что такое корпоративная политика
Что такое Политика компании
Когда замысел компании начинает воплощаться в жизнь, возникают ситуации, от которых зависит успех его реализации. Поэтому сотрудники должны понимать, как им действовать в том или ином случае. В этом помогает Политика компании, которая представляет собой свод правил. Если правил нет, руководителю приходится давать много распоряжений.
Если замысел компании — это дорога, ведущая к основной цели, то Политика — это поребрики на дороге, которые не дают деятельности выйти за рамки задуманного.
Например, в Apple таким ограничением стало правило не продавать лицензии на использование своей операционной системы. Apple устанавливает ее только на свои компьютеры.
Как написать Политику компании
Не перечисляйте в Политике общепринятые принципы бизнеса: «выполнять обещания», «делать так, чтобы клиенты были довольны» и так далее. Начните формировать Политику в областях, где сотрудники допускают ошибки. Проанализируйте, какие действия приводят к тому, что клиенты остаются довольны или расстраивают их, и создайте Политику, которая наведет порядок.
Посмотрите на свой бизнес и оцените, какие процессы мешают реализации замысла. Как правило, это то, что забирает ваше внимание. Например, когда владелец делает все сам, не нанимает руководителей, не делегирует функции, и у него не остается времени на стратегическое планирование, так как он погряз в рутине. Задавайте себе вопрос: «Как это способствует реализации замысла компании?»
Кроме налаживания процессов, Политика поможет закрепить действия, которые приносят компании успех. Например, ваш бизнес регулярно участвует в выставках. Соберите успешный опыт их проведения и напишите регламент, описывающий работу на выставке. Сколько сотрудников должно в ней участвовать, что конкретно они должны делать, какие данные собирать при регистрирации посетителей стенда и т.п. Когда выставка закончится, нужно провести анализ результатов и внести в регламент дополнения.
Регламентирующие документы, которые составляют политику компании, владельцу необязательно писать собственноручно. Он может записать основные идеи на диктофон и дать задание руководителю составить проект документа. Потом проверить и внести корректировки.
Политика компании может включать в себя регламент по дресс-коду для офисных сотрудников и производства, регламент по поиску и найму новых сотрудников и прочее. Может быть Политика ценообразования и предоставления скидок, Политика контроля качества.
Чем больше в компании правил, регулирующих разные сферы, тем меньше ей требуется “ручное управление”. Тем меньше придется давать поручений и контролировать их исполнение. Политика — это своеобразный скелет, опора всей компании.
Как добиться исполнения Политики компании
От того, в какой форме будет создана Политика, будет зависеть ее соблюдение. Вот что необходимо включать в регламенты по Политике:
1. Кто источник Политики. С ростом бизнеса издавать Политику будет не только владелец компании, но и руководители отделов. Но ни одно правило, введенное руководителями, не должно противоречить правилам, установленным владельцем.
2. Название документа и дата его издания (обновления). Название регламента должно отражать его смысл. Например, Политику по ценообразованию так и назовите: «ценообразование». В документе указывается дата издания документа и дата последнего исправления.
3. На кого распространяются правила. Укажите все должности, к которым относится Политика. Если она относится ко всем сотрудникам, укажите это.
4. Описание проблемы c примерами. Чтобы продемонстрировать команде, что проблема действительно существует, приведите примеры, как она отражается на деятельности компании. Например, бесконтрольная “раздача” скидок клиентам значительно снижает прибыль компании.
5. Описание правильных действий. Опишите алгоритм действий простым и понятным языком. Например, “Скидка в 10% предоставляется постоянному клиенту, когда сумма его предыдущих покупок составила 10000 руб”
6. Результат от соблюдения правила. Покажите, какая польза будет от применения этого правила. Здесь логично упомянуть основную цель или замысел.
Чтобы сотрудники знали и выполняли Политику компании, она должна быть у них под рукой. Сделайте так, чтобы каждый сотрудник имел доступ к Политике: через Google документы или корпоративную базу знаний, например, в сервисе Platrum. В конце концов, используйте обычную папку с бумажными регламентами.
Обязательно проверяйте знания Политики у сотрудников через тестирование. Это единственный способ добиться знания регламентов.
Чем больше решений описывает Политика, тем более регламентированной и упорядоченной становится деятельность компании. Тем проще вводить в курс дела новых сотрудников и легче ими управлять.
HR-tv.ru
Рекомендуемые онлайн-курсы
Рекомендуемые материалы
Рекомендуемые статьи
Корпоративная политика и уважение команды начинается с офиса
Трансформация рабочего пространства в современном постпандемийном обществе – это совокупность факторов, которые в первую очередь ориентированы на здоровье. Физическое и ментальное. Тренд на экологичность сейчас выражен не только в сортировке мусора и экономии ресурсов, хотя в этом тоже. О трендах в организации рабочего пространства размышляет Сергей Назаров, основатель и генеральный директор агентства недвижимости.
Цветные баки для мусора в офисе – уже, кажется, норма. Бесконтактные краны в санузлах, которые отключаются через определенное время – норма. Освещение в зависимости от времени суток и количества человек – норма. Материалы, позволяющие сохранять тепло внутри зданий – норма. Но экологичность сегодня намного шире. Она включает здоровую среду для человека, которая никак не обходится без здорового и грамотно организованного пространства.
