В Сбербанке уделяют пристальное внимание системному обучению и развитию всех целевых групп персонала. С этой целью Сбербанк проводит уникальные комплексные обучающие программы в различных современных форматах, которые разрабатываются на основе трендов и требований бизнеса и учитывают корпоративные компетенции Сбербанка, а также обеспечивает условия для самостоятельного развития в процессе работы.
В 2016 году разработана новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Сбербанка. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам. Модель содержит шесть компетенций:
Внедрение новой модели компетенций является одним из приоритетов Сбербанка в 2017 году и затронет не только обучение и развитие, но и процессы подбора, оценки и другие элементы HR-цикла.
Обучение и развитие специалистов и руководителей синхронизировано. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка имеют возможность проходить обучение и развиваться как в учебных центрах, так и дистанционно в автоматизированной системе Сбербанка и на рабочих местах.
Большинство программ обучения для руководителей и специалистов связано с получением специализированных профессиональных знаний и навыков, а также с развитием корпоративных компетенций, нацеленных на решение проблем и управление результатом, развитие команд и управление собой, клиентоцентричность и инновационность.
Среди ключевых программ для руководителей, которые проводятся в Корпоративном университете Сбербанка, можно выделить:
В Сбербанке продвигается культура наставничества и менторинга. Руководители проходят обучение инструментам развития сотрудников, продолжается системное внедрение наставничества. Отдельное внимание уделяется преемственности руководителей. На текущий момент 80 % руководителей имеют преемников. При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. По результатам всех продвижений 2016 года 81 % позиций закрыты внутренними кандидатами. При этом руководители перемещаются кросс-функционально и кросс-территориально, что позволяет взращивать в организации пул руководителей, готовых занимать управленческие позиции. Для популяризации кросс-территориальных и кросс-функциональных перемещений разработаны и согласованы Правила ротаций, которые помогают сотрудникам планировать карьеру, определять цели своего развития и продвижения. Также согласованы Правила поддержки сотрудников при кросс-территориальных переездах.
Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии Сбербанка, настроить систему уведомлений на интересующие вакансии.
В 1955 году американский ученый и специалист по организационной психологии Даниэль Кац предложил следующую классификацию компетенций 2 :
► функциональные (технические) компетенции — знания и навыки, относящиеся к технической экспертизе, необходимой для выполнения работы;
► управленческие компетенции — знания и навыки, необходимые для планирования, организации и использования ресурсов;
► коммуникационные компетенции — знания и навыки, необходимые для взаимодействия с окружающими;
► концептуальные компетенции — знания и навыки, необходимые для планирования и мышления на абстрактных уровнях.
Однако с тех пор модели компетенций претерпели значительные изменения, так как их фокус сместился на цифровые и социальные навыки.
Метакомпетенции (metacompetences)
► навыки планирования, запуска, проверки и оценки собственных когнитивных процессов;
► понимание уровня сложности решаемых задач;
► способность к анализу информации;
► навык использования эффективных когнитивных помощников и инструментов, например графиков и аналогий.
Социальные компетенции (social competences)
Современные представления о компетенциях были сформулированы Д. Уинтертоном (J. Winterton) и Ф. Ле Дестом (F. le Deist) в работе «Что такое компетенции?» в 2005 году. Ряд современных исследователей расширили их представления и определили дополнительные компетенции, которые условно можно отнести к категории социальных.
Р. Бояцис (R. E. Boyatzis), Ж. Батиста-Фоге (J. M. Batista-Foguet) и др. ввели понятие «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence, EI) 4 как объединение ряда эмоциональных компетенций: способности осознавать свои и чужие эмоции, способности управлять своими и чужими эмоциями, способности управлять отношениями: решать конфликты, налаживать связи в команде, воодушевлять и т.д.
Типология компетенций в психологии развития 6
► Когнитивные (cognitive competences). Базовый набор знаний и навыков, которые являются основой для деятельности и формирования прочих компетенций.
► Функциональные (functional competencies). Методики и навыки, необходимые для применения когнитивных компетенций в конкретных ситуациях.
► Операционные (operational competences). Оценка задачи и выбор подходящей стратегии ее решения.
Модель компетенций
Модель компетенций (competency model) и документ, описывающий данную модель, — это инструмент кадрового менеджмента и ключевой элемент стратегии компании. Включает набор компетенций, необходимых для успешного выполнения определенной работы в данной организации. Модели могут создаваться под конкретные работы, рабочие группы, занятия, индустрии и организации.
Для целей образования важно, что компетенции, необходимые в определенных (типичных) областях, например в продажах и управлении, тщательно изучались. Сформировалась методология использования таких моделей для выявления сильных и слабых сторон сотрудников, проектных групп и функциональных подразделений.
