что такое координация в менеджменте
Координация деятельности
Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.
Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.
Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.
Координация как функция управления в менеджменте — Типы координации
Координация является центральной функцией процесса управления, которая обеспечивает его плавность и непрерывность. Основная цель координации заключается в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникации) между ними. Характер этих связей может быть очень разным, так как это зависит от скоординированных процессов.
Наиболее распространенными формами коммуникации являются репортажи, интервью, встречи, компьютерная связь, радио- и телепередачи и документы. С помощью этих и других форм коммуникации налаживается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и координация всех этапов процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль), а также действий менеджеров.
С ростом автономии и ответственности руководителей всех уровней и топ-менеджеров растет число так называемых неформальных звеньев, позволяющих горизонтально координировать работу, выполняемую на одном уровне управленческой структуры. В то же время потребность в вертикальной координации уменьшается по мере того, как управленческие структуры становятся «плоскими».
Координация — это процесс распределения мероприятий по времени для обеспечения того, чтобы различные части организации работали вместе для достижения своих целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организаций.
Основной задачей координации является обеспечение взаимодействия и согласованности работы всех подразделений и звеньев организации (горизонтальных и вертикальных), установление рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть очень разнообразным, так как это зависит от скоординированных процессов. Таким образом, эта функция может использовать все виды документальных источников (отчеты, доклады, аналитические материалы), а также результаты обсуждения проблем, возникающих во время встреч, совещаний, интервью и т.д. Технические средства коммуникации играют важную роль в способности быстро реагировать на отклонения в нормальном рабочем процессе организации.
Координация помогает объединить усилия отдельных сотрудников в единую группу. Координация действий руководителей направлена на обеспечение эффективности работы этой группы путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми мероприятиями.
Координация должна включать в себя:
Координация в организации сопровождается двумя видами процедур:
Координационная деятельность осуществляется посредством встреч, контактов между руководителями, работниками, согласования планов и графиков, их корректировки, увязки работы ведущих исполнителей и др.
С ростом автономии и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей растет число так называемых неформальных связей, позволяющих осуществлять горизонтальную координацию работы, выполняемой на одном уровне управленческой структуры. В то же время потребность в вертикальной координации уменьшается по мере того, как управленческие структуры становятся «плоскими».
Типы координации
Следует отметить, что последовательность общих управленческих функций, отраженная в схеме процесса управления, часто не соблюдается в реальной управленческой практике, руководитель часто не ограничивается выполнением только одной функции одновременно. Часто все управленческие функции присутствуют одновременно в деятельности руководителя. Например, менеджер координирует работу подчиненных, планирует и корректирует свои действия, прогнозирует последствия распределения работы, заботится о мотивации, обеспечивает выполнение своих указаний, проверяет, насколько правильно он понимает, анализирует и оценивает способности сотрудников по отношению к назначенной работе, и так далее.
Чем сильнее разделение труда и чем более взаимозависимы подразделения, тем больше потребность в координации. Если работа выполняется двумя людьми в одном подразделении, то в координации нет необходимости. В небольших организациях, где все сотрудники знают друг друга, координация их работы не представляет сложности.
В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределением обязанностей достижение требуемого уровня координации требует определенных усилий со стороны руководства. Когда деятельность компании распределена по десяткам отделов с тысячами сотрудников, необходимость в координации естественным образом возрастает неизмеримо.
Менеджеры всегда должны спрашивать себя, каковы их координационные обязательства и что они делают для их выполнения.
Координационная деятельность осуществляется через конкретные механизмы, которые включают: неформальную непрограммируемую, программируемую безличностную, программируемую индивидуальную и программируемую групповую координацию. Организации могут использовать один или несколько из этих подходов (механизмов) для осуществления координации.
Неофициальная, непрограммированная координация. Неформальная координация основана на взаимопонимании, общих взглядах и психологических стереотипах, которые диктуют необходимость скоординированного сотрудничества и взаимодействия. Широко распространенное разделение труда приводит к некоторым производственным, экономическим и социальным проблемам, для решения которых используется неформальная координация. Однако существует ряд условий, которые должны повысить эффективность добровольной координации.
Программируемая безличностная координация. Когда условия для неформальной координации отсутствуют или организация слишком сложна, чтобы сделать неформальное общение эффективным, руководитель может использовать стандартные методы работы и правила. Установление порядка действий для решения повторяющихся проблем координации в виде процедуры, плана или образа действий может сэкономить много времени. Примером такого подхода могли бы служить сроки выполнения планов. Программируемые методы безличностной координации используются в средних и крупных компаниях и почти во всех малых организациях.
Индивидуальная координация. У сотрудников не всегда одинаковое понимание задач и рабочих инструкций. Все интерпретируют их так, как они их видят. Для учета таких различий используются два подхода к индивидуальной координации.
Первый подход заключается в том, что координация обычно осуществляется руководителем, который имеет как минимум два подразделения, подотчетных ему. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения решали общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает порядок будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение считается справедливым и выполнимым, оно устраняет проблему координации.
Второй подход — это подход назначенного координатора. В особо трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость в отдельной должности.
Координация в группе. Вопросы координации могут также рассматриваться на групповых заседаниях, независимо от того, являются ли они регулярными заседаниями комитетов или специальных комиссий. При обсуждении следует учитывать личные предпочтения, групповые интересы и организационные цели. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комитеты часто являются единственным способом координации различных корпоративных функций и объединения менеджеров из разных департаментов. Именно здесь происходит полезный обмен мнениями и принимаются решения, затрагивающие несколько департаментов. Каждый может высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, но никто не может принять его в одиночку без учета мнения своих коллег.
