что такое кросс функциональный подход
Кросс-функциональное взаимодействие
Современные технологии позволяют наладить мгновенную коммуникацию, упрощая сотрудничество. Таким образом, координация работы разных сфер может быть практически исключена.
Сфера кросс-функционального взаимодействия обширна. Это могут быть повседневные задачи, единовременные проекты, работа с клиентами, продажи и многое другое. Данная система позволяет решать вопросы комплексно, внося изменения на каждом этапе реализации.
Преимущества кросс-функционального взаимодействия в том, что каждый член группы вовлечен в рабочий процесс, может реализовать себя и узнать что-то новой в смежных областях. Также повышается командный дух и доверие в коллективе.
Подобное сотрудничество может принести максимальную эффективность в компании. Однако, наладить данный процесс не так то и просто.
На начальном этапе участник группы имеет слабые представления о том, чем именно занимается его коллега. И не может в полной мере оценить их вклад. Для того-чтобы команда работала единым фронтом необходимо знакомство и общение всех участников. А также информационный портал, где каждый участник может узнать обязанности своих коллег.
Для успешной и автономной работы, руководителю группы необходимо грамотно расставить цели, задачи, этапы, сроки и наладить коммуникацию. А также распределить их по всем участникам. Работники могут находиться в разных офисах, городах или странах и важно донести информацию до каждого.
Важно знать, что кросс-функциональному взаимодействию необходимы: четкая связь и высокая квалификация участников. Работники должны уметь работать в команде, быть ответственными и автономными. В данной схеме большую роль играет доверие и общение. Ведь традиционные подходы решения возникающих проблем очень часто не работают, при подобном взаимодействии. Важно предоставить возможность работникам выполнять работу в своем привычном ритме. И создавать инструменты для совместной работы.
Стоит отметить, это метод является новшеством в сфере менеджмента, и данная модель взаимодействия подходит высокотехнологичным компания.
Agile
Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile. Part 2.
В первой статье из цикла “Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile” мы рассмотрели само понятие и явление Agile культуры, обсудили имеющиеся стереотипы и заблуждения, сформировавшиеся вокруг данного термина, а также рассмотрели принципы, лежащие в основе Agile.
Основная цель данной статьи — разобраться с явлением “кросс-функциональных команд”, понять в чем же именно заключается особенность данного подхода и что делает его столь популярным и эффективным.
Кросс-функциональные команды
Обращаясь к понятию кросс-функциональных команд мы часто сталкиваемся с большим количеством разночтений и отсутствием четкой определенности “кросс-функциональности”.
Термин “кросс-функциональная команда” берет корни из фреймворка Scrum. В то же время, опыт множества проектов показывает, что такой подход к формированию команд является оптимальным как с точки зрения скорости внедрения изменений, так и в плане оптимизации процесса разработки и снижения издержек — ключевых принципов подходов Kanban и Lean. Это позволяет применить данную концепцию и в рамках других Agile фреймворков.
В поисках определения данного термина, логичным будет обратиться к Scrum Guide (здесь и далее приводятся цитаты из официальной русскоязычной версии Scrum Guide):
Scrum‐команды являются самоорганизующимися и кросс-функциональными… Компетенций кросс-функциональной команды достаточно для выполнения полного объема работ. Под последним следует понимать весь комплекс работ в сочетании с оптимальным способом ее исполнения, необходимым для реализации бизнес‐ценности.
Прежде всего стоит обозначить, что сама сущность кросс-функциональной команды подразумевает активное участие в ней не только технических специалистов (Back-end, Front-end разработчиков и QA специалистов). Такая команда может и по возможности должна включать в себя бизнес-аналитиков, маркетологов, UX-дизайнеров и других специалистов, принимающих активное участие в проекте. Все это делается для достижения следующего немаловажного пункта из Scrum Guide:
Модель команды в Scrum предполагает минимизацию внешних зависимостей, располагая к гибкости, творчеству и продуктивности.
Роли в рамках кросс-функциональной команды
Какие же роли есть в кросс-функциональной команде? Раз уж мы начали рассмотрение данной концепции на примере Scrum, предлагаю продолжить и взять за пример состав стандартной Scrum Команды:
При этом в рамках Команды Разработки отсутствует формальное деление по “зонам ответственности” и грейдам — все являются равноценными членами команды и несут равную степень ответственности как за успехи, так и за провалы.
