что такое корректирующая обратная связь
4. Алгоритм предоставления обратной связи
Алгоритм (процесс) предоставления обратной связи состоит из четырех шагов.
1. Наблюдение
2. Описание
3. Реакция
4. Дальнейшие действия
Запомнить порядок этих шагов поможет акроним НОРД.
Каждый из шагов тесно связан с другими. Невозможно хорошо сделать следующий шаг, не решив задачу предыдущего. Рассмотрим два коротких примера, иллюстрирующих весь процесс от начала до конца.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
1. Наблюдение
Коллега присутствует на важной презентации, которую проводит другой сотрудник. Сотрудник создает интерактив, вовлекает аудиторию с помощью вопросов и голосований по теме. Коллега видит, что аудитория, привыкшая к скучным докладам, настроена очень позитивно. Идеи сотрудника принимаются, поскольку люди чувствуют свою сопричастность. Раньше сотрудник не использовал таких методов в своих презентациях.
2. Описание
КОЛЛЕГА (подходит к сотруднику после презентации). Очень хорошее выступление, поздравляю! Ты удачно использовал вопросы и голосование. Поэтому люди были вовлечены и поддержали твою идею. (Пауза, ожидание реакции.)
3. Реакция
СОТРУДНИК. Да, я долго ломал голову, как бы их вовлечь… Решил подготовить интерактив – и это сработало!
4. Дальнейшие действия
КОЛЛЕГА. Так держать!
КОРРЕКТИРУЮЩАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
1. Наблюдение
Руководитель заметил, что один из сотрудников стал опаздывать на встречи и совещания. Опоздания небольшие, две-три минуты, но они мешают совместной работе и, более того, начинают входить в систему.
2. Описание
РУКОВОДИТЕЛЬ (сразу после того, как сотрудник пришел на встречу с опозданием на две минуты). Прежде чем мы начнем, хочу обсудить один момент. Ты опоздал на две минуты. Я заметил, что и на прошлое совещание ты пришел с опозданием, пусть и небольшим. Это задерживает общую работу. Я беспокоюсь: все ли у тебя в порядке? (Пауза, ожидание реакции.)
3. Реакция
СОТРУДНИК. Да, извини, пожалуйста. Я недавно переехал в другой район, и у меня не получается точно спланировать время на дорогу до работы.
4. Дальнейшие действия
РУКОВОДИТЕЛЬ. Понятно. Есть идеи, как с этим справиться?
СОТРУДНИК. Буду выезжать на 15 минут раньше, чем привык.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились. Давай вернемся к нашей повестке.
А теперь разберем эту технологию еще подробнее.
Шаг 1. Наблюдение
Задача: понаблюдать за действиями сотрудника и сформулировать обратную связь.
Вы видите конкретное поведение. Это поведение может быть успешным – давать прекрасный результат, создавать ценность – или, напротив, приводить к плохим последствиям для задачи, которую решает сотрудник, или для других людей (включая вас). Вы решили поговорить с человеком, дать ему обратную связь. До начала разговора вам нужно обдумать ответ на три главных вопроса:
1. Какое действие, конкретное поведение я хочу подкрепить или скорректировать?
2. Каков результат этого поведения? Как оно влияет или может повлиять на достижение целей сотрудника, на мою работу или на работу других людей?
3. Какие действия нужны от сотрудника после этого разговора?
Первый шаг в обратной связи вы совершаете еще до того, как вступите в диалог. Вам необходимо собраться с мыслями и найти точные, честные и максимально полезные слова. Иногда этот шаг поможет вам отложить обратную связь – взять паузу, когда вы чувствуете, что вот-вот взорветесь и вместо обратной связи учините разнос, или, наоборот, удержаться от незаслуженных восторгов, когда вы можете приписать человеку успех, не связанный с его действиями. Подчеркну: я не призываю скрывать эмоции в обратной связи. Принцип «говорите правду» относится и к выражению эмоций. Но небольшая пауза помогает сделать их проявление более зрелым и полезным для адресата.
Ответ на третий вопрос (о действиях после разговора), как правило, очевиден в случае поддерживающей обратной связи: вы хотите, чтобы человек «продолжал в том же духе». А вот для корректирующей обратной связи альтернатива бывает ясна не сразу. Зачастую у вас есть только ответ на вопрос: «Что я хочу, чтобы он перестал делать?» Но вы и не обязаны знать все ответы – важно, чтобы их в диалоге с вами нашел сам получатель обратной связи.
Шаг 2. Описание
Задача: описать контекст, действие и результат (КДР), сформировать разделяемое понимание.
