что такое когортное обучение

Сдвиг в образовании: когортные курсы и закат университета

Mar 16 · 2 min read

Мария Кондо, которая учит людей раскладывать нужные и выкидывать ненужные вещи, подняла 40млн от Seq u oia Capital и сделала свое шоу на Нетфликсе и образовательную программу для любителей уборки.

Кажется, пандемия сделала свое дело, и образовательные продукты стали не просто приятным способом провести время, но и самостоятельными бизнесами с хорошими новыми способами масштабирования.

Думаю, большой сдвиг происходит по трем причинам:
1. Пандемия окончательно заставила людей осознать, что университеты и старое образование не работают. Два главных job’а универов — это нетворк и валидация навыков. Образование само по себе уже давно стало опенсорсным и доступным практически всем, у кого есть базовый английский и доступ к интернету.

2. Появились новые способы масштабировать когортное образование (по итогам когортного обучения до конца курса доходят 70–80% участников когорты, а не 5–10%, как в традиционных MOOC).

3. Важную роль начали играть сообщества (способ знакомиться, общаться, усваивать материал, etc.), а образовательные сообщества решают сразу несколько проблем, которые раньше не могли быть решены простыми способами.

Мы начали замечать эти штуки в прошлом году, как раз в разгар пандемии. Сначала хотелось сделать продукт для фасилитаторов, а потом мы пришли к идее настройки коммуникации. Так появился курс по аутентичному общению, который за первые три месяца прошли больше 100 человек.

Важные инсайты, которые мы ловим по ходу дела:
1. Образовательные продукты заменяют старые способы получения знаний
2. Они масштабируются, но не старыми способами (aka Coursera), а новыми, через когорты и сообщества (aka AltMBA).
3. Наша самая большая ставка — на сообщества как форму поддержки, движения, развития интереса в обучении, нетворкинге и сотрудничестве.

В выходные закончился очередной поток нашего курса, и снова пришел ряд крутых инсайтов, обратной связи и просто отзывов вроде «спасибо, это невероятно помогло мне». Такие продукты и хочется строить, неважно, через венчурный подход или нет.

Источник

Когортное обучение: как эта модель работает в онлайн-курсах

Рассказываем, в чем преимущества когортной модели обучения и как ее реализовать внутри образовательной онлайн-платформы CORE.

Каждый, кто проходил онлайн-обучение, хотя бы раз в жизни сталкивался с тем, что выбранный курс совершенно не подходит: не решает его насущные задачи.

Приходишь подтянуть английский, чтобы смотреть фильмы в оригинале, а получаешь задания по учебнику грамматики Мерфи. И вроде бы грамматика — это важно, и учебник этот действительно проверенный годами.

Все потому, что для вас «подтянуть» — это понимать, о чем болтают «Друзья» и выучить частоупотребимые сленговые выражения, а для кого-то — сдать TOEFL.

Эту проблему решает когортное обучение. Оно подразумевает деление учащихся на группы по определенным параметрам. Это помогает студентам инвестировать время и деньги в получение нужных им знаний и навыков.

Netflix использует этот подход при создании медиа-продуктов. База пользователей позволяет анализировать огромные объемы информации и, как следствие, увеличивать долю лояльных подписчиков.

Анализируют сцены, которые вызывают наибольший интерес, а также те, что показались скучными: например, зритель их перемотал или поставил в этот момент на паузу, или закрыл вкладку.

Поэтому кастомизация онлайн-курса под разные целевые аудитории — это уже необходимость в условиях борьбы за внимание.

В чем плюсы кастомизации продукта

За счет использования когортное модели масштабировать продукты и выйти на новую аудиторию легче. Ведь такие курсы доходят до конца и рекомендуют другим: они закрывают потребность учащегося и отвечают его запросам.

Увеличивается такой показатель как LTV (Lifetime Value), значительно повышается доходимость курса, а учащихся объединяет не полумертвый чат в мессенджере, как это бывает в половине случаев, а живое общение и ощущение, что ты в сообществе людей с похожими ценностями и целями.

Обо всех плюсах когортного обучения подробнее.

1. Повысите LTV за счет деления по когортам

LTV — прибыль, которую приносит пользователь за все время работы с ним.

Клиенты с высокими показателями LTV — самые лояльные клиенты. Они проходят максимум ваших курсов, часто становятся адвокатами бренда и приносят больше всего прибыли.

