что такое костяк коллектива
Словари
1. Скелет человека или животного.
отт. перен. Остов, каркас чего-либо.
Опора, основа чего-либо.
КОСТЯ́К, костяка, муж. Скелет, остов.
1. То же, что скелет (в 1 знач.). Крупный к.
2. перен. Основная, кадровая часть чего-н. К. организации. К. коллектива.
Современные шотландские сеттеры, сохранив свою мощь и массивность костяка, приобрели более быстрый ход (Троеп.).
Группа людей, составляющих основную кадровую часть какого-л. коллектива, организации; основа, опора чего-л., подобно тому, как скелет (костяк) составляет основу тела человека;
Состав танцевального ансамбля постоянно меняется, но костяк остается неизменным.
1. Остов, скелет человека или животного.
2. чего или какой. Основа, опора чего-л. К. коллектива. К. полка. Состав ансамбля изменяется, но к. остаётся неизменным.
1. Остов человека или позвоночного животного, состоящий из костей; скелет.
2. перен.; чего или какой.
Основа, опора чего-л.
Питерские рабочие знали, что костяком полка были когда-то славные путиловцы. Саянов, В боях за Ленинград.
костя́к, костяки́, костяка́, костяко́в, костяку́, костяка́м, костяко́м, костяка́ми, костяке́, костяка́х
сущ., кол-во синонимов: 23
ядро, основа, узел, основание, фундамент, база, опора, стержень, краеугольный камень, базис, первоэлемент, первооснова; становой хребет, основное, главное, центр, становая жила, три кита, остов, скелет, альфа и омега, основа основ. Ant. периферия
Syn: ядро, основа, узел, основание, фундамент, база, опора, стержень, краеугольный камень, базис, первоэлемент, первооснова
— Скелетная часть дружной команды.
— Основная часть чего-либо.
От различнх форм кретильного имени Константин (с греч. стойкий, потоянный).
Костяко́в Алексей Николаевич (1887-1957), основоположник отечественной мелиоративной науки, член-корреспондент АН СССР (1933), академик ВАСХНИЛ (1935). Разработал режимы орошения и технику полива сельскохозяйственных культур, методы борьбы с потерями воды и др. Государственная премия СССР (1951, 1952).
Клуб Продажников
Вход на сайт
Клубный магазин
Последние комментарии
Новые темы форума
Статьи по категориям
Новые записи в блогах
Новые вакансии
Ближайшие события
Ближайший вебинар
Следите за нами
Пользовательские теги
Анатомия команды: как сформировать костяк
— Дарья, про кого в компании можно сказать – они «костяк команды» – и что за этим стоит? Это золотовалютный резерв или богатыри-бойцы… или бездельники?
— На мой взгляд, костяк команды – это не всегда те люди, которые работают с самого основания, например, проекта или направления. Это те люди, на которых можно положиться и опереться. Это сотрудники, которые, несмотря на взлеты и падения, остаются рядом и поддерживают бизнес и своего руководителя. В таком случае это точно золотовалютный резерв, и его стоит беречь.
— Как его формировать? По каким критериям и почему кто-то становится «костяком «, а кто-то «песком»?
— Здесь важны несколько принципов. Во-первых, как ни крути, внутреннее чутье и интуиция руководителя. Именно он знает, на кого и когда можно положиться. Что движет этим костяком, есть ли там ценности, схожие с ценностями руководителя и компании. Преобладает ли там материальная мотивация над нематериальной. Если последней больше ‑ это ваш костяк как руководителя, и в целом только от вас зависит, не станет ли он песком.
— Сколько может максимально эффективно работать такая команда? От чего зависит срок?
— К сожалению, срок приблизительный. Не зря, когда говорят про резюме и про последний срок работы, упоминают про 7 лет, на мой взгляд – это и есть этот срок. После него любому человеку необходимо развитие. Будь оно материальное (такая мотивация долго не держится), либо нематериальное – расширение зоны ответственности, новые обязанности, обязательный рост и развитие, пускай даже в смене деятельности и проектов. Если это костяку не дать, он превратится в песок. Это зависит полностью от заботы руководителя о своей команде. Если он заинтересован в своих «чемпионах», он должен их таковыми сделать и в реальности
— По каким причинам «костяк» перестает выполнять опорную функцию?