В своей работе мы ежедневно сталкиваемся с компаниями различного масштаба – от небольших стартапов с коллективом не больше 10 человек до международных корпораций с тысячами сотрудников.
Если раньше так называемая гибкость пространства была прерогативой крупных компаний (всем известные офисы Google с разнообразными местами отдыха и широким выбором рабочих мест на любой круг и задачу), то сегодня уже на стадии идеи бизнеса основатель продумывает офис.
При работе с клиентами мы всегда интересуемся, по какой причине компания решила сменить офис.
Отчасти это послужило катализатором развития коворкингов.
Во-первых, пространство здесь называется гибким не просто так. Гибкость, которая сегодня так востребована, в первую очередь связана с возможностями его трансформации и учёта потребностей людей, находящихся внутри. Такая вариативность позволяет не просто поддерживать продуктивность сотрудников, но и своевременно закрывать их потребности в тишине (для выполнения срочной ответственной задачи), отдыхе (для восполнения ресурса), пространстве (для коллективных брейнштормов). Многообразие функций каждого отдельного сотрудника и коллектива в целом находит отражение в гибкости пространства.
Во-вторых, популярный и новый для коворкингов формат built-to-suit позволяет компаниям довериться профессиональным архитекторам, проектировщикам и дизайнерам, которые учтут все необходимые требования к качеству помещения, материалам, зонированию и индивидуальным пожеланиям заказчика и создадут качественный корпоративный интерьер. Это позволяет сотрудникам не чувствовать «временность» офиса, а руководству – не вкладывать большие временные и финансовые ресурсы в оборудование рабочих мест.
Качество рабочего пространства не заканчивается на ремонте. Тут огромную роль играет и техническая составляющая. Качество воздуха, освещение, шумоизоляция. Возможность создать комфортные температурные параметры в помещении также важна. Я заметил это на своей компании.
Так уж вышло, что мы с коллективом сменили 3 офиса и в каждом одни и те же сотрудники работали по-разному. Невероятно, но факт, как говорится. Только после переезда в «А» класс (сейчас наш офис расположен в бизнес-центре «Белые Сады» на Белорусской), я по-настоящему увидел на что способна команда в правильной среде. Продуктивность выросла в разы. Мы увеличили свою прибыль более чем на 50%. Кроме того, сотрудники стали реже болеть и больше улыбаться, что позволило нам проводить встречи с клиентами более продуктивно. Несомненно, рабочее пространство сыграло в это не последнюю роль.
Создание в офисах спортивных зон, считаю, просто чудом и большим плюсом (даже бОльшим, чем кофе и печеньки, хотя без них тоже не обойтись). Здесь можно «выпустить пар» после сложных переговоров или, наоборот, настроиться на важную задачу, перезагрузиться и внезапно обнаружить в своём сознании десятки крутых идей, которые помогут решить задачи «на раз-два». Кроме того, совместные занятия способствуют сплочению коллектива, и это самым положительным образом сказывается на командном духе и итогах работы всех подразделений. Я как большой поклонник спорта поощряю занятия своих сотрудников, позволяю им отлучаться в зал среди рабочего дня, если они чувствую в этом потребность. Знаю, что работодатели, которым помещение не позволяет оборудовать зал для занятий (банально многим просто не хватает площади), компенсируют затраты на абонемент в фитнес-клуб для своих сотрудников. Полностью или частично. Кажется, это уже обычная и широко распространённая практика большинства столичных компаний.
Требования к качеству среды стали настолько высокими, что девелоперы строят новые здания (и внедряют в уже построенные) экологические стандарты самого высокого уровня. Сертификаты по системам LEED и BREEAM уже давно являются обычным условием строительства во всем мире. Приятно, что Россия тоже стала использовать эту практику. Так, на конец 2020 года в России было всего 207 зданий с сертификатами соответствия экологическим стандартам (среди них 149 объектов имеют сертификат BREEAM и 58 – сертификат LEED).
А в 2021 году уже сложно представить строительство крупного бизнес-центра или общественного пространства без соблюдения экологических требований. Это стало нормой. И это здорово.
Фото Unsplash
Дудин Алексей Сергеевич
Все больше компаний сегодня задумываются о корпоративной политике. Немалую роль в этом играют международные стандарты серии ISO. Так, например, при создании и внедрении в компании менеджмента качества по стандарту ISO 9001 разработка документированной политики в области качестве является обязательной. Аналогичные требования содержатся в стандарте ISO 14001 (система экологического менеджмента), а также спецификации OHSAS 18001 (система профессиональной безопасности и здоровья).
Однако зачастую создание политики осуществляется «для галочки». Например, для того чтобы пройти сертификацию, или для того чтобы разместить на видном месте в рамочке и показывать клиентам и партнерам — мол, смотрите какие мы продвинутые. В итоге вместо эффективного инструмента управления компанией получаем эффектный фетиш, о котором все забывают через неделю после «повешения» его на стену. А ведь все может быть и совершенно по другому. Правильно разработанная и внедренная корпоративная политика может стать хорошим инструментом, помогающим как в управлении компанией, так и в ее развитии.
