что такое кросс функциональная команда
Agile
Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile. Part 2.
В первой статье из цикла “Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile” мы рассмотрели само понятие и явление Agile культуры, обсудили имеющиеся стереотипы и заблуждения, сформировавшиеся вокруг данного термина, а также рассмотрели принципы, лежащие в основе Agile.
Основная цель данной статьи — разобраться с явлением “кросс-функциональных команд”, понять в чем же именно заключается особенность данного подхода и что делает его столь популярным и эффективным.
Кросс-функциональные команды
Обращаясь к понятию кросс-функциональных команд мы часто сталкиваемся с большим количеством разночтений и отсутствием четкой определенности “кросс-функциональности”.
Термин “кросс-функциональная команда” берет корни из фреймворка Scrum. В то же время, опыт множества проектов показывает, что такой подход к формированию команд является оптимальным как с точки зрения скорости внедрения изменений, так и в плане оптимизации процесса разработки и снижения издержек — ключевых принципов подходов Kanban и Lean. Это позволяет применить данную концепцию и в рамках других Agile фреймворков.
В поисках определения данного термина, логичным будет обратиться к Scrum Guide (здесь и далее приводятся цитаты из официальной русскоязычной версии Scrum Guide):
Scrum‐команды являются самоорганизующимися и кросс-функциональными… Компетенций кросс-функциональной команды достаточно для выполнения полного объема работ. Под последним следует понимать весь комплекс работ в сочетании с оптимальным способом ее исполнения, необходимым для реализации бизнес‐ценности.
Прежде всего стоит обозначить, что сама сущность кросс-функциональной команды подразумевает активное участие в ней не только технических специалистов (Back-end, Front-end разработчиков и QA специалистов). Такая команда может и по возможности должна включать в себя бизнес-аналитиков, маркетологов, UX-дизайнеров и других специалистов, принимающих активное участие в проекте. Все это делается для достижения следующего немаловажного пункта из Scrum Guide:
Модель команды в Scrum предполагает минимизацию внешних зависимостей, располагая к гибкости, творчеству и продуктивности.
Роли в рамках кросс-функциональной команды
Какие же роли есть в кросс-функциональной команде? Раз уж мы начали рассмотрение данной концепции на примере Scrum, предлагаю продолжить и взять за пример состав стандартной Scrum Команды:
При этом в рамках Команды Разработки отсутствует формальное деление по “зонам ответственности” и грейдам — все являются равноценными членами команды и несут равную степень ответственности как за успехи, так и за провалы.
В некоторых командах это приводит, например, к отсутствию выделенного QA специалиста, ведь итоговое качество продукта и его соответствие ожиданиям бизнеса является ответственностью и критерием качественной работы всей команды, а не отдельно взятого специалиста. В связи с этим, широкое распространение получили такие технические практики как Test-Driven Development и Pair Programming, являющиеся частью фреймворка Extreme Programming(XP). Возможность применения практик из различных фреймворков, дополняющих базис основного — одно из главных свойств и преимуществ Agile.
Кросс-функциональный подход к формированию команды может применяться и в рамках любого другого фреймворка. Главное ограничение — размер команды. При этом оно не носит формального характера. Вы не обязаны укладываться в рекомендованный Scrum Guide размер “3–9 человек”, но всегда стоит помнить про формулу, предлагаемую нам Project Management Body of Knowledge (PMBOK):
Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта.
Таким образом, для команды из 10 участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45, для 9 человек — 36, и так далее. В справедливости данной формулы не трудно убедиться. Возьмите стандартный набор инструментов коммуникации внутри команды:
Прибавьте к этому такие варианты как CRM-система, использование разных мессенджеров для общения внутри команды и с Заказчиком, телефон и любые другие варианты, которые есть в Вашей компании, и цифра стремительно пойдет вверх.
На мой взгляд, оптимальный размер команды равен 5+/-2 человека.Стоит учитывать, что в рамках Scrum роли Scrum Master’а и Product Owner’а вынесены за пределы команды разработки и не учитываются при определении размера команды.