— По причине отсутствия вовлеченности и интереса, а возможно еще и внутренней конкуренции. В команде нужна жизнь и движение. Хорошо, когда это приходит извне, если нет, надо придумывать внутри команды. Это могут быть внутренние соревнования, новые проекты, новые достижения, новые обязанности. Людям необходим рост и соответствующие поощрения, опять-таки, повторюсь, необязательно материальные, хотя и они хороши
— Ротации, «свежая кровь»… но в каждой ли компании можно найти, на кого опереться?
— Свежая кровь хороша к сроку. Все хорошо в нужное время и в нужном месте. Если болотце начинает цвести, пора влить свежей воды. Чувствуете, что приуныли бойцы – введите им немного конкуренции. Здесь ключевое слово – немного. Иначе есть риск потерять весь фундамент, построенный годами.
— При каких условиях коллектив становится командой?
— При сложных условиях. Если вам вместе удалось пройти огонь, воду и медные трубы, можете считать своих бойцов командой, в прямом смысле этого слова.
— Как успешные компании сегодня решают эту проблему баланса между необходимостью иметь здоровый костяк и тормозящими и порой разрушительными влияниями его представителей?
— Сложно отвечать за успешные компании. Я думаю, что в первую очередь необходимо разобраться персонально, в чем дело. Почему отстающие отстают. Иногда личное вмешательство и интерес открывают много полезной информации – о необходимости баланса, в частности. Это как в школе, за отстающих можно взять ответственность, если в этом есть смысл. Тогда и сам первый получает дополнительную ответственность и баллы, и отстающий подтягивается. Если при непосредственном вовлечении руководителя становится понятным, что смысла нет, то отстающих следует отпустить в деятельность наиболее им интересную.
— По каким признакам можно заметить процесс «костенения» компании?
— Здесь все просто, начиная от систематичного невыполнения планов, заканчивая систематичным опозданием на работу, ну а если на корпоратив отказались идти, это точно ОНО. Нет движения и инициативы, нет развития компании.
— Чтобы костяк пыхтел, надо дать огня. Следует их зарядить идеей, общей целью, которую необходимо прояснить и увидеть. Необходимо убедиться, что ее все понимают и разделяют. Надо увидеть, что в нее верят и верят в свою возможность ее воплотить. Надо дать людям все необходимые ресурсы для ее воплощения, а потом рассказать о пряниках и бонусах, которые их ждут. И ни в коем случае! Ни разу! Их не обмануть!
— «Все люди равны… но некоторые равнее других (Оруэлл). Какие взаимоотношения формируются внутри «костяка»?
— Здесь опять все очень зависит от возможности и способности видеть и понимать людей. К каждому нужен свой собственный подход, индивидуальный. Если руководитель жалеет время на изучение каждого и его собственных особенностей, то могут возникнуть сложности.
Ведь не зря говорят: используйте свое время на изучение своего коллектива и внутренних процессов. Когда владеешь этим знанием, очень просто подобрать нужные слова, а еще виртуознее – зная сильные стороны своих членов команды, использовать их в поддержку тех, чье знамя выпадает из усталых рук.
— Применимы ли к ним формы наказания как ко всем коллегам или все избирательно (как в законах Хаммурапи)?
— Здесь мне сложно что-либо сказать… скажу честно, в моей практике кнут оставался на самый крайний случай. И то, для меня это означало признание своей слабости. Если остальные позитивные методы не использовались, а честнее говоря, я их проворонила, то да, самый легкий способ – наказать. Вопрос другой, как после наказаний возвращать человека на вовлеченную и инициативную работу. Это уже было мое наказание. Вообще, если к определенному моменту у меня уже сложился костяк, то это мой костяк, и мне с ним работать. Ведь все разные, как мы обсуждали в предыдущем вопросе.
— Если бы вам доверили компанию с «закостенелым» коллективом, впавшую в кризис, как бы вы спланировали процесс вывода ее из него?