Высокий LTV — это метрика, за которую борются все маркетологи: ведь она помогает окупить маркетинговые затраты на привлечение новых клиентов.

Деление по когортам максимально просто решает задачу по удержанию учащихся на курсе: ведь он максимально точечно решает их конкретные проблемы.

Чаще же всего, чтобы собрать как можно больше аудитории, тема курса формулируется максимально широко. Люди приходят и понимают, что обучение им не подходит.

Когда осознаем, кому заходит курс, какие можно выделить когорты, можно таргетировать рекламу на ту аудиторию, которой он больше интересен. Под эту же аудиторию создавать следующие курсы близкой тематики и делать upsale — допродажи.

2. Увеличите доходимость курса

Когортное обучение решает и одну из главных задач методолога, продюсера, преподавателя, эксперта: такая модель помогает увеличивать доходимость онлайн-курса.

Аудитория разнообразна по психотипу, по поведению, по паттернам обучения. Кому-то не хватает знаний, чтобы учиться у вас на курсе, для кого-то он, напротив, слишком слабый.

Окружение может быть не совсем релевантно этой аудитории Например, мы делаем курс по инста-сторис, туда приходят travel-блогеры, youtube-блогеры, визажисты, предприниматели с идей продвигать бизнес-аккаунт.

Если все эти люди находятся в едином образовательном пространстве, они из него выпадают. Мало пересекающихся интересов и нет поля для рефлексии и обсуждения инсайтов.

3. Создадите сообщество на основании курса

В когорте представлены разные точки зрения, предлагаемые студентами. Следовательно, взаимодействуя в группе, они обмениваются этим опытом и взглядами на ту или иную тему, что формирует благоприятный учебный климат.

Основное внимание в когортах уделяется инновационному обучению: учащиеся мыслят независимо. Они не просто получают знания, но и развивают собственные идеи.

Это сообщество более живое, нежели когда всех людей заводят в одну большую аудиторию.

Как когортное обучение реализовано на CORE

Внутри образовательной онлайн-платформы CORE на базе одного курса эксперт создает кастомизированные продукты под разные целевые аудитории.

Возьмем тот же пример с инста-сторис. Что можно сделать, чтобы было интересно и travel-блогерам, и youtube-блогерам, и визажистам, предпринимателям.

На старте провести диагностику, выявить цели обучения, определить паттерны по психотипу, определить уровень знаний, а затем быстро адаптировать курс под разные целевые аудитории.

С чем поможет CORE:

1. Клонировать курсы, клонировать задания, делать дополнительные задания, которые более релевантны какой-то из аудиторий.

2. Не переделывать курс полностью, а добавить 10-20% модулей, интересных ЦА — например, сделать 5 курсов под разные когорты.

3. Провести диагностику и профилирование с помощью инструментов платформы — олимпиад, опросов, тестирований.

4. Выстраивать курс из готовых уроков. На CORE сборка идет от урока: формат от микрообучения со сборкой в курс, а не наоборот.
5. Расшаривать уроки при разработке: можно использовать контент от разных контент-лидеров в сборке одного урока.
Таким несложным механизмом увеличиваете доходимость по курсам: людям комфортнее учиться, они будут охотнее рекомендовать, у вас появится больше положительных отзывов. Это позволит существенно снизить затраты на привлечение новых клиентов.

Регистрируйтесь на онлайн-платформе CORE, создавайте курсы под разные когорты и зарабатывайте.

Источник

Обучение действием

Обучение действием (action learning, learning by doing) — совокупность методов обучения, когда учащиеся выполняют задания и обучаются в процессе решения реальных проблем и ситуаций.

Подход включает в себя выполнение конкретных действий и анализ полученных результатов, который поможет оптимизировать процесс принятия решений в дальнейшем.

Опыт в обучении действием

Обучение действием — элемент более широкой совокупности технологий — обучения через опыт (experiential learning). Опыт, получаемый в обучении действием, занимает промежуточное положение между двумя другими формами обучения через опыт: обучения на рабочем месте (on-the-job learning) и деловыми симуляциями/играми.

► В отличие от деловых симуляций/игр опыт в обучении действием не искусственно создан игровой обстановкой, а является результатом реальных действий в реальном окружении.