Преимущества кросс-функционального подхода
Каковые же преимущества кросс-функциональных команд над классическими?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вернемся к нашему списку принципов, лежащих в основе Agile культуры, который мы озвучили в первой статье цикла. Грамотное применение данного подхода позволяет реализовать сразу половину из них:
Собираем кросс-функциональную “команду мечты”
Конечно я не смогу дать Вам универсальный рецепт состава команды на все случаи жизни. Вместо этого я предлагаю кое-что получше — перечень инструментов и факторов, которые стоит подготовить и/или принять во внимание при формировании кросс-функциональной команды для Вашего продукта или проекта.
Следующие факторы должны помочь убедиться что все, кто нужен для работы над проектом, на борту:
Надеюсь в данной статье Вы смогли найти для себя весомые доводы в пользу кросс-функционального подхода к формированию команд или ответы на вопросы о данном подходе.
В следующей статье из цикла мы рассмотрим принцип, лежащий в основе работы кросс-функциональных команд — самоорганизацию.
Кросс-функциональные команды: возможности и ограничения. Что ими движет и что их разрушает?
В первой части этой статьи мы рассказали о крупном исследовании, посвященном тому, какие результаты дает сегодня кросс-функциональный подход, и почему три четверти команд не справляются с задачами, возложенными на них.
В этой части разберем другой аспект этой проблемы: любой подход имеет свои достоинства и ограничения, и если мы не используем по максимуму то, что он может дать, не учитываем того, где его целесообразно использовать, а где нет, мы рискуем не справиться с управлением, и тогда проект не даст запланированного результата.
Кросс-функциональная команда объединяет людей с различным профессиональным опытом для совместной работы по достижению общей цели. Она включает представителей разных уровней организации, но также может включать и внешних сотрудников.
В подобных командах поощряется обмен знаниями, сотрудничество, дается возможность проявить творческие способности в команде. Но несмотря на то, что все так хорошо звучит, большинству из таких команд, судя по всему, суждено стать на самом деле дисфункциональными.
Нет никаких сомнений в том, что кросс-функциональные команды имеют свои преимущества, и одно из самых существенных — это взаимозаменяемость и возможность использовать ресурс каждого. Однако и у них есть свои недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.
Кросс-функциональные команды ограничены, когда мы говорим о разработке продукта и о необходимости принимать оперативные решения о переходе на следующий уровень. Такие команды по своей природе не в состоянии выполнить этот шаг. Они могут реализовать заранее известный проект и качественно выполнять требуемые задачи, но не могут совершить нечто принципиально новое, нестандартное. Свежие идеи не являются их сильной стороной. У ее членов для этого, как правило, просто недостаточно опыта.
Для такой команды проект ограничен ее задачами. Привлечение новых технологий, инноваций, новых подходов к работе — это не инициатива межфункциональной команды, потому что она в этом не компетентна.
Для чего же они подходят и с чем они справляются лучше всего? Кросс-функциональные команды предназначены для сопровождения существующего продукта, который не требует слишком резкого развития. Проще говоря, это команда исполнителей, а не новаторов. В пределах своих компетенций они способны к творчеству, но оно довольно ограничено, а сами они ведут к заранее запрограммированному итогу.
Чем больше проект, тем ниже производительность кросс-функциональной команды. Это связано с тем, что на длинных промежутках сотрудники сталкиваются со снижением мотивации. Этот подход более удобен для коротких дистанций, нежели для марафонов. То же самое касается и объемов проекта: чем он больше, тем сложнее становится команде удерживать внимание на всех процессах и быть в курсе прогресса по достижению результата. Если проект слишком глобален, он требует привлечения в команде целого ряда специалистов в каждой области и по сути может претендовать на статус отдельного бизнеса, поскольку бизнес тоже является своего рода проектом. Но специфика кросс-функционального подхода как раз в том и состоит, чтобы добиваться результата в конкретном секторе деятельности по конкретной задаче усилиями команды, где каждый обладает отличным от других набором компетенций.
Для их успеха должны иметь место два ключевых фактора: мотивация и лидерство.
Менеджмент имеет большое значение для такой команды. Команде нужен сильный руководитель. Сильное лидер ство существенно повышает эффективность проекта.
Мотивация здесь — довольно сложный вопрос. С людьми нужно поступать осторожно: оказываясь в составе кросс-функциональной команды, довольно быстро можно столкнуться с растущим недовольством. Причина довольно проста, и она заключается в отсутствии профессионального роста за счет участия в проектной команде, и большинству это не нравится. Вы ограничены тем, что вы делаете внутри своей команды. Хотя, когда вы являетесь частью функционального офиса, помимо вашей работы над проектом, у вас есть возможность управлять развитием собственных компетенций. Не каждый член команды способен это понять, большинству требуется помощь лидер а.