Данная статья как раз и призвана помочь понять, что такое корпоративная политика «и с чем ее едят» с тем, чтобы ее можно было эффективно использовать.
Знание одного принципа заменяет знание сотни фактов
Есть знаменитое выражение о том, что знание одного принципа заменяет знание сотни фактов. Это как нельзя лучше подходит к корпоративной политике, потому что она представляет собой основные принципы, которыми руководствуется компания в ходе своей деятельности. Среди таковых принципов могут быть, например, принципы «Выяснять ожидания каждого клиента перед заключением сделки», «Всегда стремиться превосходить ожидания клиента», «При проведении любых закупок запрашивать коммерческие предложения не менее чем от трех поставщиков и выбирать наиболее выгодное», «При предоставлении клиенту отсрочки платежа всегда напоминать ему о приближении согласованных сроков оплаты» и т.п. А могут быть и совершенно другие. Все зависит от компании и специфики ее деятельности.
Основная ценность корпоративной политики в том, что она задает четкие ориентиры для руководителей и сотрудников компании, как в ходе текущей деятельности, так и при решении каких-то нестандартных задач. Давайте представим, что ваша корпоративная политика требует проводить закупки, получив предложения не менее чем от трех поставщиков и выбрав из них наилучшее. Как это может работать? Предположим, что в отделе снабжения начал работать новый сотрудник. Знание указанного принципа позволит ему с первых дней работы иметь четкий ориентир в работе. Кроме того, наличие данного принципа создаст дополнительные препятствия сотрудникам отдела снабжения, которые порой злоупотребляют своим положением и производят закупки у «своих» компаний.
Без документа не обойтись
Поскольку ключевые принципы работы компании, именуемые корпоративной политикой, являются элементом корпоративной (организационной) культуры, то, по сути, корпоративная политика в вашей компании имеется, даже если ее разработкой и внедрением вы никогда целенаправленно не занимались. Вот только принципы стихийно сформировавшейся корпоративной политики могут быть совершенно не теми, которые нужны. Так, среди негласных принципов, которых придерживаются сотрудники и руководители могут быть «Клиент в первую очередь сво…», «Нам все равно чего хочет клиент, главное взять с него максимум бабла», «Если в компании нет темы, с которой можно получать откаты, то в компании делать нечего», «Если про «дебиторку» особо не вспоминают, то незачем напрягаться и «шевелить» клиента» и т.п.
Именно поэтому важно в компании формировать, документировать, внедрять и поддерживать те принципы, корпоративной политики, которые будут помогать компании эффективно работать. В том случае, если компания недавно создана и корпоративная культура только формируется, то можно изначально снизить вероятность появления и проявления в коллективе негласной корпоративной «чернухи». В том случае, если корпоративная культура уже сложилась, то благодаря последовательным действиям можно добиться вытеснения мешающих компании принципов негласной политики на новые — полезные для компании. Естественно потребуется увязывать систему мотивации с вводимой в действие корпоративной политикой и осуществлять контроль за тем как политика реализуется на практике.
И необходим именно документ, который можно и нужно утвердить, а затем довести под подпись до сведения сотрудников. Во-первых, наличие документа, в котором «черным по русскому» для сотрудников предписаны определенные правила, дает им четкое понимание того, что с них будут спрашивать. Во-вторых, наличие документированной политики, доведенной под подпись вкупе с приказом об обязательности ее соблюдения, создает для сотрудников правовую обязанность следовать принципам, изложенным в корпоративной политике. Следовательно, нарушение требований локального нормативного акта, каковым будет корпоративная политика и приказ о введении ее в действие сможет быть основанием для снижения размера премии виновного, а также привлечения его к дисциплинарной ответственности (замечание, выговор, увольнение). В-третьих, документированный документ можно размещать там, где это необходимо для всеобщего обозрения (в офисе, на сайте, в рекламных материалах и т.п.) или прикладывать к какой-либо фирменной документации (например, политику в области качества в составе тендерного предложения компании на поставку продукции или выполнения работ для какого-либо заказчика).
Нельзя объять необъятное
Компания может иметь как корпоративную политику, в которой сведены все ключевые принципы компании в целом, так и политику в определенной сфере, например, в области качества, финансов, работы с персоналом и т.п. Как правило, развернутые политики в каждой из сфер бизнеса имеют крупные компании. Для мелких и средних фирм обычно более приемлем вариант в виде формулирования общей политики, содержащей ключевые принципы из разных областей.
Вне зависимости от того, какой вариант решите выбрать вы, помните, что сознание человека может одновременно оперировать объектами, количество которых находится в диапазоне 7±2. Именно поэтому целесообразно количество принципов, закладываемых в сводную корпоративную политику, либо корпоративную политику в определенной области ограничить указанным диапазоном. В число принципов корпоративной политики стоит включать самые значимые моменты, которые всегда должны быть в поле зрения и внимания персонала. Если ваша корпоративная политика будет состоять из красиво оформленного издания, содержащего 947 принципов, можете быть уверенными, что в вашей компании их никто знать и использовать в работе не будет. В лучшем случае будут только помнить что такой «талмут» есть и что оформлен он красочно.