► В отличие от обучения на рабочем месте, опыт в обучении действием вытекает не из каждодневной работы сотрудника, а из конкретных заданий, включенных в образовательную программу. В этом смысле он формализован в отличие от обычно неформализованного опыта на рабочем месте.

Виды задач в обучении действием

Обучение может строиться вокруг следующих действий как групп, так и отдельных участников:

► работа над конкретными бизнес-проектами;

► выполнение заданий по личностному развитию;

► работа с подопечными;

► проведение исследований, в том числе полевых;

► экспедиции, исследования окружающего мира;

► приобретение опыта в экстремальных ситуациях;

► анализ прошлых действий, в том числе ошибок;

► иных аналогичных действий

Теория обучения действием

Теория обучения действием была первоначально разработана Реджинальдом Ревансом (Reginald Revans) в 1982 году. Он применил этот метод для поддержки организационного и бизнес-развития, решения проблем и улучшений. Реванс предложил следующую формулу обучения действием:

где L — обучение (learning) — понимание того, что изучено;

P — запрограммированные знания (programming) — знание, передаваемое в процессе обучения;

Q — задавание вопросов (questioning) — вопросы фасилитатора группе, создающие понимание того, что участники увидели, услышали, почувствовали.

В 2004 году Майкл Марквардт (Michael Marquardt) дополнил формулу обучения действием Реванса еще одним элементом:

где R — рефлексия (relection) — этот элемент акцентирует внимание на необходимости осмысления человеком полученного опыта при рассмотрении текущих проблем, искомых целей, разработке стратегий, разработке действий или планов внедрения или при исполнении отдельных его этапов.

В классической формуле все элементы имеют равный вес. В реальной практике обучения действием модель модифицируется в зависимости от фокуса на отдельных элементах формулы. Часть или все элементы формулы обучения действием, как и сами действия, могут быть перенесены в онлайн-формат. В этом случае говорят об электронном обучении действием (action e-learning, AEL).

Пять ключевых компонентов обучения действием

► Группа — малая группа менеджеров (или иных лиц), которые на добровольной основе обязались работать совместно с готовностью открыто отвечать на вопросы, обсуждать, давать обратную связь и делиться опытом.

► Проекты/задачи — реальные проблемы в реальном времени, связаны с вопросами, которые в действительности важны для организации, подразумевают необходимость действий по внедрению решений с реальными видимыми (и/или измеряемыми) результатами. Проблема должна быть важной, критичной и, как правило, комплексной.

► Клиент — реальный владелец проблемы, кто-либо, кто крайне нуждается в ее решении.

► Консультант (ментор) группы — лицо, чья основная роль состоит в том, чтобы помочь участникам обучиться через свои действия, а не через прямую передачу знаний.

► Временные рамки — задачи и проблемы рассматриваются за определенный период времени. Это обязательно порождает программный подход к обучению, имеющий свое определенное начало, промежуточные этапы и конец.

Реджинальд Реванс (Reginald Revans) (1907–2003) — британский академик, впервые использовал метод обучения действием, будучи преподавателем физики в Кембриджском университете. В 1940е развивал метод, работая в Национальном угольном совете. С 1965 года руководил межуниверситетским проектом в Бельгии, чтобы увеличить продуктивность работников на угольных шахтах. Благодаря Ревансу страна обогнала по темпам роста производства США, Германию и Японию. Получил высшую награду нации из рук короля Бельгии. В 1969 году стал доктором наук в Университете Бата. Написал книги Developing Efective Managers (1971), The Origins and Growth of Action Learning (1982) и ABC of Action Learning (1983).

Модификации моделей обучения действием (action learning modiications)

В классической формуле обучения действием Реванса–Марквардта (L = P + Q + R) все элементы имеют равный вес.

В реальной практике обучения действием модель модифицируется в зависимости от фокуса на отдельных элементах формулы (обозначены далее заглавными буквами ).