— Хороший вопрос, если бы мне доверили компанию с закостенелым коллективом… это всегда сложнее, чем нежели я бы сама создала команду. Авторитет завоевывала бы, показывала бы, что я им точно не враг, но и не друг. Я человек, который пришел выводить компанию и коллектив из кризиса. Либо они мне помогают в этом нелегком деле, либо я не смогу помочь им. Сводила бы их на командообразующее мероприятие, в конце концов, где любыми различными способами сняла бы эту закостенелость и попробовала раскрыть в людях их самое лучшее, чтобы они смогли на меня произвести хорошее впечатление. Это был бы самый первый и легкий шаг. А далее – уже технично и лично знакомилась бы с каждым, раскрывая в нем самое лучшее на его личное благо и благо компании.
— Если «костяк» в таком эксперименте выступит против вас или просто не поддержит перемены, то как вы организуете процесс?
— Сложно ответить на вопрос. Не выступит против меня, не поддержит перемены ‑ возможно, но не против меня. Не буду я себя так вести, чтобы против меня выступали… Сначала сделаю все от меня зависящее, чтобы именно против меня не выступили, а дальше буду нести перемены компании в массы. Буду заражать их своим энтузиазмом и верой в эти перемены (самое главное – мне самой в них верить). Найду в этих переменах то, на что откликнется каждый в душе и голове. Мы вместе определим пути достижения поставленных целей, я дам им всевозможные ресурсы и полномочия, и в зависимости от готовности каждого наделю их ответственностью, правами и поощрю за результаты. Далее поддержу их в самостоятельном движении к поставленным целям.
— Добавим понятие «Перекрестное опыление». Как успешные компании решают проблему необходимости привлечения «свежей крови» из других миров и их адаптации, бесконфликтной интеграции в компанию и ее бизнес-процессы?
— Здесь коллектив, безусловно, важно готовить заранее. Им необходимо заранее рассказывать не о конкретном человеке, вскоре приходящем в виде «свежей крови», а о необходимости для бизнеса и общего дела получить новый взгляд на деятельность компании. Необходимо коллектив заинтересовать в новых знаниях и новом опыте, привести много существующих успешных примеров и последствий такого «опыления». После переходить к конкретной личности и ее приходу. Рассказать о человеке, о его опыте, необязательно говорить о достижениях, но о его возможностях для нас обязательно.
— Как «костяк» обычно реагирует, например, на перемены, не «согласованные» с ним: смена системы гонораров, резкая и неотраслевая диверсификация, увольнение некоторых заслуженных членов «костяка», переезд в новый офис в область, решение об их серьезном переобучении в бизнес-школе, полной смене системы подчинения?
— Костяк реагирует хорошо, если руководитель об этом заботится. Здесь задача лидер а – делать заранее. Можно в ключе «есть хорошая новость и плохая…». Ключевое слово «забота», если оно в лексиконе руководителя есть, то проблем быть не должно.
— Какие правила надо соблюдать, чтобы не сложился критичный уровень «костяка» среди аутсорсеров?
— Лично общаться со всеми аутсорсами и контролировать костяк, который курирует костяк аутсорсеров. Контроль здесь первичен. Все должны знать и понимать, что они находятся под зорким взглядом руководителя. Ни одно решение, даже самое мелкое (один из немногих случаев), не должно проходить без ведома руководства.
— Надо ли лично директору знать всех крупных директоров аутсорсеров? Какие формы отношений лучше с ними поддерживать?
— Директорские отношения. Так как те директора пребывают примерно в такой же ситуации, как и директора на этой стороне. Всегда быть готовым, в случае чего, принять пару управленческих решений. Здесь важнее, как я указала ранее, строить формы отношений с менеджерами, взаимодействующими с аутсорсами.
— Как лучше безболезненно менять аутсорсеров? Как не портить имидж компании в этом процессе?
— Все зависит от причин смены компаний. Хотя, на мой взгляд, какие бы причины ни были, расставаться всегда стоит на положительной ноте, ну или хотя бы нейтральной. Менять надо смело, как только в этом появляется явная необходимость.
— Как выбирать аутсорсеров с прицелом на будущее?
