и работой».
Мы больше не семья
«Мы команда, а не семья, — заявляет в своей знаменитой презентации основатель Netflix Рид Хастингс. — Тест, которым пользуются наши управленцы: за каких сотрудников я бы упорно держался и сражался, если бы они заявили мне, что уходят на аналогичную должность у конкурента? Эти сотрудники должны остаться. Все остальные должны получить щедрую компенсацию прямо сейчас и покинуть нас, чтобы мы открыли вакансию, на которую мы сможем найти настоящую звезду».
Хастингс мыслит как руководитель зрелой компании, которая перестала использовать дружеские и личные связи и начинает выстраивать здоровые рабочие отношения. В такой компании разговор идет на языке менеджмента:
Сотрудники учатся принимать решения, оценивать потребность в ресурсах, привлекать и запрашивать их. К этому постепенно идут и российские компании. Большинство топ-менеджеров российских компаний достигли сейчас 40–50 лет и переживают кризис среднего возраста. В свое время они закладывали в основу компаний личную преданность, нарушая свой жизненный баланс и жизненный баланс своих сотрудников.
В книге «Деловые культуры в международном бизнесе» (When Cultures Collide) британский лингвист Ричард Д. Льюис описал различия стилей лидер ов в разных странах мира. По его мнению, российские лидер ы, «используя правильных людей и личные союзы, достигают хорошего результата, однако часто в обход системы».
Пришло время меняться и пересматривать ценности. Возможно, это прозвучит пафосно, но выбор топ-менеджеров определяет развитие страны на ближайшие десять лет.
Если руководитель компании осознает, что в его бизнесе превалирует культура семейственности, ему следует:
Что противопоставить семейному подходу
Альтернативы семейному подходу лежат на поверхности.
1. Создание кроссфункциональных команд, которые объединяются под выпуск конкретного продукта по принципу максимального охвата экспертизы, максимального набора социальных и интеллектуальных человеческих капиталов.
2. Сотрудники на местах день изо дня оттачивают навык, становясь мастерами своего дела. В компании появляются наставники, которые помогают другим сотрудникам взращивать мастерство. Сегодня это самые эффективные инструменты для прорывного роста, помогающие преодолеть ограничения семейственности.
3. Переход культуры и стратегии на уровень сервиса — когда результатом каждого становится довольный клиент и сотрудник, а KPI лишь отражают эффективность продуктовых и сервисных решений.
Условно можно обозначить семь уровней, через которые проходит культура компании в своем развитии. Российские компании нередко начинают сразу говорить на уровне «миссии», не пройдя предыдущие уровни.