Кто ответит за слова?
Решив разработать и внедрить корпоративную политику, многие компании стремятся прописать там красивые и пафосные лозунги. В том случае, если дела в компании действительно соответствуют принципам, закрепленным в политике, то это укрепляет репутацию компании и доверие к ней как со стороны персонала, так и со стороны клиентов и партнеров. А вот если между провозглашенными в корпоративной политике принципами и реальностью зияет огромная пропасть, то это, как правило, дает негативный эффект. Диапазон реакций на расхождение слов с делом может быть от улыбки до сильнейшего раздражения. Давайте представим, что клиент пришел в компанию, где одним из принципов корпоративной политики является утверждение о том, что клиент для компании это «наше все», при том, что в реальности клиенту не уделяют должного внимания, долго и с недочетами обрабатывают его заказа и т.п. Как минимум он пошутит на тему корпоративной политики, а как максимум «проголосует ногами», т.е. уйдет к конкурентам данной компании, и в своем профессиональном и личном кругах общения будет рассказывать о компании далеко не самые приятные вещи.
Именно поэтому при разработке и внедрении корпоративной политики важно убедиться, в том, чтобы закрепленные в ней принципы соответствовали действительности, а в том случае, если и было расхождение то совсем небольшое. Разукрупняйте глобальные принципы. Если вы не можете создать абсолютно все условия, при которых клиент может ощутить что он для вас самая главная ценность, но при этом вы можете обеспечить выполнение его заказа быстро, то лучше в корпоративной политике закрепить принцип быстрой обработки заказа клиента (который по факту хорошо выполняется) и еще один принцип (например, принцип обязательного вручения каждому клиенту небольшого подарка в момент закрытия сделки), который в дополнение к быстрой обработке заказа позволит ощущать клиенту свою важность для компании.
Лучше разработать и внедрить корпоративную политику, состоящую из 3 принципов, реализацию которых компания может точно обеспечить, нежели чем из 7 из которых большая часть работать в компании не будут. Одним словом, нужно отвечать за свои слова. В том случае, если собственнику и руководству компании очень хочется начать реализовывать все 7 принципов, то лучше 3 из них (выполнение которых можно обеспечить гарантированно) имеет сделать документированной корпоративной политикой, а 7 остальных принципов начать реализовывать, так сказать, в неофициальном режиме и отслеживать результаты, которые подскажут, стоит ли переводить неофициальные принципы в разряд документированной политики и если стоит, то когда именно. Использование принципа «+1», т.е. постепенности добавления к гарантированно выполняемым принципам еще одного для обеспечением выполнения которого необходимо прилагать дополнительные усилия дает хорошие результаты.
Кто тянет входы может остаться без урожая
Процесс внедрения корпоративной политики и ее планомерной реализации имеет определенную длительность. Абсолютно ошибочно ожидать, что сегодня вы внедрили корпоративную политику, а завтра она уже «в полный рост» работает на благо вашей компании. Нужно время, для того чтобы люди поняли, что от них ожидают и какими конкретными действиями в работе они смогут выполнить необходимые требования. В конечном итоге нужно время, для того чтобы они привыкли к мысли о том, что в компании, где они трудятся, есть четкая корпоративная политика. Именно поэтому, важно отвести на весь процесс достаточно времени и спланировать ряд мероприятий, которые помогут людям перейти в своей работе «на новые рельсы».
Полезным является проведение в коллективе обсуждений возможных принципов корпоративной политики; а также обучающих мероприятий, посвященных отработке новых стандартов работы, необходимых для реализации корпоративной политики. Кроме того, важно проводить оповещение о введении в действие корпоративной культуры с определенной даты с последующими напоминаниями об этом, проведение тренингов с целью практического освоения. Тем самым достигается процесс постепенной адаптации персонала к новым правилам игры.
В тех случаях, когда, образно говоря, в компании тянут всходы чтобы они быстрее росли, велик риск остаться без урожая.
В ногу со временем
В заключение хочется отметить, что мир не стоит на месте, и периодически происходят изменения самой компании, рынка на котором она работает, а также происходят изменения законодательства. В связи с этим, какие-то принципы корпоративной политики могут со временем утратить свою актуальность. В связи с этим важно периодически пересматривать корпоративную политику, для того чтобы дополнять ее новыми необходимыми принципами и исключать из нее неактуальные моменты. Подобный подход позволит обеспечить в любой момент времени четких ориентиров, понятных как персоналу, так клиентам и партнерам, что будет благотворно сказываться на деятельности компании.
Корпоративная политика
В процессе стратегического управления первая фаза связана с постановкой целей, т.е. ЧАС. разработка корпоративной политики, миссии и стратегических целей.
На практике основная ориентация корпоративной политики обычно не фиксируется полностью или вообще не записывается в письменной форме. Тем не менее, это было бы полезно, поскольку такие инструкции и обязательства были бы доступны для руководства и сотрудников.