Координация перевозок
Организационное управление, как правило, сводится к решению двух фундаментальных и очень сложных задач: разделение работы на отдельные операции и координация действий по их решению.
Характер разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не сильно отличается и достаточно четко определен, так как обусловлен характером работы и способом производства. Например, разделение труда на промышленно-производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, вспомогательными и сервисными подразделениями. Разделение труда между работниками также достаточно типично, и если у человека есть представление о конкретной отрасли, то можно вполне угадать описание работы конкретного работника.
Однако координация этих операций является гораздо более изменчивой и неопределенной деятельностью. Фактически, координация является основной повседневной функцией менеджера. Одно дело определять, кто за какую сферу отвечает, а другое — добиваться скоординированных действий и конкретного общего результата. А проблема выбора и сочетания координационных механизмов является постоянной темой для менеджмента и неисчерпаемым фронтом работы для управленческих консультантов.
Например, даже такое простое, как заказ канцелярских принадлежностей, может быть согласовано бесчисленными способами. В одной компании достаточно позвонить офис-менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», в другой — сделать запрос своему непосредственному руководителю, который включает ваш запрос в общую заявку и направляет его на утверждение руководителю, и только после этого офис-менеджер покупает карандаши для всего вашего отдела.
Известный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые, по сути, показывают, как организации координируют свою деятельность. Это взаимная координация, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска продукции, стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Проекты управленческого консалтинга и организационного развития, как правило, направлены на совершенствование механизмов координации в компании.
Взаимная координация обеспечивает координацию работы посредством простого процесса неформального общения. При взаимной координации работники сами контролируют рабочий процесс, включая планирование, выбор направлений деятельности, распределение обязанностей и внесение коррективов.
Это, пожалуй, самый простой, самый спонтанный координационный механизм, который всегда используется в небольших организациях с простой структурой.
Как ни странно, этот механизм используется и в более сложных условиях, когда невозможно изначально запрограммировать содержание работы и централизованно контролировать процесс из-за неопределенности исходных условий, характера выполнения и необходимости уникальной квалификации членов рабочей бригады.
В команде разработчиков программного обеспечения взаимное согласование также может быть основополагающим координационным механизмом, а успех проекта зависит от способности людей согласовывать друг с другом.
Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологически ориентированные» организационные консультанты и менеджеры. Такие программы подразумевают мероприятия, направленные на развитие неформальных отношений внутри организации, формирование организационной культуры, ориентированной на взаимопомощь и инициативность, а также позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого можно использовать такие методы и инструменты, как диагностика отношений между членами организации (социограмма), обучение тимбилдингу, создание контекста для более тесного общения между различными уровнями организации, проведение общих собраний, развитие внутренних PR-каналов, организация корпоративных мероприятий.
Программирование
При планировании программ организационного развития, направленных на улучшение неформального общения на рабочем месте, важно учитывать следующие конкретные вопросы.
В средних и крупных организациях взаимное согласие не может быть основным координационным механизмом — оно может играть только вспомогательную роль, т.е. в определенных ситуациях может повысить эффективность работы. В редких случаях целесообразно полностью сконцентрировать программу организационного развития на развитии этого координационного механизма.
Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, обычно приспосабливаются друг к другу неформально, и наиболее удобной для них формой координации является взаимная координация, взаимная адаптация. Однако по мере увеличения числа членов группы становится все труднее координировать рабочий процесс неформально. Возникает необходимость в лидер е. Контроль над деятельностью группы передается одному человеку, а непосредственный контроль становится оптимальным механизмом координации.
Прямой контроль обеспечивает координацию, возлагая ответственность за работу других лиц, поручая им задачи, а также контролируя правильность их действий на одного руководителя.
Этот координационный механизм подразумевает, что руководитель в одностороннем порядке координирует все ключевые операции, выполняемые в его подразделении, выбирает тактику и направления действий, осуществляет постоянный контроль и корректировку, оставляя за собой только своих подчиненных для их выполнения.
Стандартизация работы. Стандартизация рабочих процессов требует точного определения, спецификации и программирования содержания работ.
Для обеспечения того, чтобы система стандартизации использовалась и развивалась совместно с организацией, рекомендуется также провести достаточно тщательное обучение менеджеров всех уровней и «ключевых» специалистов выбранной методологии стандартизации и методам описания бизнес-процессов, процедур и производства других нормативных актов.
Стандартизация вывода. Для простых и монотонных задач компания может рассчитывать на стандартизацию самой работы. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов работы, оставляя выбор рабочего процесса на усмотрение работника.
Стандартизация производительности относится к спецификации результатов работы (например, параметров продукта или производительности). Например, в компании с разветвленной филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с основной организацией. Их главной обязанностью является обеспечение определенного уровня производства и прибыли на ежеквартальной основе, и как они будут этого добиваться. Если экономисту необходимо провести факторный анализ прибыли за определенный промежуток времени, то от него зависит выбор инструментов расчета.
Стандартизация навыков. Бывают случаи, когда компания нуждается в стандартизации как гарантии качества, но стандартизировать работу или ее результаты трудно. В этом случае может быть применена стандартизация навыков и знаний (квалификаций), т.е. определение уровня подготовки работников, необходимого для участия в рабочем процессе.