На этом этапе главная цель – сформировать разделяемое вами обоими понимание и оценку ситуации. Обращаясь к человеку, вы можете выбрать одну из двух тактик: описать свои наблюдения или спросить о наблюдениях самого человека. Тактика «спросить» чаще применима для корректирующей обратной связи, когда вам важно, чтобы сотрудник увидел вклад своих действий в результат. Она реже применяется для поддерживающей обратной связи, когда лучше просто отметить удачное поведение. Чем больше у сотрудника опыта в конкретной теме, тем лучше работает тактика «спросить», а чем его меньше, тем более действенна тактика «описать».
Шаг 3. Реакция
Задача: сделать паузу или задать вопрос, чтобы убедиться, что получатель обратной связи согласен с вашим описанием КДР.
Этот шаг многие руководители пропускают. Действительно, вроде все важное уже сказано и сотрудник наверняка понял, что вы хотели до него донести, – так зачем тянуть время? Однако ситуация гарантированно ясна только дающему обратную связь, а получателю может потребоваться время на «переваривание» услышанного. Другими словами, сигнал должен быть не только отправлен, но и получен адресатом. Для этого полезна небольшая пауза или вопрос о согласии с описанием контекста, действия и результата.
ПРИМЕР ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
(Завершение предыдущего этапа.) Твое предложение поможет нам снизить количество проектов, начинающихся с опозданием, и сократит число ошибок в договорах подряда. Это здорово! (ПАУЗА, ожидание реакции.)
В этом случае наиболее вероятные реакции сотрудника:
? Принятие поддержки – например: «Спасибо!»
? Непринятие поддержки, когда сотрудник скромничает или принижает значимость своих успехов – например: «Да ладно, ерунда…» – или: «Это все команда, мой вклад небольшой». Возможный ответ руководителя: «Я действительно считаю твою идею ценной».
Использование вопроса для корректирующей обратной связи обычно выглядит так: «Ты согласен, что тебе лучше было действовать по-другому?»
Возможны пять основных реакций сотрудника на паузу или на подобный вопрос:
1. Сотрудник вас понял и согласен менять свои действия. Переходите к заключительному шагу обратной связи.
2. Сотрудник вас не понял и задает уточняющие вопросы – например: «А что я сказал не так?» Еще раз – спокойно – поделитесь конкретными наблюдениями и затем снова задайте вопрос: «Ты согласен ‹…›?»
3. Сотрудник объясняет свои действия или их мотивы. Выслушайте его, не перебивая.
4. Сотрудник оправдывается, снимает с себя ответственность, перекладывая ее на других людей или обстоятельства. Остановите его – например: «Не нужно оправдываться. Я тебя не обвиняю, а предлагаю действовать иначе, чтобы результат был лучше. Ты согласен ‹…›?»
5. Если сотрудник не согласен, спорит с вашими наблюдениями или с вашей оценкой его действий, представьте доводы – объясните, почему вы считаете, что его действия лучше скорректировать. При этом спор может пойти по кругу: вы аргументируете, а сотрудник отбивается. В этом случае вы можете использовать один из двух подходов:
– Предложить обдумать самостоятельно – например: «Я не буду дальше с тобой спорить, чтобы не повторять одни и те же аргументы. Пожалуйста, обдумай то, что я сказал». На этом обратная связь завершается. В большинстве случаев этот подход будет оптимальным. Если сотрудник в целом разумный человек, нужные выводы он сделает сам. Ну а если неприятие обратной связи для него характерно, это – повод для отдельной обратной связи или даже для беседы по исправлению.
– Потребовать изменений. В случае нарушения правил или действий с высоким риском руководитель вынужден требовать изменений, даже если сотрудник с этим не согласен, – например: «Я понимаю, что ты со мной не согласен. Тем не менее прошу ‹…›». Несмотря на несогласие, вы переходите к завершающему шагу обратной связи. Этот подход я рекомендую использовать только для действительно критических ситуаций.
Шаг 4. Дальнейшие действия
Задача: закрепить успех или договориться о конкретном изменении поведения.
На этом шаге, как и на предыдущих, можно достичь цели, высказав пожелание или задав вопрос, побуждающий человека самостоятельно сформулировать то, что он собирается делать.
ПРИМЕР
КОРРЕКТИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Пожелание:
РУКОВОДИТЕЛЬ. Прошу тебя позвонить клиенту и спокойно сказать, что мы готовы обсудить продление гарантии при условии, что это будет для них не бесплатно. Стоимость предлагаем обсудить. Договорились?
Вопрос:
РУКОВОДИТЕЛЬ. Что ты планируешь сделать по вопросу продления гарантии с этим клиентом?
СОТРУДНИК. Ну, наверное, я мог бы ему позвонить и спокойно сказать, что мы готовы разговаривать о гарантии, если они в принципе согласны, что продление не будет бесплатным…
РУКОВОДИТЕЛЬ. Хороший план – так и сделай. Договорились?
Идиллическая картина… А что, если ситуация развивается не столь гладко и сотрудник предлагает решение, с которым вы категорически не согласны? Например:
СОТРУДНИК. По-моему, тут нечего обсуждать. Мы ведь не даем бесплатных гарантий! Я думаю, нам надо стоять на своем.