— Многие компании останавливает цена вопроса, издержки – от поиска и смены «костяка» поставщиков, от смены «закостенелой » команды… или что иное?
— На мой взгляд, здесь не стоит экономить. Я говорю про поставщиков. Если костяк поставщиков закостенел – это сигнал о том, что их пора менять, или кто-то из других костяков перестал «ловить мышей». Это не члены команды, за которых надо держаться, потому что вы в них вложили кучу сил, души, времени и денег. Если костяк поставщиков перестал вас радовать, значит, он перестал стараться для вас и хотеть вас удивлять. Здесь смело можно смотреть вперед и находить огромное количество возможностей.
— Как выстроить бизнес-процессы непрерывного мониторинга от «закостенелости»? Как менять все и вся без ущерба бизнесу?
— Живите! На работе тоже живите! Не превращайте процесс в монотонную рутину, тянущуюся день за днем. Вдыхайте во все жизнь: в себя, в работу, в костяки и иногда даже в песок! Просейте его, посмотрите, вдруг там есть золото.
Как собрать костяк коллектива или Путь самурая
Продолжение. Позиция намбер ван здесь. 
Позиция намбер ту:
Если в первой позиции все предельно просто – перенял и применил, то существует альтернативная ситуация – когда вас засовывают в самую ж… в смысле, ставят на самый трудный участок работ… Я бы даже сказал, на проблемную зону фронта (у меня почему-то всегда текущая работа с линейным персоналом ассоциируется с боевыми действиями…).
Вот тут важно не спасовать и показать все свои способности, так как на вас последняя надежда. И назад ВАМ отступать некуда. Редко встречаются случаи, когда не справившегося с задачей новоиспеченного руководителя возвращают на старое место… Обычно такие сами увольняются, если не повезет – узнаете причину на своем опыте (зачем портить праздник?)…
Существуют разные ситуации упадка отдела, службы или другого вверенного подразделения. Их причины и основные черты сугубо индивидуальны. Но нет ничего более основополагающего в работе руководителя, чем персонал. А значит, и искать решение ваших проблем необходимо в людях.
Если есть сотрудники в подразделении, у которых горят глаза и есть ничем не убиваемое желание работать, то не всё потерянно. Тогда ваша ситуация решаема за полиномиальное относительно короткое время. На этих-то сотрудниках вы и придете к вашей цели.
Да, звучит гадко, поскольку это означает, что вы будете эксплуатировать нещадно одних, пока менее эффективные сотрудники будут служить балластом. Согласны? Вас всё устраивает? Нет? Тогда увольняем балласт и начинаем работу с новыми сотрудниками с нуля.
Вы должны понимать, что если у сотрудника нет опыта, но он горит желанием работать, то у вас есть шанс его обучить и настроить под ваши нужды. А так как все будет происходить с чистого листа, то важно не упустить ключевые моменты, так как каждый упущенный момент будет стоить еще одного увольнения и попытки обучить следующего кандидата. И так до бесконечности. Не бойтесь ошибиться, бойтесь ошибаться на крупные суммы 😉 Кроме того, при каждом таком цикле ваш опыт как руководителя будет расти.
Опять ремарка в тему:
Опытных руководителей не готовят учебные заведения. Бытует мнение, что опытного руководителя, способного и талантливого, формирует цикличность типа:
Пришел, увидел, победил. Получил цель. Набрал коллектив. Успешно провалил цель. Разогнал коллектив. Уточнил цель. Набрал коллектив. Выполнил цель. И так далее… до бесконечности…
Через несколько таких итераций (не менее трех) можно сказать, что данный руководитель – ОПЫТНЫЙ.
Если же нанятый сотрудник уже имел опыт работы в предметной сфере деятельности, то с ним могут возникнуть трудности. Особенно если он будет по своей специальности знать больше, чем вы… Ну, могу сказать только одно – вы либо хорошо работаете с людьми и убедите его вам подчиняться, несмотря на свою «безграмотность» в предмете подчиненного специалиста. Либо вы изучите тему и будете лучшим специалистом в подчиненном отделе.