Когда команда ориентирована на проекты, любой профессиональный рост довольно ограничен, особенно если проект не предусматривает каких-либо передовых инноваций. И, естественно, ценность такого проекта для людей снижается.
Немаловажный аспект мотивации сотрудника — материальное вознаграждение. Если обратить внимание на модели вознаграждения, которые основаны на индивидуальном вкладе каждого, они работают хуже всего именно для кросс-функциональных команд. Когда вы привносите ценность в какую-то часть проекта, это можно измерить. Но если вы все вместе работаете над общей целью, то личный вклад каждого члена команды трудно оценить. И если ваш бонус в обычной ситуации соотносится с производительностью, это не сработает в случае с кросс-функциональной командой.
Какое решение здесь возможно? Не нужно избегать ротации, следует перемешивать членов команды, — это позволит избежать ее разрушения. Измените проект, контекст. Как раз это и может решить проблему недовольства внутри команды. Они меняют область приложения усилий, приобретают новые знания и опыт, что в свою очередь положительно влияет на их работу.
Итак, какие же выводы можно сделать?
Подход, предполагающий формирование кросс-функциональных команд в бизнесе, очень эффективен, но, как и любой другой, имеет свои ограничения. К сегодняшнему дню удалось накопить достаточно опыта для того, чтобы перейти от стадии стихийной “моды” на его применение к технологичному и целесообразному использованию. Внедрение этого подхода сегодня имеет исчислимый набор инструментов и может дать бизнесу существенный прирост с точки зрения эффективности использования человеческих ресурсов, талантов и компетенций, а также с позиции экономической целесообразности.
Если вы задумываетесь о создании кросс-функциональных команд в вашей компании, обратите внимание на новую бизнес-игру “Тайна Девоншира”, которая была специально разработана для того, чтобы сделать кросс-функциональное взаимодействие максимально эффективным. Эмпирическое обучение пользуется огромной популярностью именно в связи с тем, что позволяет реализовать задачи по развитию сотрудников в максимально сжатое время, и прекрасно дополняется традиционными тренингами.
Хотите знать, как именно эмпирический формат обучения поможет в формировании эффективной кросс-функциональной команды?
Напишите нам! Мы будем рады подробно рассказать о всех возможностях наших бизнес-игр и симуляций и показать все преимущества подобного подхода к развитию персонала.
Как сформировать кросс-функциональную команду
Воплощение большинства бизнес-проектов требует широкого спектра навыков и знаний. Если вы руководите таким проектом, то практически обязательно вам приходится управлять группой представителей разных профессий. Они могут быть частью вашей организации, представлять различные подразделения вашей компании или работать в совсем отдельных структурах. Откуда бы они ни были, они объединены в то, что называется «межфункциональной» или «кросс-функциональной» командой.
Как менеджер проекта, над которым работает команда, вашей задачей является организация членов команды с тем, чтоб превратить их эффективную и слаженную группу специалистов, способную достичь целей, поставленных перед проектом. Сложная задача? Бесспорно, сложная — даже запутанная и трудоемкая. Однако, если следовать определенным правилам, сплочение команды может стать вполне благодарным занятием, а также более легким и вполне успешным. В этой статье изложены самые основные моменты.
Что необходимо знать
Я новичок в менеджменте проектов и мне необходимо сформировать кросс-функциональную команду. С чего мне начать и как найти подходящих людей?
Начните с того, какие задачи ставит перед собой проект и каких навыков требует их выполнение. Затем присмотритесь к сотрудникам и определите, кто из них обладает необходимыми знаниями и энтузиазмом. В то же время необходимо определить, требует ли проект привлечения сотрудников извне. После этого надо нанять людей, которые вам подходят, — для этого может понадобится разного рода одобрение вашего и их начальства. Очевидно, что список кандидатов может сильно разниться в зависимости от характера проекта и объемов необходимой работы.
Если, например, вам необходимо совершить переезд в более подходящее для проекта рабочее помещение, то вам скорее всего понадобятся планировщики, упаковщики, грузчики, электрики, специалисты по установке оборудования, специалисты по телекоммуникациям и т.п. Вероятно, вашим новым сотрудникам нужно будет переехать из разных подразделений компании, потому что вы выбрали именно тех, у кого есть необходимые знания и навыки и тех, кто готов хорошо выкладываться.