Этот координационный механизм подразумевает, что, если все работники будут иметь требуемый уровень квалификации, стандартизация рабочих процессов или производительности труда также в значительной степени будет достигнута.
Типичным примером стандартизации квалификаций является также практика в университетах: Для того чтобы преподавать, быть научным руководителем или заведующим кафедрой, необходимо иметь определенное звание или ученую степень.
Обсуждаемые пять координационных механизмов могут быть представлены в примерном порядке. По мере усложнения деятельности организации меняется выбор основных средств координации: от взаимной координации к непосредственному контролю и стандартизации рабочих процессов, к стандартизации выпуска продукции, к стандартизации знаний и навыков и, наконец, к взаимной координации.
В зависимости от конкретного контекста организация делает акцент на одном координационном механизме, а некоторые координационные механизмы могут быть заменены другими. Но ни одна организация не может полагаться на единый координационный механизм. На практике принято объединять все пять.
Необычные ситуации, сбои оборудования, изменения на рынке, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: управленческого вмешательства, инициативы и прямых консультаций между работниками и рабочей силой.
Очевидно, что каждый из популярных сегодня подходов к обеспечению рационального функционирования организации делает акцент на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильного» подхода, а от конкретной ситуации и выбранной стратегии развития.
Организационная функция
Организационная функция тесно связана с функцией планирования. Его суть прекрасно выразил великий полководец А.В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Если офицеру не удается организовать своих подчиненных в слаженно функционирующую боевую единицу — он умирает вместе с ними всеми. Для обычного менеджера ситуация лучше, потому что в худшем случае его компания обанкротится. Компания, имеющая множество различных планов, обречена на неудачу при отсутствии согласованной схемы (структуры) их реализации.
Организационный этап — это этап создания реальных условий для достижения намеченных целей. Речь идет о создании (формировании) структуры компании и оснащении ее всем необходимым для решения задач, определенных на первом этапе управленческого процесса — этапе планирования.
Поскольку вся работа выполняется людьми, эта функция определяет, кто должен выполнять каждую конкретную задачу и какие ресурсы для этого необходимы.
Принципы организационной функции:
Функцией организации является установление постоянных и временных отношений между всеми подразделениями компании, определение порядка и условий функционирования компаний. Организация как процесс — это функция координации многих задач.
Организационная функция осуществляется двумя способами: через административное и организационное управление и через оперативное руководство.
Административно-организационное управление означает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение обязанностей между работниками административного аппарата.
Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она состоит в периодическом или постоянном сопоставлении фактически достигнутых результатов с предусмотренными в плане и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существуют два основных аспекта организации процесса:
Делегирование как термин из теории управления означает делегирование задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия — это организация отдельных подразделений с их взаимоотношениями друг с другом, которые определяются задачами предприятия и его подразделений и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководством предприятия, которое отвечает за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.
Основными проблемами, возникающими при развитии управленческих структур, являются: установление правильных отношений между различными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулов; распределение обязанностей между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация потоков информации; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоуровневости, дублирования функций и информационных потоков. Главный вопрос здесь — повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимоотношений между различными подразделениями компании и распределение прав и обязанностей между ними. Она реализует различные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются в том или ином принципе.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
Образовательный сайт для студентов и школьников
Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.
© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института
Что такое координация в менеджменте
оЕПВИПДЙНПУФШ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ ЧПЪОЙЛБЕФ ЙЪ ЛППРЕТБГЙЙ Й ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ Ч ФЕИ УМХЮБСИ, ЛПЗДБ ТБВПФБ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС НОПЗЙНЙ МЙГБНЙ.
дМС ВПМШЫЙОУФЧБ ХРТБЧМСАЭЙИ-РТБЛФЙЛПЧ ПТЗБОЙЪБГЙС ЛБЛ РПОСФЙЕ ПЪОБЮБЕФ УПЪОБФЕМШОП ЖПТНБМЙЪПЧБООХА УФТХЛФХТХ ТПМЕК ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК. рПЬФПНХ ПОЙ УЮЙФБАФ, ЮФП ПОЙ ЪБОЙНБАФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ТБВПФПК, ЛПЗДБ ЧОЕДТСАФ РПДПВОХА УФТХЛФХТХ. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОБРТСНХА УЧСЪБО У ФБЛЙНЙ БУРЕЛФБНЙ ХРТБЧМЕОЙС, ЛБЛ РТПГЕУУ, УЙУФЕНБ, УФТХЛФХТБ, ФЕИОПМПЗЙС, ТЕУХТУЩ.