В некоторых командах это приводит, например, к отсутствию выделенного QA специалиста, ведь итоговое качество продукта и его соответствие ожиданиям бизнеса является ответственностью и критерием качественной работы всей команды, а не отдельно взятого специалиста. В связи с этим, широкое распространение получили такие технические практики как Test-Driven Development и Pair Programming, являющиеся частью фреймворка Extreme Programming(XP). Возможность применения практик из различных фреймворков, дополняющих базис основного — одно из главных свойств и преимуществ Agile.
Кросс-функциональный подход к формированию команды может применяться и в рамках любого другого фреймворка. Главное ограничение — размер команды. При этом оно не носит формального характера. Вы не обязаны укладываться в рекомендованный Scrum Guide размер “3–9 человек”, но всегда стоит помнить про формулу, предлагаемую нам Project Management Body of Knowledge (PMBOK):
Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта.
Таким образом, для команды из 10 участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45, для 9 человек — 36, и так далее. В справедливости данной формулы не трудно убедиться. Возьмите стандартный набор инструментов коммуникации внутри команды:
Прибавьте к этому такие варианты как CRM-система, использование разных мессенджеров для общения внутри команды и с Заказчиком, телефон и любые другие варианты, которые есть в Вашей компании, и цифра стремительно пойдет вверх.
На мой взгляд, оптимальный размер команды равен 5+/-2 человека.Стоит учитывать, что в рамках Scrum роли Scrum Master’а и Product Owner’а вынесены за пределы команды разработки и не учитываются при определении размера команды.
Преимущества кросс-функционального подхода
Каковые же преимущества кросс-функциональных команд над классическими?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вернемся к нашему списку принципов, лежащих в основе Agile культуры, который мы озвучили в первой статье цикла. Грамотное применение данного подхода позволяет реализовать сразу половину из них:
Собираем кросс-функциональную “команду мечты”
Конечно я не смогу дать Вам универсальный рецепт состава команды на все случаи жизни. Вместо этого я предлагаю кое-что получше — перечень инструментов и факторов, которые стоит подготовить и/или принять во внимание при формировании кросс-функциональной команды для Вашего продукта или проекта.
Следующие факторы должны помочь убедиться что все, кто нужен для работы над проектом, на борту:
Надеюсь в данной статье Вы смогли найти для себя весомые доводы в пользу кросс-функционального подхода к формированию команд или ответы на вопросы о данном подходе.
В следующей статье из цикла мы рассмотрим принцип, лежащий в основе работы кросс-функциональных команд — самоорганизацию.
Зачем HR-специалисту становиться «расческой», или Кросс-функциональность как конкурентное преимущество
Что такое кросс-функциональность и чем она хороша
В интернете можно встретить термин «люди-расчески» — это про тех специалистов, которые оттачивают знания сразу в нескольких сферах. Признаюсь, что такое название мне не близко, однако в своей работе я замечаю стойкий спрос на кросс-функциональных специалистов. Это может быть юрист, обладающий знаниями в области психологии конфликтов, логист, разбирающийся в экономике или sales-менеджер с экспертизой в аналитике.
Вы слышали разговоры о том, что через какое-то время специалистов заменят роботы? Так вот, не заменят, или, вернее, заменят не всех. Машине можно передать рутинные процессы, но творческая деятельность, генерация новых идей и умение в сложной ситуации найти необычное решение останется за человеком.
Кросс-функциональный специалист, работающий на стыке двух или более сфер, — это как раз такой незаменимый «винтик». Он ведет свою карьеру по пути, по которому до него либо вообще никто не шел, либо шло очень ограниченное количество людей. Он постоянно сталкивается с новыми вызовами и обладает принципиально новым, уникальным опытом.
Например, специалист по маркетингу, в обязанности которого входит подготовка новостей, пресс-релизов и контента для рассылки по клиентской базе, начинает заниматься программированием и версткой сайта компании. В какой-то момент он становится уникальным профи на стыке маркетинга и ИТ.
Развитие в новой сфере может стать хорошим вариантом для человека, который достиг карьерного потолка или столкнулся с эмоциональным выгоранием. В этом случае подумайте, в каких близких отраслях или даже соседних отделах можно применить ваши знания? Универсальный пример: вместо того чтобы увольняться, секретарь может продолжить развитие в рамках своей компании на позиции младшего маркетолога или аналитика.
