что такое компетенция в бизнесе

Модель компетенций. Часть 1: как составить и оценить модель компетенций

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.

Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.

Источник

Компетенции — для начинающих

Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.

Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию.

Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».

Смог бы Константин на месте Николая добиться тех же успехов? И можно ли на самом старте как-то определить, что Константин не будет так сильно заинтересован в работе? Это вопросы, от которых напрямую зависит успех компаний — привлечение правильных людей на правильные позиции.

Но кто они, эти правильные для компании люди? Критерии, которыми зачастую оперируют менеджеры — «чтобы глаза горели» или «чтобы за ним люди шли» — не очень подходят для этих целей. Трактовать их можно по-разному, а это приводит к неточностям в оценке и, как следствие, к ошибкам при подборе. Чтобы этого избежать, критерии должны быть прозрачными и понятными всем — как HR-менеджерам, так и руководителям. В мировой и в российской практике такими критериями стали компетенции.

Что такое компетенции

Компетенции — это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим. Если проще — это то, что помогает сотруднику достигать большей эффективности на рабочем месте: компетенция является эталоном, который позволяет отличать эффективных сотрудников от неэффективных.

Менеджер может сказать, что разница всегда заметна и так: те самые «горящие глаза» — чем не критерий? Но на ощущение горящих глаз у человека в первую очередь влияют настроение и поведение. И это лишь верхушка айсберга, то, что мы можем наблюдать. Все складывается из целого пласта невидимых глазу составляющих, а именно личностных особенностей, способностей, знаний и, конечно, мотивации.

Компетенция может включать все 4 перечисленных блока, а может и только один. Какой толк от мотивации, если нет необходимых для работы способностей? Или от обширных знаний, если не применяешь их на практике?

Группировать компетенции можно по-разному, но чаще всего их разделяют на технические или профессиональные (hard skills) и поведенческие (soft skills).

Технические компетенции

Технические компетенции описывают конкретные знания и навыки, которые требуются на определенных позициях (например, знание ТК РФ или умение работать в Excel). Оценивать такие компетенции проще, но область их применения достаточно узкая: это может быть работа с оборудованием, которое есть у определенного предприятия, или знание методов решения задач.

Оценить степень владения техническими навыками можно с помощью тестов профессиональных знаний, экзаменов, тестовых заданий.

Поведенческие компетенции

Поведенческие компетенции описывают предпочтительное и поощряемое поведение в работе. Они могут быть общекорпоративными — это поведение, которого ожидают от всех сотрудников в организации, — менеджерскими или функциональными: это поведение, которого ожидают от работников отдельной функции компании.

Оценивать их сложнее, но большой плюс в том, что они являются универсальными, так как связаны с эффективностью сотрудников во всех функциях бизнеса и на разных уровнях в компании. Неважно, в каком департаменте и регионе работают ваши руководители, всем им необходимо осуществлять руководство сотрудниками и принимать решения. Все специалисты организации должны быть ориентированы на результат и успешно взаимодействовать с коллегами. Компетентностный подход позволяет сформулировать эти требования и ожидания на языке конкретных, прозрачных критериев, а затем использовать их как для оценки сотрудников, так и внешних кандидатов.

Как компетенции помогают при отборе?

Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер . Мне нужно еще три таких как Коля». «Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля». Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков?

Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами. «Такой, как Коля» — это определенный набор компетенций, который помогает Коле справиться с его работой. Набор и выраженность таких компетенций можно выявить, например, в ходе поведенческого интервью или с помощью профессионального личностного опросника OPQ.

В идеале Полине нужно провести интервью и протестировать всех Коль, которые работают в компании, чтобы найти связь компетенций с успешностью. И тогда станет ясно, какой именно набор компетенций нужно оценивать у новичков. Если вы хотите сэкономить время и не проводить с каждым из кандидатов интервью по компетенциям, используйте «Оценку талантов»: это возможность объективно и профессионально оценить соискателей и сотрудников, сравнить результаты и выбрать тех, кто будет успешен и полезен вашей компании.

Источник

Кто должен внедрять ИИ в компании и какие компетенции для этого нужны

Об эксперте: Ник Спирин, генеральный директор Neuroinfra и автор курса «Трансформация бизнеса: внедрение искусственного интеллекта» в «Нетологии».