лППТДЙОБГЙС ЛБЛ ЖХОЛГЙС НЕОЕДЦНЕОФБ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ЧЙД ДЕСФЕМШОПУФЙ РП УПЗМБУПЧБОЙА Й ХРПТСДПЮЕОЙА ХУЙМЙК ПВЯЕДЙОЕООЩИ ПВЭЕК ГЕМША Й УПЧНЕУФОПК ДЕСФЕМШОПУФША МАДЕК Ч РТПЙЪЧПДУФЧЕООП-ИПЪСКУФЧЕООЩИ ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ХЮБУФОЙЛПЧ ЧЩРПМОЕОЙС ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП ЪБДБОЙС. лППТДЙОБГЙС ПВЕУРЕЮЙЧБЕФ ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ ТБЪМЙЮОЩИ ЮБУФЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ЙОФЕТЕУБИ ЧЩРПМОЕОЙС УФПСЭЙИ РЕТЕД ОЕК ЪБДБЮ. лППТДЙОБГЙС ЛПОЛТЕФОП ПРТЕДЕМСЕФ, ЛФП, ЮФП Й ЛПЗДБ ДЕМБЕФ, У ЛЕН Й ЛБЛ ЧЪБЙНПДЕКУФЧХЕФ, Ч ЛБЛПН РПТСДЛЕ РЕТЕДБЕФ УПВУФЧЕООЩЕ ТЕЪХМШФБФЩ ФТХДБ ДТХЗЙН ХЮБУФОЙЛБН ДЕСФЕМШОПУФЙ Й РПМШЪХЕФУС ЙИ ТЕЪХМШФБФБНЙ.
ч ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ ОБ ДПМЗПЧТЕНЕООПЕ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙЕ, ЛППТДЙОБГЙС ТБУУНБФТЙЧБЕФУС ЛБЛ ДПРПМОЕОЙЕ Й ТБУЫЙТЕОЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
ч РТПГЕУУЕ ТЕБМЙЪБГЙЙ ДБООПК ЖХОЛГЙЙ ТХЛПЧПДЙФЕМСНЙ ЧЩУЫЙИ ХТПЧОЕК ЮБУФП ПУХЭЕУФЧМСЕФУС Ч ПУОПЧОПН МЙЫШ ЛППТДЙОБГЙС ЧОЕЫОЙИ УЧСЪЕК Ч ТБНЛБИ ПФТБУМЕЧПЗП, ТЕЗЙПОБМШОПН НХОЙГЙРБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
ч ДТХЗЙИ УМХЮБСИ, ОБРТЙНЕТ РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ РТПЗТБННОП- ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ УЙУФЕН ФЙРБ ФЧПТЮЕУЛЙИ ЗТХРР, ЛППТДЙОБГЙС УФБОПЧЙФУС ПУОПЧОПК ПТЗБОЙЪХАЭЕК ЖХОЛГЙЕК, ЙВП Ч ДБООЩИ УЙУФЕНБИ ФТЕВХЕФУС ОЕ ЦЕУФЛБС ЖПТНБМЙЪБГЙС, Б МЙЫШ УПЗМБУПЧБООПУФШ ФЧПТЮЕУЛЙИ ХУЙМЙК, ГЕМЕОБРТБЧМЕООПУФШ ОБ ЙДЕЙ, Й НПФЙЧЙТПЧБООПУФШ.
лППТДЙОБГЙС РПУТЕДУФЧПН ЙОЖПТНБГЙПООЩИ УЙУФЕН РТЕДРПМБЗБЕФ ПВНЕО ЙОЖПТНБГЙЕК ЧОХФТЙ РПДТБЪДЕМЕОЙК Й НЕЦДХ ОЙНЙ У РПНПЭША ЛПНРШАФЕТОПК УЕФЙ. фБЛБС ЙОЖПТНБГЙПООБС УЙУФЕНБ РПЪЧПМСЕФ ПУФБЧМСФШ Й ТБУРТПУФТБОСФШ ЬМЕЛФТПООЩН УРПУПВПН ПФЮЕФЩ, РБНСФОЩЕ ЪБРЙУЛЙ, ВАММЕФЕОЙ Й ДТХЗЙЕ ДПЛХНЕОФЩ.
уПЧНЕУФОБС ТБВПФБ ПФДЕМШОЩИ УПФТХДОЙЛПЧ, ПУПЪОБАЭЙИ ОЕПВИПДЙНПУФШ ПВЯЕДЙОЕОЙС ХУЙМЙК, ВХДЕФ ОБЙВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОБ ФПМШЛП РТЙ ЮЕФЛПН РПОЙНБОЙЙ ЛБЦДЩН ЙЪ ОЙИ УЧПЕК ТПМЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧОЩИ ХУЙМЙСИ Й ФПЗП, ЛБЛ ЙИ ТПМЙ ЧЪБЙНПУЧСЪБОЩ. ьФП РПМПЦЕОЙЕ Ч ТБЧОПК УФЕРЕОЙ ЧЕТОП Й ДМС ЛПННЕТЮЕУЛПЗП РТЕДРТЙСФЙС, Й ДМС РТБЧЙФЕМШУФЧЕООПЗП ХЮТЕЦДЕОЙС. уПЪДБОЙЕ Й РПДДЕТЦБОЙЕ УЙУФЕНЩ ТПМЕК ПУХЭЕУФЧМСЕФУС У РПНПЭША ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЖХОЛГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС.
тБГЙПОБМШОП ПУХЭЕУФЧМСЕНБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЛМАЮБФШ:
рТЙОГЙР ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ УРПУПВУФЧПЧБФШ УПФТХДОЙЮЕУФЧХ ЙОДЙЧЙДПЧ Ч ДПУФЙЦЕОЙЙ ГЕМЕК ДБООПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС.