Зачем кросс-функциональность HR-менеджеру
Сфера HR остро нуждается в кросс-функциональных менеджерах. Успешные HR-специалисты постигают основы маркетинга и учатся грамотно применять самые разные маркетинговые инструменты — от «воронок» до исследований и таргетинга, чтобы сделать поиск специалистов эффективнее и быстрее. Марчар, или HR-маркетолог, — это уже не столько новый тренд, сколько новая реальность, объявления о поиске таких специалистов постоянно появляются на hh.ru.
Растет спрос на HR-специалистов с опытом и экспертизой в ИТ-сфере. Знание основ программирования дает новые инструменты для оптимизации поиска и найма, рынок диджитал-инструментов для управления персоналом растет, и для того, чтобы ориентироваться в них и грамотно использовать, нужны навыки работы с высокими технологиями и глубинное понимание диджитал-процессов.
Чтобы выигрывать в борьбе за таланты, компании серьезно работают над своим работодательским брендом. Представьте, какую пользу делу может принести HR-специалист, который знает современные тренды, умеет анализировать целевую аудиторию, проводить исследования, «упаковывать» и доносить уникальное предложение работодателя до потенциальных сотрудников самым эффективным способом. Такой человек, сочетающий функции HR-специалиста, социолога, маркетолога и порой SMM-специалиста, на рынке труда обладает мощным конкурентным преимуществом.
Как стать кросс-функциональным
В первую очередь — задуматься над тем, чем вам действительно нравится заниматься. Решение стать кросс-функциональным специалистом — отличная возможность чуть больше полюбить свою работу, добавив в нее той деятельности, которая приносит вам удовольствие.
Может, вы увлекаетесь словесностью, много читаете и друзья часто говорят, что вы хорошо пишете? Или следите за трендами в социальных сетях и смотрите вебинары для эсэмэмщиков? А может, у вас есть чувство вкуса и вам интересен дизайн сайтов? Все эти навыки можно отточить и развить с пользой для карьеры и для компании.
Не обязательно и даже не нужно сразу идти на второе высшее. Присмотритесь к краткосрочным курсам, интенсивам, мастер-классам от профи.
Не гонитесь за модой и не уходите в какую-то сферу просто потому, что «все так делают». Повальное увлечение языком программирования Python привело к тому, что рынок стал перенасыщен «питонистами», тогда как хорошие программисты на более сложном языке JAVA по-прежнему в дефиците.
Следуйте за своим интересом, учитесь, пробуйте, находите что-то новое, становитесь уникальными экспертами — и это обязательно принесет результат.
Кросс-функциональная команда. Повышаем эффективность работы
Самое простое определение кросс-функциональной команды это – группа людей, состоящая из сотрудников разных подразделений компаний, например, продажи, маркетинг, сервис и производство. Подобные команды могут существовать в различных формах, однако, чаще всего, они создаются в рамках рабочих групп, которые принимают решение на более низком уровне, нежели принято в компании, и могут быть как основой организационной структуры компании, так и служить дополнением к основной иерархической системе организации.
В современных условиях, кросс-функциональные команды являются наиболее эффективным и правильным механизмом для реагирования на быстро меняющиеся потребности рынка. Практика показывает, что большинство организаций, выстроенных по функциональному принципу, испытывают сложности при создании межструктурных проектных групп.
Ищете тренинги для развития кросс-функциональных команд в компании?
Напишите нам, и в ближайшее время мы презвоним и расскажем, какие программы лучше всего подойдут именно под Вашу задачу!
ИСТОРИЯ
Использование кросс-функциональных команд не так уж ново. Впервые подобный формат применила компания Northwestern Mutual Life в 1950-х годах. Генеральный директор компании собрал в одной команде представителей актуарного, финансового, инвестиционного и других подразделений для изучения влияния компьютеров и компьютерных технологий на бизнес-мир. В результате работы данной кросс-функциональной команды, Northwestern стала одной из первых компаний в стране, создавшей подразделение информационных систем, которое предоставило компании серьезное конкурентное преимущество. В настоящее время, компания опирается на работу кросс-функциональных команд практически во всех аспектах своей деятельности. Рост популярности подобных команд продолжался до 1980-х, когда быстрая реакция и повышенная производительность стали критичны для всех отраслей, и возникновение подобных команд стало необходимостью.
Кросс-функциональные команды похожи на обычные рабочие группы, но отличаются от них в нескольких важных аспектах.