Вполне вероятно, что человек, заинтересованный в выполнении проекта — то есть тот, кто назначил вас руководителем, — будет вашим союзником и поможет вам выбрать необходимых людей и нанять их.
Как соблюсти правильные пропорции личностных качеств и знаний в команде проекта?
Это правильный ход мыслей! Взаимодействие разных по характеру личностей во время работы может внести разлад в общее дело, или даже совсем застопорить его. В конечном счете может оказаться, что то, как члены команды взаимодействуют между собой, было гораздо важнеей тех знаний, которыми они обладали.
Так какие же типы личностей должны быть присущи членам новой команды?
Начнем с десятка стандартных командных ролей, выделенных доктором Мередитом Белбином, выдающимся британским автором книг о бизнесе, преподавателем и консультантом. Эта классификация появилась благодаря его исследованию, проведенному в конце 1960-х годов. Классификация прошла проверку временем и по сей день актуальна по обе стороны Атлантики.
В идеале, пропорции личностей указанных типов должны быть разумно соблюдены, поскольку если представителей одного типа будет больше, это может создавать проблемы. Представьте себе команду, состоящую из судей или испытателей! И помните о том, что один член команды может выполнять несколько ролей одновременно.
Так что не переживайте, если в вашей команде по несколько человек на одну роль — это тоже можно использовать. Скажем, можно разбить команду на более мелкие подгруппы, каждая из которых будет заниматься определенными аспектами работы и делать таким образом вклад в общее дело.
Что делать дальше
Ознакомьтесь со стадиями формирования команды
С момента формирования команда проходит через ряд этапов, и на каждом из них могут возникать сонмы проблем и испытаний.
Например, ваша команда пытается разрешить запутанную дилемму, в процессе чего, естественно, возникают конфликты и споры. Если вы вовремя поймете, что это просто такой период развития внутрикомандных отношений, а не будете ломать голову на тем, как успокоить сотрудников, — вы гораздо легче сможете оценить объем необходимой работы, а не тратить время на конфликты.
На стадии устаканивания необходимо подтолкнуть команду в нужную сторону
Для каждой команды необходимо определить вектор. Векторы — это как бы направляющие, и каждый из членов получает свою такую направляющую, руководствуюясь собственными представлениями, мыслями и стремлениями. Для команды было бы катастрофой, если бы все векторы были направлены в разные стороны, и даже если один из членов команды движется в противоположном направлении, это может сослужить дурную службу.
Одна из первостепенных задач менеджера проекта — заставить всех двигаться в одном направлении, чтобы достичь общих целей — это называется «направленность». Хоть это и очевидно, все равно удивляет количество проектов, которые терпят неудачу из-за того, что члены команд тянут одеяло на себя, и на это никто толком не реагирует.
Что мотивирует, а что раздражает членов команды
Мотивация крайне важна для того, чтоб команда работала эффективно и гармонично. Исследования мотивирования показывают, что мотиваторы и демотиваторы — это не совсем связанные вещи. Нечто способное мотивировать людей и подпитывать их энтузиазм — это не всегда то, при отсутствии чего они будут чувствовать неудовлетворение, недовольство и апатию.
Вот список из десяти мотиваторов для членов проектной команды и десяти демотиваторов.
(Из книги Р.Дж. Юрзака «Мотивация в проектах»)
Держите в памяти эти списки, пройдитесь с ними по списку сотрудников и подумайте, что могло бы наилучшим образом промотивировать каждого из них по отдельности или в небольших группах. Затем подумайте, какие из демотиваторов присутствуют на вашеи проекте. Наконец, подумайте, как можно усилить эффект от положительных явлений и снизить влияние негативных.
Делегируйте, но не забывайте контролировать
Делегирование полномочий — еще один важнейший инструмент руководства проектной командой. Раздавать задания — что и является сутью делегирования — кажется очень просто, но далеко не все справляются с этим, особенно, в начале.
Секрет успешного делегирования в том, чтоб почувствовать себя в шкуре членов команды. Скажем, вы опытный и ответственный профессионал, вы хорошо разбираетесь в своей работе и любите ее, но над вами стоит менеджер проекта, который постоянно заглядывает вам через плечо, готовый заранее раскритиковать каждый следующий ваш шаг! Или, к примеру, вы совсем новичок, неуверенный в себе, своих способностях и обязанностях, а над вами стоит руководитель, который умывает руки и ждет, выплывете вы сами, или утонете. Как бы вы вели себя в каждой из ситуаций?