рТЙНЕОЕОЙЕ РТЙОГЙРБ ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ РТЕДРПМБЗБЕФ, ТБЪХНЕЕФУС, ОБМЙЮЙЕ СУОП УЖПТНХМЙТПЧБООЩИ ГЕМЕК РТЕДРТЙСФЙС. лБЛЙНЙ ВЩ ОЙ ВЩМЙ ПУОПЧОЩЕ ЙМЙ РТПЙЪЧПДОЩЕ ГЕМЙ, УФТХЛФХТБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФШ ДПМЦОЩ ПГЕОЙЧБФШУС РП УФЕРЕОЙ ДПУФЙЦЕОЙС ЬФЙИ ГЕМЕК.
рТЙОГЙР ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ ПВЕУРЕЮЙЧБФШ ЧЩУПЛХА ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ, Ф.Е. ДПУФЙЦЕОЙЕ ГЕМЕК РТЙ НЙОЙНБМШОЩИ ОЕЦЕМБФЕМШОЩИ РПУМЕДУФЧЙСИ ЙМЙ ЙЪДЕТЦЛБИ (РТЙЮЕН ФЕТНЙО «ЙЪДЕТЦЛЙ» РПОЙНБЕФУС ЫЙТЕ, ЮЕН ПВЩЮОЩЕ РПДДБАЭЙЕУС ЙЪНЕТЕОЙА ЪБФТБФЩ Ч ТХВМСИ, ЮЕМПЧЕЛП-ЮБУБИ Й Ф.Р.).
тБЪМЙЮБАФУС ДЧБ ЧЙДБ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ.
йОДЙЧЙДХБМШОБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЧЩРПМОЕОЙС ЪБДБЮ ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЦБЭЙНЙ ЙМЙ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. рПДМЕЦБЭЙЕ ЧЩРПМОЕОЙА ЪБДБЮЙ СЧМСАФУС ЮБУФША ТБВПЮЕЗП РТПГЕУУБ ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
зТХРРПЧБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЗТХРРЩ ЛБЛ ЕДЙОПЗП ГЕМПЗП. ьЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ТБВПФЩ ЧУЕЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС Ч ГЕМПН ПРТЕДЕМСЕФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФША, ЛПФПТБС СЧМСЕФУС ПВЭЙН ТЕЪХМШФБФПН ДЕСФЕМШОПУФЙ ЧУЕИ ТБВПФОЙЛПЧ Й ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС УЙОЕТЗЕФЙЮЕУЛЙН ЬЖЖЕЛФПН. жБЛФЙЮЕУЛЙ ПУОПЧПК УХЭЕУФЧПЧБОЙС Й ПТЗБОЙЪБГЙЙ СЧМСЕФУС ЙИ УЧПКУФЧП ЧЩРПМОСФШ ВПМШЫЙК ПВЯЕН ТБВПФ, ЮЕН ЬФП ЧПЪНПЦОП ЪБ УЮЕФ ТБЪТПЪОЕООЩИ ЙОДЙЧЙДХБМШОЩИ ХУЙМЙК.
2.4.2 рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ
рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ДПМЦЕО ВЩФШ РПУМЕДПЧБФЕМШОЩН Й МПЗЙЮОЩН. чЩДЕМСАФУС УМЕДХАЭЙЕ ОЕПВИПДЙНЩЕ ЬФБРЩ ПУХЭЕУФЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
ч РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙУИПДЙФ ТБЪВЙЧЛБ ОБ УМХЦЕВОЩЕ РПДТБЪДЕМЕОЙС. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОЕРТЕТЩЧЕО, Й ЧПРТПУЩ, УЧСЪБООЩЕ ЛБЛ У ПФДЕМШОЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ, ФБЛ Й У ЙИ ЗТХРРЙТПЧЛПК, ТЕЫБАФУС ОБ ЧУЕИ ХТПЧОСИ ХРТБЧМЕОЙС ПДОПЧТЕНЕООП.
ьФПФ МПЗЙЮЕУЛЙК РТПГЕУУ ПФОАДШ ОЕ ПЪОБЮБЕФ, ЮФП УРЕГЙБМЙЪБГЙС ДЕМБЕФ ТБВПФХ ОЕЙОФЕТЕУОПК, ХФПНЙФЕМШОПК Й ОЕПРТБЧДБООП ПЗТБОЙЮЕООПК. ч УБНПН РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙК ОЕФ ОЙЮЕЗП, ЮФП РТЙЧПДЙМП ВЩ Л ЬФПНХ. ч МАВПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЧЙДЩ ТБВПФ НПЗХФ ВЩФШ ПРТЕДЕМЕОЩ ФБЛЙН ПВТБЪПН, ЮФП РПМОПУФША ПЗТБОЙЮБФ УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК ТБВПФОЙЛПЧ ЙМЙ, ОБРТПФЙЧ, ДПРХУФСФ НБЛУЙНБМШОП ЧПЪНПЦОХА УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК
2.4.3 рПОСФЙЕ Й РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПГЕУУБ ХРТБЧМЕОЙС
фЕТНЙО «пТЗБОЙЪБГЙС» Ч НЕОЕДЦНЕОФЕ ЙУРПМШЪХЕФУС Ч 2-И УНЩУМБИ:
тБЪМЙЮБАФ 3 РТЙЮЙОЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ:
пУОПЧОЩЕ УФБДЙЙ ЦЙЪОЕООПЗП ГЙЛМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
пТЗБОЙЪБГЙС Ч УЙУФЕНЕ НПЦЕФ ПРТЕДЕМСФШУС ЛБЛ:
рТБЧЙМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ (РТЙОГЙРЩ):
2.4.4 пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
рПОСФЙЕ «УФТХЛФХТБ» МБФЙОУЛПЗП РТПЙУИПЦДЕОЙС Й ПВПЪОБЮБЕФ ТБУРПМПЦЕОЙЕ Й УЧСЪШ УПУФБЧОЩИ ЮБУФЕК ЮЕЗП-МЙВП, УФТПЕОЙЕ.
пТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ Ч УЙУФЕНЕ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕЕФ УЛЕМЕФППВТБЪХАЭЕЕ ЪОБЮЕОЙЕ, ЬФП ПУФПЧ, ИТЕВЕФ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОБ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, УФЕРЕОШ ФЕИОЙЛП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛПК ЪТЕМПУФЙ, ЖПТНЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ Й ДТХЗЙЕ ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ РТЙЪОБЛЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЯЕЛФБ Й УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, ЕЗП ЖЙМПУПЖЙА Й УФТБФЕЗЙА. ч ПРТЕДЕМЕООПК НЕТЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ ОЕ ФПМШЛП ПФТБЦБЕФ, ОП Й УБНБ ПФЮБУФЙ ЪБДБЕФ УФЙМШ Й УФЕТЕПФЙРЩ ХРТБЧМЕОЙС Й ЛХМШФХТХ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
мАВБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЩВТБФШ УЧПА ПТЗБОЙЪБГЙПООХА УФТХЛФХТХ, УППФЧЕФУФЧХАЭХА ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ. чЩВПТ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ЪБЧЙУЙФ ПФ ВПМШЫПЗП ЮЙУМБ ЖБЛФПТПЧ, Ч ФПН ЮЙУМЕ ФБЛЙИ ЛБЛ:
жБЛФПТЩ, ПРТЕДЕМСАЭЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ:
Б) ЙОЖПТНБГЙПООП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
В) УФТХЛФХТОЩЕ ЖБЛФПТЩ:
Ч) РПЧЕДЕОЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
рПТСДПЛ РТПЕЛФЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦЕО ВЩФШ УМЕДХАЭЙН.
2.4.5 фЙРЩ, ЧЙДЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й РТЙОГЙРЩ ЙИ РПУФТПЕОЙС
пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ Й ПУОПЧБООЩЕ ОБ ОЙИ УЙУФЕНЩ ПТЗБОПЧ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦОЩ УППФЧЕФУФЧПЧБФШ ОЕ ФПМШЛП РТПЙЪЧПДЙФЕМШОЩН УЙМБН, ОП Й УРЕГЙЖЙЛЕ Й ФЕОДЕОГЙСН УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС Ч ГЕМПН. ч УЧСЪЙ У ЬФЙН ЧЩДЕМСАФ ДЧБ ФЙРБ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ: ЬЛУФЕОУЙЧОЩК (ЛПНБОДОП-БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК) Й ЙОФЕОУЙЧОЩК (ТЩОПЮОЩК).
ьЛУФЕОУЙЧОЩК ФЙР ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, СЧМСЕФУС ДПЧПМШОП ТБУРТПУФТБОЕООЩН, Й ОЕФ ПУОПЧБОЙК УЮЙФБФШ, ЮФП ПО УБН РП УЕВЕ ОЕЙЪВЕЦОП ТЕЗТЕУУЙЧЕО, ИПФС Й ОЕУЕФ ОБ УЕВЕ РЕЮБФШ ТЕЗТЕУУБ. ч ОЕН РТЙУХФУФЧХАФ ЮЕТФЩ, ЛПФПТЩЕ НПЦОП ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБФШ ПДОПЧТЕНЕООП Й ЛБЛ ХУФПКЮЙЧПУФШ ДЕКУФЧХАЭЕК УЙУФЕНЩ, РПЪЧПМСАЭХА ХДЕТЦБФШ ДЕКУФЧХАЭЙЕ УФТХЛФХТЩ ЧМБУФЙ Й ХРТБЧМЕОЙС ПФ ТБЪЧБМБ, ДБЦЕ ЕУМЙ ПОБ ОЕ ПФЧЕЮБЕФ ЧЩЪПЧБН ЧТЕНЕОЙ.
пУПВЕООПУФЙ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС ЙОФЕОУЙЧОПЗП, ТЩОПЮОПЗП ФЙРБ ЪБЛМАЮБЕФУС Ч УМЕДХАЭЕН.
ч ХУМПЧЙСИ ТЩОЛБ ЪОБЮЙФЕМШОП РПЧЩЫБЕФУС ЛПММЕЛФЙЧОБС ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ ЪБ ХУРЕИ ДЕМБ, Б Ч ЬФПК УЧСЪЙ ТБУФЕФ ТПМШ УПГЙБМШОЩИ ЖБЛФПТПЧ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС, ЮФП, Ч УЧПА ПЮЕТЕДШ, ФТЕВХЕФ УВБМБОУЙТПЧБООПУФЙ ЧУЕИ ЬМЕНЕОФПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ Ч ПФОПЫЕОЙСИ ЛБЛ У ЧОХФТЕООЕК, ФБЛ Й У ЧОЕЫОЕК УТЕДПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
чУЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС НЕЦДХ УПВПК ЖПТНБМЙЪБГЙЕК (Ф.Е. УФЕРЕОША ЙУРПМШЪПЧБОЙС ЪБТБОЕЕ ХУФБОПЧМЕООЩИ РТБЧЙМ Й РТПГЕДХТ), УМПЦОПУФША (Ф.Е. УФЕРЕОША ТБЪДЕМЕОЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ ОБ ТБЪМЙЮОЩЕ ЖХОЛГЙЙ), УППФОПЫЕОЙЕН ГЕОФТБМЙЪБГЙЙ Й ДЕГЕОФТБМЙЪБГЙЙ (Ф.Е. ХТПЧОСНЙ, ОБ ЛПФПТЩИ РТЙОЙНБАФУС ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙЕ ТЕЫЕОЙС).