Процесс принятия решений, используемый межфункциональными командами, действующими вместе, сокращается за счет увеличения знаний на более низких уровнях компании, сокращения числа доработок и переделок, вызванных несогласованностью, формализованных действий по передачи информации и задания в другое подразделение и улучшения потока связи. Увеличение количества знаний влечет за собой дополнительное улучшение потенциальных будущих решений, поскольку позволяет лучше согласовывать всю деятельность с корпоративной стратегией и целями компании.
Представьте себе классическую ситуацию по разработке нового каталога продукции. В нашем случае мы представим, что задача стоит перед бренд-менеджером. Как руководитель, он прекрасно знает о цели компании, всецело разделят её миссию и помнит о позиционировании. Но компания большая, и продукции много, с частью бренд-менеджер мог просто не работать и не знает, как обстоят её дела на рынке. Здесь будет уместна помощь отдела продаж с их обширной экспертизой по продукту. В компании могут быть постоянные акции, определённые скидки и сезонные предложения, безусловно, бренд-менеджер помнит и знает о большей части предложений и акций компании, но человеческий фактор всегда имеет место быть и экспертиза отдела маркетинга и рекламы будет совсем не лишней. В ближайшее время может планироваться запуск новой продукции, о которой отдел разработок не стал сообщать коллегам, посчитав информацию не столь существенной для их работы в настоящее время, а сделать анонс в каталоге было бы неплохо. Конечно, все эти моменты спокойно можно выяснить, потратив кучу усилий и времени, ходя из отдела в отдел, пересказывая обрастающую подробностями задачу и получая всё новую и новую информацию. В этом потоке можно упустить интересные идеи или не придать должного значения важной информации. Собрав всё воедино и подготовив концепт, задача плавно переходит к дизайнерам. Они не знают всей картины, им не с кем поделиться своими идеями и у них не так много времени, чтобы выполнить срочную задачу. Вся эта ситуация звучит удручающе.
А давайте представим себе, что разработка каталога легла на плечи целой команды, естественно, кросс-функциональной. Представители подразделений знают о задаче, способны сразу поделиться всей необходимой информацией и дополнительно ответить на уточняющие вопросы, они точно знают, чья экспертиза сможет помочь, и могут предложить дельные идеи. Дизайнер сможет заблаговременно приступить к работе, начав также генерировать идеи, подбирать необходимые фотографии, пополнять свой каталог недостающими фото и консультировать по вопросам визуальной составляющей. В таком случае, шансы выполнить работу качественно и вовремя не просто выше, появляется уверенность в том, что выполненная задача превзойдет ожидания руководства и будет максимально отвечать условиям рынка, соответствуя всем корпоративным требованиям и стандартам.
Одно из популярных применений кросс-функциональных команд – создание культуры «полного качества», которая позволяет пересмотреть и реорганизовать процедуры компании, улучшить качество продукции и услуг, изучить проблему продукта или разработать и улучшить отношения с клиентами, сократить время на закупки товаров и услуг и внедрить новые продукты.
Кросс-функциональные команды: возможности и ограничения. Что ими движет и что их разрушает?
В первой части этой статьи мы рассказали о крупном исследовании, посвященном тому, какие результаты дает сегодня кросс-функциональный подход, и почему три четверти команд не справляются с задачами, возложенными на них.
В этой части разберем другой аспект этой проблемы: любой подход имеет свои достоинства и ограничения, и если мы не используем по максимуму то, что он может дать, не учитываем того, где его целесообразно использовать, а где нет, мы рискуем не справиться с управлением, и тогда проект не даст запланированного результата.
Кросс-функциональная команда объединяет людей с различным профессиональным опытом для совместной работы по достижению общей цели. Она включает представителей разных уровней организации, но также может включать и внешних сотрудников.
В подобных командах поощряется обмен знаниями, сотрудничество, дается возможность проявить творческие способности в команде. Но несмотря на то, что все так хорошо звучит, большинству из таких команд, судя по всему, суждено стать на самом деле дисфункциональными.
Нет никаких сомнений в том, что кросс-функциональные команды имеют свои преимущества, и одно из самых существенных — это взаимозаменяемость и возможность использовать ресурс каждого. Однако и у них есть свои недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.
Кросс-функциональные команды ограничены, когда мы говорим о разработке продукта и о необходимости принимать оперативные решения о переходе на следующий уровень. Такие команды по своей природе не в состоянии выполнить этот шаг. Они могут реализовать заранее известный проект и качественно выполнять требуемые задачи, но не могут совершить нечто принципиально новое, нестандартное. Свежие идеи не являются их сильной стороной. У ее членов для этого, как правило, просто недостаточно опыта.