Содержание политики компании
Политика компании должна излагать позиции по следующим направлениям:
Если компания важна для общества в целом, она находится в зоне напряженности между требованиями владельцев ( акционеров ) и других затронутых групп. Эти дополнительные группы заинтересованных сторон без прав собственности в компании ( заинтересованные стороны ) и компания или ее владельцы взаимозависимы. Однако право определять и принимать решения распределяется неравномерно. Корпоративная политика определяет рамочные условия и руководящие принципы для компании с учетом соответствующих требований акционеров и заинтересованных сторон.
Политика компании имеет дело с относительно абстрактными политическими решениями. Политика компании не может быть реализована за счет нескольких ограниченных по времени проектов и мероприятий. Скорее, он реализуется, рассматривая его как руководство и основу для всех будущих решений и действий. После того, как корпоративная политика сформулирована, ее реализация становится непрерывным процессом.
Создание политики фирмы и ролей для управления документацией
СТРУКТУРА ПОЛИТИКИ ФИРМЫ В ОТНОШЕНИИ РАЗРАБОТКИ ДОКУМЕНТАЦИИ
В этом разделе рассматривается структура политики фирмы в отношении разработки документации, в том числе некоторые общие принципы построения политики управления документацией фирмы (ПУДФ) и ключевые элементы ПУДФ.
Как уже было сказано выше, грамотно разработанная политика может стать заметной. Это не означает, что её не обязательно записывать, или читать и разбираться в ней, или что нет необходимости обучать ей сотрудников. ПУДФ обязательно должна быть изложена в письменном виде. Если политика настолько сложна, что записать её положения невозможно, значит для сотрудников она останется в лучшем случае непонятной; впрочем, письменный вариант политики не обязательно облегчает её понимание. Направления политики должны быть изложены чётко, ясно и кратко.
Процесс разработки политики продвигается, как правило, по направлению от общего к частному. В этом разделе речь идёт об общих положениях политики управления документацией фирмы. Дальше будут рассмотрены отдельные направления, регулирующие работу с переходными записями, с электронной почтой и уничтожение записей.
Декларация о назначении реальной политики может содержать эти пункты. Кроме того, она должна включать в себя чёткое перечисление основных правил, принципов, факторов достижения успеха, инноваций и выгод, определяющих проведение в жизнь этой политики. Когда назначение политики станет ясным и понятным, его можно использовать как основу для приобретения предприятием ресурсов для системы управления документацией.
Декларация целей политики тесно связана с её назначением. Цель ПУДФ состоит в том, чтобы обеспечить наиболее выгодный способ использования документации для выполнения предприятием его миссии. Предполагается, что, посредством проведения в жизнь своей политики, организация сумеет заметно усовершенствовать методы использования имеющихся знаний, документов и методов управления.
Раздел ПУДФ, касающийся определений, должен содержать краткие, не допускающие вариантов трактовки объяснения и описания терминов, значения которых не очевидны.
Определённые правила и идеи, которые очевидны для людей и в системах управления записями в бумажном представлении, должны быть отдельно объяснены в СУДФ. (Этот вопрос более подробно рассмотрен в других главах). Таким терминам, как оригинал, публикация, переходная запись, документ, электронная почта, версия, черновой и окончательный вариант документа и официальная запись, необходимо дать определения, чтобы сотрудник, который создаёт документ, знал, что с ним следует делать в соответствии с положениями политики фирмы.
Масштаб начинания зависит от того, как и где на предприятии внедряется СУДФ. Политика может относиться к отдельной программе или организационному подразделению компании, где есть возможность протестировать пилотную версию системы, или ко всей фирме сразу. Кроме того, расширенный вариант политики может затрагивать партнёров, клиентов фирмы и другие компании. Естественно, необходимо определить группы, на которые повлияет политика фирмы.
В декларации полномочий очерчиваются рамки полномочий различных сотрудников в процессе осуществления политики в целом и, по мере необходимости, в различных подразделениях и на разных уровнях предприятия. Как правило, общее руководство поручается директору по информации, в обязанности которого входит контроль политики и разработка программ, процедур и правил, согласующихся с обозначенными в положениях политики принципами.
Иногда возникает необходимость на время (например, в отсутствие директора по информации) или насовсем (в соответствии с определёнными потребностями предприятия) передать кому-то полномочия по управлению проектом. В декларации полномочий оговаривается и эта ситуация. Типичная формулировка в письменном изложении политики гласит: «Директор по информации может делегировать любую часть своих полномочий в соответствии с положениями данной политики соответствующему представителю менеджмента или другому сотруднику организации. Директор по информации может перепоручить проведение в жизнь политики фирмы в соответствии с наилучшими принятыми на предприятии принципами менеджмента». Все руководители отделов и подразделений компании должны нести ответственность за соблюдение принципов и направлений политики при управлении порученными им документами.
Пересмотр и обновление
Политику фирмы следует пересматривать ежегодно и вносить в неё изменения, основываясь на рекомендациях руководителей подразделений директору по информации. Полномочия директора по информации в этом сегменте политики предприятия могут быть расширены вплоть до предоставления ему права самостоятельного пересмотра политики; в некоторых организациях, однако, может возникнуть необходимость передавать рекомендации непосредственно в комитет администрации компании для принятия окончательного решения.