вПМЕЕ ЛПОЛТЕФОП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЛБЛПК ЧБТЙБОФ ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ, РПМОПНПЮЙК, ПФЧЕФУФЧЕООПУФЙ Й ЛПОФТПМС РТЙ ЬФПН ЙУРПМШЪХЕФУС.
пДОЙН ЙЪ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ РПУФТПЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ СЧМСЕФУС РТЙОГЙР ЧЩДЕМЕООПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ. уХФШ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ УПУФПЙФ Ч ОБДЕМЕОЙЙ ЛБЦДПЗП УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС ФПЮОП ПЮЕТЮЕООЩНЙ ЖХОЛГЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ ЪБЛТЕРМСАФУС ЪБ ОЙН Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У рПМПЦЕОЙЕН П ОЕН. рТЙ ЬФПН ДМС ТЕБМЙЪБГЙЙ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ ОЕПВИПДЙНП ХЛБЪБООЩК ПТЗБО ОБДЕМЙФШ УППФЧЕФУФЧХАЭЙНЙ ПВЯЕНБНЙ ТЕУХТУПЧ Й ДТХЗЙНЙ ЙУФПЮОЙЛБНЙ ХРТБЧМЕОЮЕУЛПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
мЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ РПУФТПЕОБ ФПМШЛП ЙЪ ЧЪБЙНПРПДЮЙОЕООЩИ ПТЗБОПЧ Ч ЧЙДЕ ЙЕТБТИЙЮЕУЛПК МЕУФОЙГЩ. лБЦДЩК ТБВПФОЙЛ РПДЮЙОЕО Й РПДПФЮЕФЕО ФПМШЛП ПДОПНХ ТХЛПЧПДЙФЕМА Й УЧСЪБО У ЧЩЫЕУФПСЭЕК УЙУФЕНПК ФПМШЛП ЮЕТЕЪ ОЕЗП. тБЪДЕМЕОЙЕ УЙУФЕНЩ ХРТБЧМЕОЙС ОБ УПУФБЧОЩЕ ЮБУФЙ РТПЙУИПДЙФ РП РТПЙЪЧПДУФЧЕООПНХ РТЙЪОБЛХ У ХЮЕФПН УФЕРЕОЙ ЛПОГЕОФТБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ, ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙИ ПУПВЕООПУФЕК, ЫЙТПФЩ ОПНЕОЛМБФХТЩ РТПДХЛГЙЙ Й Ф.Д.
еУМЙ МЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ УПЮЕФБЕФ ЙЕТБТИЙЮЕУЛЙК РТЙОГЙР У ТБУЫЙТЕОЙЕН ЮЙУМБ ЪЧЕОШЕЧ «УОЙЪХ ЧЧЕТИ», ФП ПОБ ОБЪЩЧБЕФУС РЙТБНЙДБМШОПК. рЙТБНЙДБМШОБС УФТХЛФХТБ РТЙЪОБЕФ ФПМШЛП ЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й СЧМСЕФУС ФТБДЙГЙПООПК ВАТПЛТБФЙЮЕУЛПК УФТХЛФХТПК. пОБ ОБЙВПМЕЕ ХУФПКЮЙЧБ Й УФБФЙЮОБ.
лМБУУЙЮЕУЛБС, ЖХОЛГЙПОБМШОБС ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 19. лБЛ ЧЙДОП, ЬФП УФТХЛФХТБ У ЦЕУФЛЙН ТБЪДЕМЕОЙЕН ЖХОЛГЙК, ПВСЪБООПУФЕК. пОБ ИПТПЫБ ДМС ЛТХРОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙК Й ХЮТЕЦДЕОЙК У ВПМШЫЙН РПФЕОГЙБМПН РЕТУПОБМБ, ОЕЙЪНЕООЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ. жХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ РТПУФБ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ, ОП ЙОЕТФОБ Й ОЕ ЗЙВЛБ, ОЕ ПТЙЕОФЙТПЧБОБ ОБ ОПЧПЧЧЕДЕОЙС, РПУЛПМШЛХ ЛБЦДЩК УРЕГЙБМЙУФ ЮХЧУФЧХЕФ УЕВС ЪДЕУШ Ч ТБНЛБИ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТБЛФЙЮЕУЛЙ ОЕЪБНЕОЙНЩН.
мЙОЕКОП-ЖХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС.
мЙОЕКОП-ЫФБВОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 20).
рТПЕЛФОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 21).
рТПЕЛФОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ОБГЕМЕОБ ОБ ТЕЫЕОЙЕ ЛПОЛТЕФОЩИ ЪБДБЮ. уНЩУМ ЕЕ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ УПВТБФШ Ч ПДОХ ЛПНБОДХ УБНЩИ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ ДМС ПУХЭЕУФЧМЕОЙС УМПЦОПЗП РТПЕЛФБ Ч ХУФБОПЧМЕООЩЕ УТПЛЙ У ЪБДБООЩН ХТПЧОЕН ЛБЮЕУФЧБ Й ЪБФТБФ.
дЙЧЙЪЙПОБМШОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 22).
нБФТЙЮОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 23).
вТЙЗБДОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
вТЙЗБДОЩЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ПУОПЧБОЩ ОБ ЗТХРРПЧПК ЖПТНЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ФТХДБ. вТЙЗБДЩ ЖПТНЙТХАФУС ОБ ПУОПЧЕ УМЕДХАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ:
вТЙЗБДХ ЧПЪЗМБЧМСЕФ ПУЧПВПЦДЕООЩК ТХЛПЧПДЙФЕМШ, ИБТБЛФЕТ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛПФПТПЗП ПРТЕДЕМСЕФУС ЛПОГЕРГЙЕК ЗТХРРПЧПК ЖПТНЩ, ЧЪБЙНПРПНПЭШ, ПТЙЕОФБГЙС ОБ ЪБРТПУЩ РПФТЕВЙФЕМЕК, БЛФЙЧОПЕ УПФТХДОЙЮЕУФЧП Ч ТЕЫЕОЙЙ РТПВМЕН.
рБТФЙУБРФЙЧОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
уФТХЛФХТБ РБТФЙУБРФЙЧОПЗП ХРТБЧМЕОЙС НПЦЕФ ВЩФШ ТЕБМЙЪПЧБОБ РП УМЕДХАЭЙН ОБРТБЧМЕОЙСН:
2.4.6 нОПЗППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ЖПТН ХРТБЧМЕОЙС
нОПЦЕУФЧП ФЙРПЧ Й ПУПВЕООП ЧЙДПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ПВХУМПЧМЕОП ВПМШЫЙН ТБЪОППВТБЪЙЕН ЛТЙФЕТЙЕЧ ЙИ ЛМБУУЙЖЙЛБГЙЙ. уТЕДЙ ОЙИ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ ПВЭЙЕ, ПУПВЕООЩЕ Й ЮБУФОЩЕ. л ПВЭЙН ПФОПУСФУС ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ ЛТЙФЕТЙЙ: ФЙРЩ ЧПУРТПЙЪЧПДУФЧБ, ЖПТНЩ ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й НБУЫФБВЩ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС. л ПУПВЕООЩН УФТХЛФХТБН: ЖПТНЩ УПВУФЧЕООПУФЙ, РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС, ФЙРЩ УЧСЪЕК. л ЮБУФОЩН: ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС (ЖЙТНЩ, БУУПГЙБГЙЙ, ЛПОГЕТОЩ, БЛГЙПОЕТОЩЕ Й ДТХЗЙЕ ПВЭЕУФЧБ Й Ф.Д.)
тБЪОППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ЖПТН ЙИ ПВТБЪПЧБОЙС Ч ХУМПЧЙСИ ТБЪЧЙЧБАЭЕЗПУС ТЩОЛБ РТПДПМЦБЕФ ТБУЫЙТСФШУС. рТЕЦДЕ ЧУЕЗП, ЬФП ЛБУБЕФУС РТЕДРТЙСФЙК. оБЙВПМЕЕ ТБУРТПУФТБОЕООЩНЙ ЙЪ ОЙИ СЧМСАФУС:
уМЕДХЕФ ПФНЕФЙФШ, ЮФП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕАФ ЛБЛ ЗПТЙЪПОФБМШОХА, ФБЛ Й ЧЕТФЙЛБМШОХА ЙОФЕЗТБГЙА. чЕТФЙЛБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩЕ УФТХЛФХТЩ ПФПЦДЕУФЧМСАФ ПФТБУМЕЧПЕ ХРТБЧМЕОЙЕ, Б ЗПТЙЪПОФБМШОБС ЙОФЕЗТБГЙС ПФТБЦБЕФ РПФТЕВОПУФЙ ФЕТТЙФПТЙБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
у ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ТЕЗЙПОБМШОПЗП ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й БДЕЛЧБФОЩИ ЗПТЙЪПОФБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩИ УФТХЛФХТ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ УМЕДХАЭЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ.
рП НЕТЕ ХЛТЕРМЕОЙС ТЩОПЮОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ПФОПЫЕОЙК РТПЙУИПДЙФ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ОПЧЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩЕ РТЕДУФБЧМСАФ УПВПК УЙУФЕНХ РТЙОГЙРЙБМШОП ОПЧЩИ ЬМЕНЕОФПЧ, ДЕКУФЧЕООПУФШ ЛПФПТЩИ ПВХУМПЧМЕОБ ПВЯЕЛФЙЧОЩНЙ ЖБЛФПТБНЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЭЕУФЧБ. чМЙСОЙЕ РПУМЕДОЙИ РТЕДПРТЕДЕМЙМП УПЪДБОЙЕ ЕДЙОПЗП НЙТПЧПЗП НЕИБОЙЪНБ ИПЪСКУФЧПЧБОЙС, ВЕЪ ХЮЕФБ ЛПФПТЩИ тПУУЙС ОЕ НПЦЕФ ТБУУЮЙФЩЧБФШ ОБ УПГЙБМШОЩК, ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙК, ОБХЮОП-ФЕИОЙЮЕУЛЙК Й РПМЙФЙЮЕУЛЙК РТПЗТЕУУ.