Модель компетенций, как правило, включает в себя:
► список компетенций; например, «быть командным игроком»;
► подробное описание требуемых знаний и навыков для каждой компетенции;
► модель компетенций в виде диаграммы.
Модель компетенций Сбербанка
Оценка компетенций
Для оценки используют стандартное тестирование результатов деятельности и анализ перспектив деятельности сотрудника.
Оценка способностей и навыков, необходимых для выполнения задач и решения проблем.
Время закрепления компетенции (time to competence)
Время, затраченное обучающимся до устойчивого проявления целевой компетенции.
Ключевые компетенции (core competences)
Ключевыми называют компетенции, которые не зависят от контекста: их можно применять без потери эффективности в различных институциональных условиях, занятиях и задачах. Они, как правило, включают в себя базовые способности и компетентности: грамотность, умение считать, общее образование; методологические компетенции: решение задач, навыки в ИТ; коммуникативные навыки, включая умение письменно излагать мысли и способности к презентации; аналитические компетенции, например критическое мышление и т. п.
Модель способностей Ассоциации развития талантов (ATD) для профессионалов в области обучения и развития 8
В декабре 2019 года Ассоциация развития талантов сформулировала для профессионалов в области обучения и развития «модель способностей» (The Talent Development Capability Model). Переходя от модели компетенций к модели способностей, Ассоциация помогает профессионалам использовать свои знания и навыки для создания и внедрения инноваций, управления изменениями и демонстрации результатов.
► способность работать в мультикультурных командах;
► стремление к постоянному обучению и развитию.
► понимание моделей и концепций педагогического дизайна;
► знание теорий и методов обучения;
► понимание принципов разработки обучающих программ;
► умение управлять знаниями в организации;
► понимание принципов оценки эффективности обучения;
► развитие лидер ских и профессиональных навыков сотрудников;
► коучинг и менторинг.
► понимание основных трендов рынков;
► понимание основ консультационного подхода;
► умение выстраивать организационную культуру;
► нацеленность на результат;
► понимание моделей постоянного улучшения продуктов и услуг;
► сбор и анализ данных в организации.
Компетенции будущего (competences of the future)
Ближайшее будущее потребует кардинально нового набора компетенций, необходимых в мире VUCA.
В 2017 году BCG выпустила отчет «Россия 2025. От кадров к талантам» по результатам масштабного исследования крупных работодателей России и сбора мнений о задачах и приоритетах компаний до 2025 года. Одним из достижений стала разработанная целевая модель компетенций-2025, которая включает в себя когнитивные, социальноповеденческие и цифровые навыки под девизом «Эволюционируй или вымрешь».
В 2017 году Сбербанк утвердил новую Стратегию развития на период 2018–2020 годов.
Главная цель новой Стратегии 2020 – выход на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь при этом лучшим банком для населения и бизнеса. Наша ключевая задача – нарастить масштабы бизнеса, повысить прибыльность и эффективность и вместе с тем увеличить гибкость, скорость и клиентоориентированность через внедрение новых технологий и развитие новых навыков сотрудников.
В качестве стратегических направлений развития до 2020 года мы выбрали улучшение клиентского опыта и создание экосистем, обеспечение технологического лидер ства и развитие команды банка.
Мы уверены, что последовательная работа в этих направлениях позволит нам внедрить желаемые инновации в свою деятельность, удовлетворить большинство потребностей наших клиентов и, в конечном итоге, улучшить операционные и финансовые результаты Сбербанка.
При разработке целей новой Стратегии 2020 мы уделили особое внимание трендам, которые влияют на нашу деятельность. К ним относятся:
стремление компаний – технологических лидер ов стать экосистемами
что в дальнейшем приведет к смещению цепочки создания стоимости от производства к дистрибуции
изменение потребительских предпочтений
перевод в цифровую среду всех сфер жизни
внедрение новых технологий
существенно влияющее на привычные способы работы с клиентами
в глобальной банковской системе на невысоком уровне при росте регуляторных требований и ожиданий
Стратегия 2020 была представлена на Дне инвестора 14 декабря 2017 года. Трансляцию Дня инвестора через интернет посмотрело более 2,5 тыс. человек, вы можете ознакомиться с ней по ссылке.
Ключевые направления, цели и ожидаемые результаты Стратегии 2020
Для успешной реализации Стратегии 2020 мы проанализировали ключевые риски, которые могут повлиять на достижение стратегических целей, и разработали соответствующие меры по их минимизации.
В рамках бизнес-планирования мы будем осуществлять регулярный анализ отклонения фактических значений показателей от запланированного уровня, актуализировать прогноз выполнения Стратегии 2020 с учетом вновь возникающих или уже реализовавшихся рисков. Результаты этой работы мы будем использовать для устранения выявленных отклонений, а также для уточнения задач на краткосрочную перспективу и корректировки Стратегии 2020.