Другие сопутствующие направления политики
Помимо общих направлений ПУДФ, Вам потребуется разработать и отдельные сегменты политики, регулирующие каждую область управления документацией. Ниже приведены некоторые идеи по организации политики в отношении переходных записей, электронной почты и уничтожения официальных записей.
Переходные записи используются для отслеживания за выполнением и подготовкой определённых действий. Переходные записи и документы о выполняющейся работе помогают в принятии решений, проведении политики фирмы в жизнь, а также дают возможность получить необходимую справку о деятельности компании, но при этом они не входят в число официальных записей. Некоторые из них в конечном итоге могут приобрести официальный статус, если они будут переведены в разряд формальной документации или опубликованы для широкой публики. Такие записи следует помещать в хранилище, но только на определённый срок. Как правило, через 6-12 месяцев после их создания они пересматриваются, и принимается решение об их переходе в категорию официальных записей или об их уничтожении.
Переходные записи обычно не подшиваются в папку, кроме тех случаев, когда на них записан комментарий, резолюция, или когда к записи прикреплена какая-либо другая информация, например, карточка с указанием, куда дальше необходимо передать документ. В этом случае документ считается официальной записью, и его необходимо положить на хранение в папку.
Уничтожение официальных записей
Для управления уничтожением официальных записей тоже необходимо разработать отдельное направление политики. Обычно за уничтожение записей отвечает группа управления или администрирования записей. Существует насущная необходимость просматривать записи с точки зрения их юридической ценности, чтобы определить, нет ли смысла сохранить их в архиве, а также чтобы проверить, нет ведётся ли судебного процесса, где эти документы могут пригодиться. Поэтому не следует давать отдельным сотрудникам полномочий уничтожать официальную запись после того, как она была внесена в хранилище.
Администратору записей следует стирать официальную запись из корпоративного хранилища только тогда, когда на то есть веская причина. И даже в этом случае должна оставаться возможность установить, что такой документ существовал и был уничтожен.
ПУДФ должна быть гибкой и открытой для изменений.
Необходимо отличать ПУДФ от процедур и правил. Например, если политика требует использовать стандарт HTML для всех документов, размещённых на корпоративном узле World Wide Web (WWW), то должны быть разработаны соответствующие процедуры и правила, устанавливающие стандарт непосредственного применения HTML на домашней странице и в других объектах. Такого рода правила никогда не вписываются в положения самой политики, поскольку они гораздо чаще подвергаются изменениям по мере появления новых технологий рационализации и разработки.
И, наконец, не забывайте о том, что все направления политики необходимо контролировать. Такой контроль должен осуществляться не на уровне рядовых аналитиков; им должен руководить представитель администрации фирмы, оказывающий поддержку начинанию, которые понимает, какое влияние политика оказывает на сотрудников нижнего уровня иерархии предприятия.
Возьмём для наглядности гипотетический вариант развития событий в примере со стандартом SGML. Использование SGML позволяет увеличить область поиска документов посредством внесения фрагментов текстов в СУБД или систему управления текстами (СУТ). Параграфы, списки, предложения, главы, разделы и тому подобные элементы можно использовать для увеличения точности поиска и в то же время снижения количества неверных попаданий. Теперь давайте предположим, что группа обработки информации пытается перевести системы и проекты предприятия на объектно-ориентированную СУБД.
Одно из подразделений группы обработки информации разрабатывает политику, которая противоречит ПУДФ, требуя, чтобы для хранения всех объектов использовалась объектно-ориентированная СУБД, а не просто СУБД или СУТ.
Возникает проблема, которую невозможно разрешить на уровне группы или подразделения. Внесение изменений в политику должно контролироваться на самом высоком уровне иерархии предприятия. Необходимо проанализировать существующую и предлагающуюся политику и представить результаты анализа руководителям компании, отвечающим за осуществление проекта, чтобы они приняли разумное, не влекущее за собой больших затрат единое решение о переводе организации на более мощную систему объектной ориентации и о приостановке вложений в технологии и средства СУБД.
И всё же грамотная ПУДФ необходима фирме, и уж во всяком случае, попытки вести дела без чётко выстроенной структуры политики не выдерживают никакой конкуренции. На самом деле, в отсутствие структуры политики невозможно добиться правильного подхода к деятельности предприятия. Инвестиции в разработку политики компании не менее важны, чем вложения средств в СУДФ как таковую.
РОЛЬ РАЗРАБОТЧИКА ДОКУМЕНТАЦИИ
Для успешной разработки и внедрения СУДФ необходимо вкладывать средства и в высококвалифицированных специалистов. Исторически так сложилось, что ключевые роли в информационном менеджменте организации выполняли разработчики информации, моделей данных, самих данных и систем. С развитием СУДФ появляется новая категория специалистов разработчики документации.
Организации ещё не определили окончательно функции разработчика документации. В этом разделе рассматриваются возможные права и обязанности разработчика документации на предприятии, а также навыки и качества, которыми необходимо обладать человеку, чтобы добиться успеха в этой роли.
Выбирая руководителя команды разработки СУДФ, организация определяет, кто будет направлять рутинную деятельность команды. Руководитель команды принимает на себя ответственность по ряду вопросов: определить цели проекта, подготовить декларацию предназначения и обязательств команды, помочь проследить цели и достижения команды и так далее.