Здесь догмы нет, но важно помнить, что вам платят за достижение поставленных целей, а не за вашу всеядность. Вам не нужно быть специалистом в сортировке бумаги, если у вас есть отлично разбирающийся в этом подчиненный, убежденный, что ваш авторитет непоколебим 😉 Но проблемы с опытным сотрудником могут возникнуть немного на другой почве. Он мог прийти из другой организации с другими правилами. Тут вспоминается поговорка:
«Со своим уставом в чужой монастырь не ходят…»
Так что необходимо будет его переучивать, что тяжелее, чем просто «учить» новичка с нуля.
Итак, про тех, кого мы оставили без внимания – «люди с горящими глазами и желанием работать». Они либо у вас были, либо их у вас нет (смотри тех задание выше). Если нет, то в первую очередь вам надо искать таких сотрудников, повторять цикл приема-увольнения до тех пор, пока людей с желанием работать у вас не будет хотя бы 20% от общего числа работников коллектива.
Остальной балласт… Других, менее продуктивных сотрудников, теперь тоже можно иметь у себя в отделе. Конечно, тоже уделять им внимание, поддерживать благоприятный климат во всем коллективе, обучать таких сотрудников и растить их как специалистов.
Секрет в том, что люди с горящими глазами – это ваша подрастающая смена (шанс на третий конверт – смотри здесь), это ваша опора, без которой вы не справитесь. Если таких человеков у вас не будет, то вы обложитесь кучей руководящей документации, пропишите все шаги для выполнения тех или иных задач, доведете всё под роспись и все равно не будете чувствовать себя спокойно, так как в работников веры нет. Рабство мастдай.
Просто люди, которые приходят на работу с желанием достигать новых результатов, узнавать что-то новое, не стоять на месте, не плыть по течению, служат образцом для всех остальных, кто не имеет таковых качеств. Остальные просто тянутся за активистами как за лучом света. Главное, не обижать лидер ов, иначе они могут превратиться в антилидеров, то есть в ваших врагов. Так что аккуратнее…
В качестве выводов: ищите активистов (людей с горящими глазами) и не отступайте от намеченной цели, иначе, ЕСЛИ НЕ ВЫ, ТО КТО?!
Такие люди, как он составляют костяк трудового коллектива
Руководство и актив Промышленного профсоюза ССЗ «Лотос» поздравляют с 60-летним юбилеем слесаря-монтажника судового 5 разряда Чурзина Александра Геннадьевича!
Александр Геннадьевич после получения среднего профессионального образования и службы в армии начал свою трудовую деятельность в колхозе «Рассвет» рабочим, позже работал на многих предприятиях Астраханской области: в тресте «Спецстрой», «Каспрыба», ССЗ им.30летия Октябрьской революции», ССЗ им Ленина, «Астраханский Корабел», «АСПО» по специальностям: слесарь-сантехник, повар, такелажник судовой, стропальщик. С 2013 года трудится на ССЗ «Лотос» слесарем-монтажником судовым 5 разряда.
В коллективе его любят за веселый нрав, надежность, готовность поделиться своим мастерством, прийти на помощь, Александр Геннадьевич является признанным наставником для молодых специалистов.
Чурзин Александр Геннадьевич не раз отмечался руководством предприятий за хорошую работу, награжден грамотой и ценным подарком Промышленного профсоюза.
Александр Геннадьевич с супругой Натальей Владимировной, которая является работником АО «АСПО» воспитали двух дочерей, помогают растить пятерых внуков. В свободное время юбиляр любит рыбачить, а в отпуске – путешествовать.
Судостроители ССЗ «Лотос» выражают Александру Геннадьевичу Чурзину благодарность за высокий профессионализм в работе и многолетний добросовестный труд, искренне желают ему здоровья, благополучия и успехов.
КОСТЯК
Смотреть что такое КОСТЯК в других словарях:
КОСТЯК
КОСТЯК
костяк м. 1) а) Скелет человека или животного. б) Остов, каркас чего-л. 2) перен. Опора, основа чего-л.