Делегирование требует правильного баланса между контролем и независимостью
Потому, помимо советов по делегированию, запомните еще и правила контроля за выполнением.
Быстро решайте конфликтные ситуации
Чего стоит избегать
Невовлечение коллег в первоначальное планирование
Устанавливать все правила самостоятельно, диктовать методы без обсуждения с командой — это поиск неприятностей на свою голову. Вы собрали этих людей вместе, потому что они опытны и хорошо разбираются в своей работе — так вовлекайте же их в общее дело с самого начала. Они не только преоставят информацию и полезные идеи, но еще и почувствуют себя соавторами общего плана, что поможет им следовать ему в будущем более ответственно и лучше вкладываться в проект.
Отказ от лидер ства
С другой стороны, команда — это не совет и не комитет, чтоб коллективно руководить проектом. Вы все еще руководитель, и от вас ожидают, что вы направите все усилия участников в нужное русло, ставя на службу общему делу все полезные идеи и опыт, которые есть у вас в распоряжении. Лучший способ поддерживать согласие в команде — вовлечь всех в планирование на начальном этапе, объяснив объем работы и масштабы проекта. Обязательно нужно добиться комментариев и замечаний, и затем, держа их в уме, пересмотреть еще раз конечные задачи с теми, кто будет их выполнять, и откорректировать план так, чтоб всех он устраивал.
Микроменеджмент
Просто забудьте о нем. Вы не сможете уследить за каждой мелочью самостоятельно. Более того, ваша команда потеряет всяческий интерес к самостоятельной работе. Большинство членов команд гордятся тем, что для проекта выбрали именно их, и это помогает им выполнять свою задачу. Используйте это. Передавайте задачи, поручайте отдельные куски работы, следите за выполнением должным образом, но сосредотачивайтесь на проекте в целом — не упускайте из виду целостную картину. Именно в этом заключается работа руководителя проекта.
Пять советов для тех, кто собирается создать кросс-функциональную команду
Chief Happiness Officer в Qmarketing
Кросс-функциональная команда может значительно усилить любой проект и быстро решить поставленные задачи. Однако просто собрать профессионалов с различными компетенциями не получится – нужно следовать определенным правилам. Мила Максалиева, Chief Happiness Officer в Qmarketing, поделилась своим опытом в формировании кросс-функциональных команд.
Изначально кросс-функциональные команды появились в agile-культуре. Но так же, как agile вышел за пределы IT, практика команд, собранных из разных профессионалов, переросла гибкую разработку и стала использоваться во многих компаниях для решения небольших задач. Я, например, ввела команды такого типа в структуру издательства «Эксмо» и медиахолдинга Independent Media.
Зачем нужны такие команды
Итак, кросс-функциональная команда – это группа профессионалов с разными компетенциями, которая собирается специально под проект. Причем обязательно краткосрочный: запуск нового продукта, решение задачи или тестирование гипотезы.
Дело в том, что работа в команде не освобождает сотрудников от их ежедневных обязанностей, наоборот – становится дополнительной нагрузкой. Если она еще и длительная, то это уже не проект, а вторая работа.
Для большого и долгосрочного проекта кросс-функциональные команды не подходят. Но если в вашей компании есть краткосрочные задачи, для которых нужна сила лучших умов из разных областей – эта практика идеальна.
Кросс-функциональная команда обладает большим видением и опытом, чем классические разделенные по функционалу отделы, работающие по своду правил. Каждый член команды обладает глубокой экспертизой в своей области, а значит точно поможет пройти «минное поле» без потерь и задержек. В конечном итоге решения будут приниматься быстрее и эффективнее.
Но есть проблема: если просто собрать профессионалов, то в 99,9% случаев они не найдут общий язык, и волшебства не получится. Поэтому нужно учиться правильно подбирать, мотивировать и выстраивать связи между участниками группы. Так что, создавая новую структуру, вы столкнетесь со множеством трудностей. Делимся лайфхаками, которые помогут их преодолеть.