В таких случаях не стоит затевать долгий разговор – лучше прямо предложить оптимальное решение:
РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не предлагаю давать гарантию бесплатно. Прошу тебя позвонить клиенту и сказать ему ‹…›. Договорились?
Для поддерживающей обратной связи, как обычно, все намного проще – вы озвучиваете краткое позитивное напутствие:
? «Спасибо за полезное предложение!»
? «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать!»
? «Отличный подход, используй его чаще!»
В поддерживающей обратной связи собственно «договариваться» о конкретных действиях нет необходимости. Важнее, чтобы в ходе диалога сотрудник понял, какие именно его действия вы считаете удачными и почему, – тогда в дальнейшем он будет повторять их чаще.
HR-СТАТЬИ
Неумение давать обратную связь демонстрирует на занятиях 95% студентов-руководителей.
Во-первых, мешает масса ограничений в голове, зачем ее в принципе давать:
Но вы, конечно же, понимаете, что это заблуждения. Обратная связь как ничто другое повышает эффективность работы. Никакая годовая оценка не сравнится со своевременной и регулярной обратной связью. Да люди сами ее хотят! Спросите и вы узнаете, как неуютно им строить догадки, с чем они не справляются, а с чем справляются хорошо. И вообще не знать, что вы об их работе думаете.
А ведь с обратной связью все просто. У нее совершенно четкий алгоритм. 5 одинаковых шагов. Делай раз, делай два. делай пять. И будет вам счастье в виде улучшения поведения и результатов ваших людей.
Если обратная связь корректирующая (т.е. был допущен косяк)
1. Начинаем всегда с позитива. Отмечаем то, что хорошо. Ну или хотя бы красивые глаза)) Или прежние заслуги. 1 мин.
3. Уточняем причины произошедшего. Но не даем в них зависать. Главное, не даем уходить из авторской позиции и переводить стрелки на смежников, обстоятельства, «хозяйка, пули свистели над головой». Возвращаем в авторское поведение.- не более 3х минут
Подробно о пользе обратной связи и инструментах создания
правильной атмосферы в команде мы также рассказываем
на курсе Менеджер по внутренним коммуникациям
1. Начинаем с позитива, трясем руку, радуемся.
4. Просим предложить, как можно участить подобные ситуации или распространить их на других сотрудников, чтобы они тоже добились таких успехов. Не говорим сами, предложений сами не выносим. Ждем, помогаем вопросами, воодушевляем к тому, чтобы свой личный успех человек захотел распространить на других, помочь, научить и т.д. Четкий, конкретный план. За который он сам отвечает. Протоколируем план.
5. Заканчиваем позитивом: снова благодарим, трясем руки/хлопаем по плечу/обнимаемся. Сообщаем, когда следующая встреча или что-то еще.
Элементарно же, да? Просто положите алгоритм перед собой и в течение месяца тренируйтесь.
Пишите, если что не понятно: jc@hr-academy.ru
Успехов, поменьше вам косяков и побольше позитивной обратной связи!
Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта
Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.
Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.
Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.
Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:
поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;
корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;
развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.
А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:
ОС должны быть своевременной;
описывает факты, а не гипотезы или предположения;
не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);
сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);
не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);
однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;
однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);
сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;
подразумевает диалог, а не только монолог.
Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:
определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;
определить вектор дальнейшего развития;
выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.
Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.
Модель бутерброда
Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.
Модель SLC
Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:
после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;
для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;
в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.
Модель BOFF
Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.
Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:
«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»
Модель SOR
Модель ненасильственного общения (ННО)
Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:
, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;
об изменении поведения.
Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!
А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.
Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.
Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.
Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?
Для этого существует небольшой алгоритм:
Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.
Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.
Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!
В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:
отсутствие любой обратной связи
несвоевременная обратная связь
дисбаланс в сторону критики или похвалы
создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться
поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)
затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь
основана на предположениях, а не фактах
основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц
необъективна, основана на оценочных суждениях
обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы
На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!
Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами
Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.
Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.
Инструменты для встреч 1-на-1
Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)
Посмотрим на структуру:
А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?
«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»
Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.
В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.
Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.
Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.
Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)
Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.
«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».
Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.
Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.
Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)
Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.
Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:
«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».
Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.
Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.
Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.
А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.
Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.
Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)
У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.
Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.
«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».
Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.
Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.
Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.
В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.
Как давать обратную связь в команде
Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.
Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.
Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.
«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».
Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.
Ретроспективные техники
4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)
Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.
Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:
Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.
Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.
Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.
И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.
В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.
Модель SLC — делаем выводы из успехов
Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.
Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.
Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.
Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник
Оцениваем человека, а не его действия
Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.
Сравниваем людей
Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.
Не даем конкретику
Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».
Включаем догадки
Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.
Не умеем слушать
Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.
Несвоевременно даем обратную связь
Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.
Послесловие
Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.
Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.