В соответствии со сложившейся в Сбербанке практикой корпоративного управления промежуточные результаты выполнения Стратегии на регулярной основе будут рассматриваться и утверждаться Наблюдательным советом.
Использование модели компетенций в системе оплаты труда банковского персонала
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 4
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ В СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА
В статье рассматриваются возможности внедрения модели компетенций в систему оплаты труда банковского персонала. Выявлены преимущества его использования в системе управления персоналом. Описаны наиболее важные для банковской деятельности компетенции. Приведены результаты исследования выраженности компетенций у работников коммерческого банка Барнаула Алтайского края.
В предлагаемых сегодня концепциях реформирования банковского сектора главное внимание акцентируется на необходимости проведения организационных изменений. Однако вопросы оптимизации системы управления персоналом не входят в число приоритетных.
Персонал банка представляет собой важнейший фактор конкурентоспособности, а продуманная политика в области управления персоналом и воздействия на трудовую мотивацию персонала, в частности, является эффективным способом укрепления положения банка на рынке.
В настоящее время происходят значительные изменения в трудовой мотивации банковского персонала, связанные с особенностями банковской деятельности, высоким спросом на квалифицированных сотрудников и существенным научно-техническим прогрессом в данной сфере. Одним из инструментов совершенствования системы трудовой мотивации персонала является модель компетенций.
Компетентностный подход, который берется на вооружение ведущими банками нашей страны, должен быть освоен максимальным количеством банков. Именно с его помощью можно получить максимальный эффект от комплексного управления персоналом банка.
Мы под компетенциями будет понимать личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику организации (в данном случае банка) для успешного выполнения своих должностных обязанностей.
В качестве ключевых компетенций могут быть использованы корпоративные компетенции, управленческие компетенции и профессиональные компетенции [6].
— устанавливают корпоративные требования ко всем работникам банка и описывают личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые работнику для успешного выполнения своих должностных обязанностей в соответствии со стратегическими задачами банка.
— описывают управленческие умения и навыки, необходимые для успешного руководителя структурного подразделения банка.
— определяют специальные знания и навыки, необходимые на конкретном рабочем месте.
Преимущества использования модели компетенций
1. В сфере привлечения и отбора персонала:
— наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами;
— оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций;
— есть возможность объективного сравнения внутренних и внешних кандидатов на вакантные позиции.
2. В сфере адаптации персонала:
— на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его должности можно определить развитость ключевых (т. е. необходимых для всех сотрудников компании) компетенций и при необходимости провести дополнительное обучение/тренинги. Конечно, в идеальном случае новый сотрудник должен сразу полностью соответствовать модели компетенций, однако на практике найти идеального кандидата практически невозможно.
3. В сфере оценки и развития персонала:
— возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной должности;
— возможность построения эффективной системы дополнительного обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и реальной выраженностью той или иной компетенции у конкретного сотрудника;
— возможность выстраивать планы карьерного роста сотрудников на основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.
4. В сфере трудовой мотивации персонала:
— возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням компенсации на основе оценки важности для компании тех или иных компетенций.
Таким образом, модели компетенций могут выступать в качестве «скелета» системы управления персоналом, на который наращиваются «мышцы» конкретных функциональных направлений. То есть организация на основе периодической оценки человека по модели компетенций четко понимает, на какую позицию он может быть нанят, каким образом должна вознаграждаться его работа (при разработанной системе стимулирования), как оценивать эффективность работы сотрудника, какое дополнительное обучение ему необходимо и т. д.
Модель компетенции коммерческого банка
Системы оценки компетенции персонала внедрены среди крупнейших российских банков. В Сбербанке была внедрена модель компетенций, разработанная компанией PricewaterhouseCoopers. Среди основных корпоративных компетенций сотрудников были выделены: клиентоориентированность, ориентация на результат, стремление к совершенствованию, командная работа, управленческие качества, контроль за исполнением поставленных задач (для руководителей дополнительно к основным: системное мышление, предпринимательская «жилка»; убедительная коммуникация; управление командой; управление исполнением).
В ВТБ ежеквартально все сотрудники проходят оценку эффективности деятельности. Особое место в системе оценки занимает модель компетенций, которая задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала.
В Юникредитбанке система оценки представляет собой единую базу данных, в которой происходит постановка и контроль целей, оценка потенциала и компетенций менеджеров, на основании которых принимаются решения о дальнейшем карьерном развитии [9].
Как мы видим, модель компетенций используется не в полной мере, ее внедрение ограничивается, как правило, сферами подбора и оценки персонала.