1. Отнеситесь к команде, как к инвесторам
Собирая людей в команду, постарайтесь донести до них всю важность проекта, которым они будут заниматься. Честно расскажите не только о целях, но и о возможных проблемах, которые наверняка будут ждать вас в этом совместном полете. Кто бы что ни говорил, а больше всего люди ценят честность.
Подойдите к подготовке этого так, будто выступаете перед потенциальными инвесторами, которым хотите продать проект. Не поленитесь подготовить несколько слайдов в таком порядке: сначала описание проекта и его ценность для бизнеса или компании, затем – возможности (роста/финансовые бонусы и так далее) для самих участников, а в конце расскажите о рисках, которые вы берете на себя как команда.
На всех больших кросс-проектах в «Эксмо» перед первой встречей я готовила файл, в котором было описание с механикой проекта, бенефиты для каждого стейкхолдера, отдельный слайд о возможных точках риска и распределение ролей в проекте. Если вы не указали этого в самом начале, ничего не получится, так как все будут сдвигать в дальний угол приоритетности.
2. Станьте лидер ом проекта
Своим примером показывайте правильный подход к планированию: вы тот человек, который будет задавать скорость работы команды.
Для подстраховки дедлайнов после составления road map проекта я сразу ставила напоминание и время в собственный календарь, чтобы не забыть чекнуть все вовремя.
3. Установите правила
Договоритесь о зонах ответственности каждого участника и их целях (KPI). Каждый член команды до начала реализации проекта должен четко понимать сферу собственных задач, действий и полномочий.
На первой встрече можно взять обычный флипчарт и разделить его пополам. В верхнюю половину выписать членов команды с функционалом каждого. В нижнюю – задачи, которые понадобится решить для реализации проекта. На соседнем флипчарте соедините каждую задачу с несколькими исполнителями, которые будут сообща над ней работать.
Далее, не откладывая, создайте проект в таск-менеджере вроде Asana или доску в Kaiten. В описание самой доски или проекта перенесите то, что у вас получилось на флипчарте. А дальше постройте временной road map и отметьте на нем реперные точки по каждой задаче.
Из опыта работы в «Эксмо»: бренд-менеджер ставил задачу на PR-группу, но в большинстве случаев они уходили в песок. Всего «брендов» было 12 и три PR-менеджера, а проектов в продвижении около 100 в месяц с разным набором задач.
Вместе с командой разрисовали процесс на ватмане с помощью стикеров и маркеров. Потом пометили узкие места и распределили ответственных на каждой стадии, а после перенесли в Kaiten.
Каждый проект разбит на основные стадии.
В описании самой доски зафиксировано, кто в какой зоне ответственный и как происходит механика процесса. Такое четкое распределение помогло ускориться на проектах по PR в три раза.
4. Мотивируйте
Обязательно празднуйте маленькие победы – это один из самых прекрасных мотиваторов для вашей команды. После каждого успешного завершения этапа проекта устраивайте небольшой праздник. Пишите письмо на всех, хвалите публично, «мол, молодцы, все круто сделали, давайте отпразднуем это!». Дальше уже дело техники. Можно заказать пиццу, суши, купить на всех билеты в кино или квест. Я чаще всего приношу пару бутылок просекко и шарики, которые висят в кабинете еще несколько дней.
Кроме того, можно использовать и технику «спасибо» – это когда каждый член команды по очереди благодарит за что-то хорошее, что случилось в работе, одного коллегу или всех.
5. Боритесь с неизвестностью
Следите за процессом и не забывайте рассказывать о проекте смежным подразделениям. Неизвестность пугает любого нормального человека. Поэтому, если не рассказывать коллегам и департаментам, с которыми вы связаны, о том, как продвигается проект, – могут быть проблемы.
Самый простой способ – проводить раз в месяц общую отчетную встречу лидер а команды со стейкхолдерами соседних департаментов, с которыми связан ваш проект.
Можно даже не заморачиваться с презентацией. Покажите им road map и расскажите, что происходит: всего 30 минут и все счастливы, потому что в курсе.
Я ставила встречу с коллегами из соседних, связанных с проектом, департаментов раз в месяц. Это необязательно должно происходить в офисе. Иногда более приятный и эффективный формат – совместный поход в кофейню и обсуждение задач по проекту в свободном формате.
Как получить максимум
Все советы, которые написаны ниже, основаны на собственном опыте и не претендуют на истину (но точно работают).