Руководитель определяет, какие ресурсы необходимы для осуществления проекта. В этом качестве руководитель, вероятно, отберёт консультантов и квалифицированных членов команды, которые присоединятся к проекту, а также поможет сотрудникам приобрести необходимые навыки.
Руководитель также выступает в роли точки соприкосновения команды разработки и остальных сотрудников предприятия, так как он, в числе проч ыскивает помещения для собраний, офисы, компьютерное оборудование и расходные материалы. В дальнейшем руководитель официально отвечает за записи проекта, корреспонденцию, протоколы, списки вопросов на повестке дня, презентации, вспомогательные материалы и так далее. (Конечно, если Вы решите, что это не работа, а кошмар, то лучше предусмотрите в бюджете возможность нанять ассистента, который поможет руководителю справиться). Кроме того, руководитель сохраняет полномочия менеджера, вследствие чего он может немедленно осуществить любые изменения, лежащие в пределах его компетенции. Разрешение на всё остальные изменения необходимо получать отдельно на соответствующем уровне руководства предприятием.
В итоге руководитель команды разработки СУДФ выполняет многие из функций, которые традиционно ассоциируются у нас с должностью менеджера или руководителя проекта.
В первую очередь, однако, этому специалисту необходимо сосредоточиться на задачах и достижениях в области разработки документации.
Консультант помогает руководителю команды структуризировать задания и распределить их среди сотрудников, а также оценивает и переоценивает потребность в различных ресурсах для завершения проекта. Он помогает разъяснить принципы разработки документации другим членам команды и демонстрирует им, как эти принципы применяются на предприятии.
Консультант помогает членам команды освоиться с терминологией разработки документации и понять, какими должны быть результаты. Таким образом консультант помогает членам команды развить способность к пониманию и внедрению принципов разработки документации. Кроме того, консультант использует свои личные и профессиональные навыки для упрощения процесса и планирования, чтобы направить усилия членов команды в нужное русло для успешного достижения результатов.
Среди других обязанностей следует упомянуть информирование высшего руководства фирмы о продвижении проекта и оказание помощи в анализе запросов к СУДФ с точки зрения бизнеса. В промежутках между собраниями консультант работает с руководителем проекта, помогая ему подготовиться к следующей встрече.
Хорошо зная стадии жизненного цикла разработки документации, консультант помогает членам команды понять, как жизненный цикл влияет на результаты проекта. С помощью консультанта члены команды определяют значение параметров и оценивают их значение для всего начинания. Соблюдение стандартов безопасности СУДФ и выполнение соответствующих процедур также входит в обязанности консультанта. Она разрабатывает расширенные системы классификации файлов, которые позволяют свести в единую структуру документы на бумаге, в электронном виде и в микроформе.
В общем и целом, консультант занимается тем, что даёт советы, а не руководит и не управляет. Контроль и администрирование проекта могут быть поручены временному сотруднику на должности менеджера проекта.
Навыки в работе с людьми
Черты личности и коммуникативные способности, которые принято называть умением работать с людьми, включают в себя высокую чувствительность, умение слушать, целостность личности, умение принимать решения, настойчивость, воодушевление, новаторство и образованность. Все эти качества необходимы специалисту по разработке документации.
Серьёзный специалист по разработке документации полностью посвящает себя своим сотрудникам, клиентам и работе не обязательно в таком порядке. Он должен служить примером безоговорочного следования принятому курсу, даже если это означает, что придётся встать одному против всех, и должен быть готов признать свои ошибки, потому что нельзя допустить, чтобы из-за самолюбия не был достигнут наилучший для клиента результат. Обязательность и твёрдость идут рука об руку с решительностью. Если возникает необходимость принять жёсткое или непопулярное решение относительно качества, ресурсов или графика, разработчик документации должен быть готов принять на себя соответствующие риски, и в его задачу входит пройти через все преграды и препятствия, чтобы достигнуть целей и выполнить предназначение проекта.
Талантливый руководитель сумеет внушить членам команды чувство безопасности, солидарности и сплочённости. Естественно, за умением вдохновить следует способность демонстрировать зарождение новых идей через креативное мышление.
Все гипотезы необходимо ставить под сомнение, в то время как перспективные возможности команде необходимо исследовать, чтобы выбрать эффективное и действенное решение.
На этом этапе Вы, возможно, подумываете о том, чтобы подыскать идеального специалиста по разработке документации вне Вашей организации. (Многие именно так и делают, иначе я бы не занимался тем, чем занимаюсь!) Если это так, и даже если в штате Вашей компании уже есть подходящий человек,
Вам всё равно нужно выбрать людей на роли остальных участников проекта. Несомненно, в их число должны входить сотрудники компании, которые впоследствии станут внутренними экспертами организации.
В отсутствие грамотной системы технического контроля проекту будет недоставать технической согласованности. Он может рассыпаться на фрагменты из-за того, что каждый из сотрудников фирмы, занимающихся информационным менеджментом, пытается направить систему в нужное именно ему русло в соответствии со своими предрассудками. Что ещё более важно, компетентный в вопросах техники специалист по разработке документации сумеет провести команду через все препятствия на пути принятия технических решений, в то время как слабо знающий техническую сторону дела разработчик сам может подвергнуться неблагоприятному влиянию сотрудников, обладающих даром убеждения, но кроме этого ни в чём больше не разбирающихся.