Какими компетенциями должен обладать цифровой лидер

Существует стереотип, что цифровая трансформация затрагивает только отдел информационных технологий. На самом деле в этом процессе должны участвовать все сотрудники компаний, и даже те, чья работа напрямую не связана с ИТ.

Чтобы цифровая трансформация прошла успешно, сотрудник, под чьим началом она проходит, должен обладать четырьмя качествами: быть визионером, разбираться в технологиях, иметь высокий уровень уважения в компании, а также способность уверенно двигаться вперед в условиях неопределенности.

Команда по цифровой трансформации

Концентрация всех полномочий по цифровым решениям в компании в руках одного сотрудника — риск для компании. Для успешного запуска и проведения цифровой трансформации необходимо, чтобы вся команда топ-менеджеров и глав структурных подразделений участвовала в процессе.

Структурно в компании должен быть выделен цифровой лидер (CDO), для которого цифровая трансформация — это главная задача, а также сформирована рабочая группа руководителей. Есть три ключевые роли, которые могут помочь трансформации и внедрению искусственного интеллекта:

Любой проект должен начинаться с понимания, как новый продукт или сервис может быть полезен клиентам. Главное, в чем разбирается маркетинг — это как раз проблемы и потребности клиентов. Без маркетинга практически невозможно перейти на следующий виток развития продукта. Кроме того, сегодня маркетинг становится все более технологичным, и у маркетинговых команд появляется больше технических компетенций.

Маркетинг активно использует данные для персонализированной коммуникации. Однако по-настоящему искусственный интеллект в маркетинге использовать пока не научились. Например, есть задача выбрать самую успешную версию объявления за короткое время, потратив на это минимальный бюджет. С применением машинного обучения с подкреплением (Reinforcement Learning) можно в два-четыре раза повысить эффективность настройки маркетинговых кампаний посредством динамической подстройки показов на основе отклика и уже собранной статистики.

Финансовые лидер ы очень хорошо умеют считать доходность и маржинальность проектов, знают, как и во что лучше инвестировать, а также понимают понятие портфеля проектов для управления рисками. Поскольку директор по финансам постоянно занимается анализом финансовых данных, у него есть базовая культура работы с данными в целом, а следовательно, он естественным образом может расширить свои компетенции на другие типы данных и задачи, возникающие при использовании ИИ.

Успешный директор по финансам — это всегда дисциплинированный профессионал, поэтому он поможет развивать цифровую трансформацию компании системным образом, а не превратит ее в ярмарку стартапов. Он сможет выстроить сбалансированный по уровню риска и доходности портфель проектов.

Глава ИТ-команды — обладатель специальных технических знаний о всем цикле создания и поддержки ИТ-продуктов, понимающий, какие навыки и специалисты нужны для реализации конкретных решений. Именно команда руководителя ИТ в конечном счете будет своими руками внедрять искусственный интеллект. Важно понимать, что цифровая трансформация охватывает значительно больший пласт решений и подходов, чем традиционные задачи ИТ, и не сводится только к обновлению программного обеспечения и используемых цифровых продуктов. Это революционная перестройка уклада компании, поэтому функционал цифрового лидер а объемнее, чем те задачи, которые решает ИТ-команда, что также требует развития новых цифровых компетенций.

Цифровая трансформация — это принципиально новое направление в компании. Новое направление — это новые знания и умения, которые можно либо развить внутри компании, либо приобрести извне. Быть лидер ом этого процесса и отвечать за результат — задача, требующая как всего набора привычных компетенций руководителя, так и гибкости, настойчивости и умения быстро подобрать правильные аргументы в условиях неопределенности самого результата и меняющихся технологических данностей.

Пригласить или вырастить: как компании найти подходящего сотрудника

В зависимости от корпоративной структуры и культуры лидер по цифровой трансформации может занимать разные должности, но чаще всего эта позиция называется Chief Digital Officer (CDO). Компании могут как выращивать собственных цифровых лидер ов, так и нанимать внешних экспертов для усиления команды.