На основе изучения передового опыта зарубежных компаний нами были выделены наиболее адекватные банковской сфере профессиональные компетенции, которые были объединены в следующие группы в зависимости от категории работника.
Модель компетенций «Сотрудник» включает в себя такие компетенции, как:
Модель компетенций «Руководитель» (дополнительно к компетенциям модели «Сотрудник») включает в себя:
Дополнительная профессиональная компетенция (для категорий персонала, занятых клиентскими продажами):
Исследование компетенций персонала коммерческого банка
Для оценки возможности внедрения модели компетенций в систему управления персоналом в целом и в систему оплаты труда в частности нами было проведено исследование выраженности профессиональных компетенций. В основе исследования лежала разработанная модель компетенций, все компетенции оценивались по 5-балльной шкале, для расчетов использовались следующие значения:
Распределение работников по шкале оценок компетенций
Около 15% руководящих сотрудников Сбербанка не укладываются в установленные банком нормы компетенции и являются потенциальными кандидатами на замещение, следует из результатов проверки топ-менеджеров банка. В Сбербанке рассчитывают добиться сокращения доли руководящих сотрудников с низкими результатами за счет ротации кадров, потенциал которой обеспечен 1950 сотрудниками, оказавшимися в ходе проверки в группе «высокопотенциальных».
О том, что Сбербанк внедрил систему оценки компетенции своих сотрудников, разработанную компанией PricewaterhouseCoopers, рассказал президент Сбербанка Герман Греф. Система предполагает оценку сотрудников по уровню так называемых корпоративных компетенций. Среди них — клиентоориентированность, ориентация на результат, стремление к совершенствованию, командная работа, управленческие качества, контроль за исполнением поставленных задач.
В зависимости от полученных баллов сотрудники были распределены на три группы. В группе высокопотенциальных сотрудников, рассматриваемых в приоритетном порядке на ключевые управленческие позиции, оказалось 15% проверенных специалистов. Столько же менеджеров попало в красную группу. «Это потенциальные кандидаты на замещение,— поясняет директор департамента кадровой политики Сбербанка Ахмед Бедрединов.— При этом люди с хорошим экспертным опытом рассматриваются на неруководящие должности, для которых самое важное — это знание технологических процессов банка».
Остальные 70% руководителей Сбербанка оказались в желтой группе. «Для таких сотрудников составляются единые программы обучения, позволяющие развить их наиболее сильные стороны»,— пояснили в Сбербанке. «Практическим эффектом от внедрения данной программы для банка является возможность создать карту кадрового потенциала банка и производить ротацию персонала»,— резюмировал господин Бедрединов, отметив, что проверка не повлияла на уровень зарплат менеджеров.
Сбербанк является одним из крупнейших работодателей на российском рынке. Общая численность его сотрудников — около 240 тыс. человек, что составляет 0,3% от всего экономически активного населения России. В рамках программы оценки компетенций проверку прошли все ключевые категории руководящих специалистов Сбербанка в центральном аппарате и территориальных банках, включая членов правления, и кандидаты на руководящие должности любого уровня. В общей сложности была проведена оценка компетенции 13 тыс. человек, что составляет около 5% всех сотрудников Сбербанка.
В самом Сбербанке, оценивая количество руководящих сотрудников, попавших в «красную» зону, указывают, что отчасти такой результат связан с унаследованными с советских времен особенностями назначений на определенные должности, когда определяющими были исключительно технологические навыки. «Мы ожидаем, что в результате ротации кадров доля красной группы будет снижаться»,— говорит Ахмед Бедрединов. «В целом статистика распределения оценок в крупных организациях, как правило, соответствует принципу нормального распределения,— говорит директор по персоналу Нордеа-банка Ольга Алтунина.— 15% высокопотенциальных сотрудников, 70% соответствующих должности и 15% не вполне соответствующих вполне укладываются в норму». Полученные результаты сравнимы с показателями компетенции сотрудников коммерческих банков из первой тридцатки, указывает партнер TopContact Executive Search Артур Шамилов.
Системы оценки компетенции персонала — широко распространенная практика как среди российских, так и среди иностранных банков. «Ежеквартально все сотрудники нашего банка проходят оценку эффективности деятельности,— сообщили «Ъ» в пресс-службе ВТБ.— Особое место в этой системе занимает модель компетенций, которая задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала». «Наша система оценки представляет собой единую базу данных, в которой происходит постановка и контроль целей, оценка потенциала и компетенций менеджеров, на основании которых принимаются решения о дальнейшем карьерном развитии»,— отмечает директор департамента по работе с персоналом Юникредитбанка Светлана Филиппович.
3 балла
— максимальная оценка, присваиваемая сотрудникам по каждому из критериев оценки компетенции. По словам Германа Грефа, ни один из прошедших оценку сотрудников банка не набрал пока более 2,5 балла