К немаловажным навыкам относится умение определить сильные и слабые стороны среды клиент/сервер. Мне доводилось видеть системы с красиво оформленным интерфейсом, и при этом с таким низким быстродействием, что вполне можно было устроить перерыв на чашечку кофе, пока шёл процесс добавления документа в систему. Более того, потребуется стимулировать развитие навыков работы с СУБД и архитектурой хранилищ системы текстового поиска.
Полномочия, ответственность и отчётность
Когда система находится в стадии разработки, решения необходимо принимать быстро, исходя из всей имеющейся информации о проблеме или препятствии. Разработчик документации, который имеет обширный опыт в соответствующей области и принимает на себя обязательства по управлению командой и ресурсами, не должен оказаться жертвой постоянной борьбы за власть. Многочисленные приложения новой технологии, единожды продемонстрированные пользователям, тут же приобретают своих сторонников и обрастают теоретическими изысканиями. Тем не менее, информационный менеджмент и информационные технологии неоднократно доказывали, что каждая проблема имеет целый ряд потенциально правильных решений. Беспрестанный анализ, очевидно, приведёт к параличу всего начинания. Вместо того, чтобы то и дело анализировать альтернативные варианты, предприятию следует предоставить свободу действий разработчику документации, назначенному на должность менеджера проекта, чтобы он имел возможность внедрять методики, в успешности которых он не сомневается.
Под ответственностью понимается принятое кем-либо на себя обязательство выполнить или завершить определённое рабочее задание к утверждённой дате. Разработчику документации, назначенному на должность руководителя проекта, можно было бы поручить довести работу до очередной контрольной точки и уложиться при этом в оговоренный срок.
Назначение ответственного за выполнение работы подразумевает необходимость организации системы отчётности, то есть обязательства докладывать о порученном задании. Если разработчик документации принимает на себя обязательство выполнить определённое задание в соответствии с утверждённым графиком, но при этом он не обла дает достаточными полномочиями для руководства членами команды, которым можно поручить выполнение отдельных функций по заданию, то разработчик документации не может нести ответственность за успех всего начинания. Проект может ждать неудача даже в том случае, когда специалист по разработке документации с полной ответственностью подходит к выполнению отдельных частей задания. Конечно, разработчику документации не следует брать на себя ответственность за осуществление нереальных задач, но мир, в котором мы живём, далёк от идеала, и многие из нас стараются проявить себя как можно лучше и добиться как можно большего, насколько обстоятельства нам это позволяют.
В ходе окончательного анализа в соответствии с Вашими потребностями и структурой организации будет в точности определено, какую именно роль в проектировании СУДФ будет играть разработчик документации. Решение о том, чтобы назначить такого специалиста на должность руководителя проекта или консультанта во многом зависит от того, как организация намеревается взяться за осуществление проекта. Если компания не знакома с управлением документацией, она, возможно, предпочтёт нанять разработчика и поручить ему осуществление перевода фирмы на СУДФ. Однако, если в штате предприятия есть сильные, опытные менеджеры проектов, которые знают организацию, знают, как добиться выполнения задумок и способны принять на себя ответственность за результаты, компания может принять решение самостоятельно осуществить проект и нанять разработчика документации только для того, чтобы он предоставил необходимые консультации и провёл тренинг персонала, которому и будет поручено управление работой.
Распределение власти и ответственности
Я однажды столкнулся с ситуацией, когда персонал предприятия, занимавшийся вопросами информационных технологий, не был подготовлен к принятию единого протокола системы телекоммуникаций. Почти год у них ушёл на изучение сетевой архитектуры систем (SNA, Systems Network Architecture), Windows NT Sockets и Novell IPX/SPX, а также TCP/IP.
Параллельно шёл процесс отбора принципиально важного для организации механизма текстового поиска для выполнения отдельных исследовательских задач, а также была выбрана и приобретена СУДФ и система управления для библиотеки. Все три системы были выбраны предприятием, и в их основе лежал протокол TCP/IP, что давало возможность в полной мере использовать эффективность их работы.
Разработчик документации, руководивший проектом по отбору систем, изначально предполагал, что сотрудники с распростёртыми объятиями примут протокол TCP/IP, если рекомендованное программное обеспечение базируется на его платформе, благодаря чему обеспечивается действенная и эффективная коммуникация. Этот человек, однако, не обладал полномочиями самостоятельно принимать решение о внедрении этого протокола. В конечном итоге специалисты по информационным технологиям всё-таки согласились с тем, что протокол TCP/IP приемлемый (хотя и не лучший) вариант, на который предприятию следует согласиться. В результате внедрение системы затянулось как минимум на восемь месяцев, а заодно были упущены и многие возможности значительной экономии средств, изначально запланированные в ходе оценки окупаемости каждой программы. Никто не понёс ответственности за несостоявшееся увеличение производительности на ранних этапах внедрения СУДФ.