Для такой команды проект ограничен ее задачами. Привлечение новых технологий, инноваций, новых подходов к работе — это не инициатива межфункциональной команды, потому что она в этом не компетентна.
Для чего же они подходят и с чем они справляются лучше всего? Кросс-функциональные команды предназначены для сопровождения существующего продукта, который не требует слишком резкого развития. Проще говоря, это команда исполнителей, а не новаторов. В пределах своих компетенций они способны к творчеству, но оно довольно ограничено, а сами они ведут к заранее запрограммированному итогу.
Чем больше проект, тем ниже производительность кросс-функциональной команды. Это связано с тем, что на длинных промежутках сотрудники сталкиваются со снижением мотивации. Этот подход более удобен для коротких дистанций, нежели для марафонов. То же самое касается и объемов проекта: чем он больше, тем сложнее становится команде удерживать внимание на всех процессах и быть в курсе прогресса по достижению результата. Если проект слишком глобален, он требует привлечения в команде целого ряда специалистов в каждой области и по сути может претендовать на статус отдельного бизнеса, поскольку бизнес тоже является своего рода проектом. Но специфика кросс-функционального подхода как раз в том и состоит, чтобы добиваться результата в конкретном секторе деятельности по конкретной задаче усилиями команды, где каждый обладает отличным от других набором компетенций.
Для их успеха должны иметь место два ключевых фактора: мотивация и лидерство.
Менеджмент имеет большое значение для такой команды. Команде нужен сильный руководитель. Сильное лидер ство существенно повышает эффективность проекта.
Мотивация здесь — довольно сложный вопрос. С людьми нужно поступать осторожно: оказываясь в составе кросс-функциональной команды, довольно быстро можно столкнуться с растущим недовольством. Причина довольно проста, и она заключается в отсутствии профессионального роста за счет участия в проектной команде, и большинству это не нравится. Вы ограничены тем, что вы делаете внутри своей команды. Хотя, когда вы являетесь частью функционального офиса, помимо вашей работы над проектом, у вас есть возможность управлять развитием собственных компетенций. Не каждый член команды способен это понять, большинству требуется помощь лидер а.
Когда команда ориентирована на проекты, любой профессиональный рост довольно ограничен, особенно если проект не предусматривает каких-либо передовых инноваций. И, естественно, ценность такого проекта для людей снижается.
Немаловажный аспект мотивации сотрудника — материальное вознаграждение. Если обратить внимание на модели вознаграждения, которые основаны на индивидуальном вкладе каждого, они работают хуже всего именно для кросс-функциональных команд. Когда вы привносите ценность в какую-то часть проекта, это можно измерить. Но если вы все вместе работаете над общей целью, то личный вклад каждого члена команды трудно оценить. И если ваш бонус в обычной ситуации соотносится с производительностью, это не сработает в случае с кросс-функциональной командой.
Какое решение здесь возможно? Не нужно избегать ротации, следует перемешивать членов команды, — это позволит избежать ее разрушения. Измените проект, контекст. Как раз это и может решить проблему недовольства внутри команды. Они меняют область приложения усилий, приобретают новые знания и опыт, что в свою очередь положительно влияет на их работу.
Итак, какие же выводы можно сделать?
Подход, предполагающий формирование кросс-функциональных команд в бизнесе, очень эффективен, но, как и любой другой, имеет свои ограничения. К сегодняшнему дню удалось накопить достаточно опыта для того, чтобы перейти от стадии стихийной “моды” на его применение к технологичному и целесообразному использованию. Внедрение этого подхода сегодня имеет исчислимый набор инструментов и может дать бизнесу существенный прирост с точки зрения эффективности использования человеческих ресурсов, талантов и компетенций, а также с позиции экономической целесообразности.
Если вы задумываетесь о создании кросс-функциональных команд в вашей компании, обратите внимание на новую бизнес-игру “Тайна Девоншира”, которая была специально разработана для того, чтобы сделать кросс-функциональное взаимодействие максимально эффективным. Эмпирическое обучение пользуется огромной популярностью именно в связи с тем, что позволяет реализовать задачи по развитию сотрудников в максимально сжатое время, и прекрасно дополняется традиционными тренингами.
Хотите знать, как именно эмпирический формат обучения поможет в формировании эффективной кросс-функциональной команды?
Напишите нам! Мы будем рады подробно рассказать о всех возможностях наших бизнес-игр и симуляций и показать все преимущества подобного подхода к развитию персонала.