КОСТЯК
костяк м.skeleton; bones pl.; (перен.) backbone костяк коллектива — the backbone of the collective
КОСТЯК
КОСТЯК
КОСТЯК
-а́, м. 1.Остов человека или позвоночного животного, состоящий из костей; скелет. 2. перен.; чего или какой. Основа, опора чего-л.Питерские рабочие зн. смотреть
КОСТЯК
м Knochengerüst n, Gerippe n; перен. Grundstock m (умл.), Stamm m (умл.)Синонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, осн. смотреть
КОСТЯК
КОСТЯК
(2 м), Р. костяка/; мн. костяки/, Р. костяко/вСинонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, основа, основа основ, основан. смотреть
КОСТЯК
КОСТЯК
м1) анат. iskelet; kemik çatısı2) перен. (основа, опора) temel; ana kadroСинонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, ос. смотреть
КОСТЯК
КОСТЯК
м(скелет) esqueleto m; прн sustentáculo m, esteio mСинонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, основа, основа основ, ос. смотреть
КОСТЯК
м.1) (скелет) ossature f, squelette m 2) перен. ossature f Синонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, основа, основа о. смотреть
КОСТЯК
Rzeczownik костяк m Medyczny szkielet m Medyczny kościec m Przenośny trzon m
КОСТЯК
КОСТЯК
m.skeleton; frame (of graph)Синонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, основа, основа основ, основание, основное, осто. смотреть
КОСТЯК
КОСТЯК
костяк м Knochen|gerüst n 1a, Gerippe n 1d; перен. Grundstock m 1a*, Stamm m 1a*Синонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, оп. смотреть
КОСТЯК
КОСТЯК
benrangel, skjelettСинонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, основа, основа основ, основание, основное, остов, первоо. смотреть
КОСТЯК
גל של עצמותמבנהשלדСинонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, основа, основа основ, основание, основное, остов, первоос. смотреть
КОСТЯК
периферияСинонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, основа, основа основ, основание, основное, остов, первооснова, пер. смотреть
КОСТЯК
КОСТЯК
м. 1) (скелет) ossatura f, scheletro 2) перен. (основа) ossatura f, nerbo Итальяно-русский словарь.2003. Синонимы: альфа и омега, база, базис, главное, краеугольный камень, опора, основа, основа основ, основание, основное, остов, первооснова, первоэлемент, скелет, скелетит, становая жила, становой хребет, стержень, три кита, фундамент, центр, ядро Антонимы: периферия. смотреть
КОСТЯК
м.1) esqueleto m, osamenta f2) перен. base fкостяк коллектива — base de la colectividad
КОСТЯК
1. alustugi2. karkass3. luustik4. selgroog5. skelett6. toes7. tuumik
КОСТЯК
м. 1) (скелет) ossature f, squelette m 2) перен. ossature f
КОСТЯК
КОСТЯК
костяк ядро, основа, узел, основание, фундамент, база, опора, стержень, краеугольный камень, базис, первоэлемент, первооснова, становой хребет, основное, главное, центр, становая жила, три кита, остов, скелет, альфа и омега, основа основ. Ant. периферия
КОСТЯК
КОСТЯК
Ударение в слове: кост`якУдарение падает на букву: яБезударные гласные в слове: кост`як
КОСТЯК
сущ. муж. родакістяк
КОСТЯК
костя’к, костяки’, костяка’, костяко’в, костяку’, костяка’м, костя’к, костяки’, костяко’м, костяка’ми, костяке’, костяка’х
КОСТЯК
м.(структуры) skeleton, frame work
КОСТЯК
Стоя Сок Скот Ося Остяк Стояк Ост Косяк Костяк Костя Кос Кокс Кок Тося Ток Кот Окк Сяк Скок Соя Сток
КОСТЯК
костяк = м. 1. анат. skeleton; 2. (рд. ; основа, опора) backbone (of), main body (of).
КОСТЯК
м. 1. устукан-сөөк, сөөк-саак; 2. перен. негиз, уютку (мис: кадрлардын мыктысы, эң керектүүсү).
КОСТЯК
КОСТЯК
м 1.скелет, сөлтәр 2.күч.арка терәге; к. организации оешманың арка терәге