В первом случае человек уже понимает бизнес изнутри, разбирается в текущих продуктах компании, а также обладает репутацией, чтобы продвигать сложные инициативы. Такому человеку необходимо, в первую очередь, провести внутреннюю «перезагрузку», расширить свои компетенции на область новых технологий и руководить командой, сформированной для решения задач. Но вырастить такого специалиста сложно. Находясь в постоянной «операционке», даже сильные менеджеры зачастую думают только о том, как сделать бизнес успешным сегодня, не успевая подумать о перспективе.

Когда лидер приходит извне, как правило, это специалист уже обладает нужными навыками, обладает насмотренностью, разбирается в технических аспектах. Но такому приглашенному сотруднику нужно время, чтобы разобраться в бизнесе компании и всех ключевых процессах, а также заслужить уважение в новом коллективе. Обычно этот процесс занимает от 3 до 6 месяцев. Например, в промышленных организациях необходимо знать, какая температура должна быть в цехе, сколько человек может присутствовать на платформе одновременно, из каких звеньев состоит цепочка поставок, кто являются основными клиентами и почему. Если новый руководитель начнет трансформацию процессов сразу, есть большой риск, что он не учтет важные детали и в результате примет неверное решение.

Иногда компании решают проблему поиска цифрового лидер а через покупку небольших профильных компаний или стартапов. При таком поглощении возникает эффект синергии и у объединенной структуры появляются преимущества:

Это эффективный способ запустить цифровую трансформацию. Успешные компании, в которых изменения уже запущены, применяют этот подход активнее компаний старого уклада. Например, Facebook купил Instagram, Google купил YouTube, успешный сервис Google Cloud для построения чат-ботов, «Яндекс» купил TheQuestion для усиления базы знаний своего голосового помощника Алиса.

Еще один способ найти цифрового лидер а — нанять внешнего партнера-консультанта, который будет работать с компанией и помогать проводить цифровую трансформацию. Работая с разными компаниями, консультанту доступно большое количество кейсов, есть понимание, что нужно делать, а какие новшества станут для организации очень дорогими и долгими. По опыту, запуск трансформации с партнером занимает от 14 до 21 месяца, проходит в несколько фаз и заканчивается созданием центра компетенций по искусственному интеллекту. Этот центр сам продолжит выводить новые цифровые продукты и эффективно внедрит ИИ внутренними ресурсами компании.

Как подготовить сотрудников к цифровой трансформации

Чтобы подготовить компанию и сотрудников к цифровой трансформации, необходимо пройти несколько этапов.

Этап 1. Подготовить руководителя компании к процессам внедрения искусственного интеллекта. Человек, который хотя бы базово не разбирается в digital-изменениях компании, не сможет развивать направление долгосрочно и качественно. И руководитель должен постоянно развивать свои навыки, восполнять пробелы и повышать компетентность с помощью образования.

Однако обучение ради обучения — проигрышная стратегия. У лидер а и руководителя должно быть постоянное, осознанное понимание, как и зачем они применяют и адаптируют свои новые знания под компанию.

Этап 2. Проводить регулярные тематические встречи и мини-конференции по теме. Сотрудники всех подразделений должны понимать, что компания меняется. Им нужно знать, как и на какие процессы будет влиять их работа. Например, рабочему, который закручивает гайку на фабрике, нужно знать, что нажатие определенной кнопки поможет другим отделам использовать данные для аналитики.

Встречи помогают рассказывать сотрудникам теоретические и практические аспекты нововведений, а для сотрудников они становятся площадкой для обмена опытом — успехами и проблемами внедрения. Такая социальная деятельность позволит вовлечь наибольшее число сотрудников и провести для них информационно-разъяснительную работу по происходящим в компании нововведениям. Кроме того, таким образом формируется сообщество людей, заинтересованных в новом направлении.

Этап 3. Выбрать путь развития трансформации — привлечение внешних консультантов или работа с внутренней командой. Если смотреть глобально, то большая часть процессов будет напоминать внедрение любого нового проекта: необходимо проработать план внедрения, оценить риски, составить портфель продуктов или проектов, на которых будет апробироваться искусственный интеллект, сделать прототип. И, как и для любого проекта, компания может выбрать путь привлечения подрядчика или работать самостоятельно.

Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Источник