Проектно-ориентированное обучение (projectbased learning)

Программы личностного развития (personal development programs)

Модель, основанная на вопросах (questionbased model)

► Фокус модели – на ROI обучения (бизнес-модель)

► Формула: L = Р + Q + R

► Фокус фасилитации: бизнес-знания

► Вопросы (Q): о проекте и первоначальной идентификации критериев эффективности

► Проекты: основываются на SMART-технологиях, максимизации влияния на бизнес, включении в проект иных лиц извне группы

► Действия: критичны для достижения измеримых результатов; проекты требуют поддержки высшего менеджмента

► Запрограммированные знания (Р): чрезвычайно важны, они должны быть релевантны проектам, могут даваться внешними провайдерами для получения новых идей и инсайтов

► Рефлексия (R): не так важна и может отсутствовать

► Осознание приобретенного знания (L): не так важно и может отсутствовать

► Клиент: реально владеет проектом и может предопределять требуемый уровень ROI

► Возможные проблемы использования: фасилитация может быть директивной; вопросы (Q) могут уже предполагать предопределенный ответ; фокус на ROI может нивелировать внимание, уделяемое другим элементам научения (рефлексии и осознанию полученных знаний); действия часто выполняются очень быстро (только один ответ вместо исследования множества опций)

► Фокус модели – на личностных и персональных характеристиках

► Формула: L = P + Q + R

► Фокус фасилитации: консультационные навыки

► Вопросы (Q): об индивидуальном поведении

► Проекты: Акцент на индивидуальные, а не групповые проекты

► Действия: связаны с личностными вопросами, в том числе с коммуникацией с другими лицами

► Запрограммированные знания (P): минимальны

► Рефлексия (R): значительная индивидуальная рефлексия крайне необходима

► Осознание приобретенного знания (L): может и не происходить

► Клиент: клиентская роль обычно отсутствует (члены группы обычно клиенты для самих себя)

► Возможные проблемы использования: ориентация исключительно на «мягкие» навыки может вылиться в индивидуальный коучинг и терапию, возможная перегрузка ментора группы; излишняя опора на вопросы может препятствовать практической помощи, доступной от других участников группы; в проектах/задачах обычно рассматриваются персональные вопросы, поэтому могут быть потеряны возможности для развития бизнеса, такие программы обычно редко оказывают стратегический вклад в бизнес-развитие компаний

► Фокус модели – на задавании вопросов

► Формула: L = P + Q + R

► Фокус фасилитации: формулирование оригинальных вопросов и применение эффективных техник задавания вопросов

► Вопросы (Q): разработка вопросов является ключевым элементом процесса, диалог стимулируется

► Проекты/задания: могут посвящаться как персональным, так и организационным вопросам, однако они редко бывают значительными по объему и комплексности

► Действия: предпринимаются вне программы

► Запрограммированные знания (P): минимальны

► Рефлексия (R): может и не происходить

► Осознание приобретенного знания (L): может и не происходить

► Клиент: в явном виде может и не быть

► Возможные проблемы использования: упор только на вопросы препятствует помощи со стороны других членов группы или использованию релевантного знания, возможность появления вопросов ради вопросов, проекты могут быть не связаны с программой обучения (их характеристики становятся понятными только после окончания программы)

► Модель эффективна для решения проблем в ходе стратегических или модерационных сессий

Модель критической рефлексии (critical relection model)

Исследовательская модель обучения действием (action research model)

Модель, основанная на запрограммированном знании (programmed learning model)

► Фокус модели — на критической рефлексии

► Формула: L = P + Q + R

► Фокус фасилитации: на развитии навыков критической рефлексии среди членов группы

► Вопросы (Q): стимулируют персональную рефлексию по вызовам, неявным предположениям и практикам

► Проекты/задания: проектный фокус вторичен по отношению к рефлексии

► Действия: релевантны больше отдельному лицу, чем группе или организации; часто действие направлено на преодоление себя, исследование окружающего мира

► Запрограммированные знания (P): мало используются

► Рефлексия (R): интегральна и критична

► Осознание приобретенного знания (L): может не артикулироваться

► Клиент: может идентифицироваться или нет

► Возможные проблемы использования: ориентация на очень «мягкие навыки», вопросы ограничиваются преимущественно фасилитацией дискуссии; результаты проектов вторичны по отношению к прояснению персональных вопросов

► Модель эффективна для развития навыков эмоционального интеллекта, эмпатии, лидер ских качеств, преодоления и понимания себя, обучения через анализ ошибок (errorbased learning). В качестве форматов программ в рамках данной модели могут использоваться: образовательные экспедиции (learning expedition); экстремальные тренинги (extreme training)

► Фокус модели – на идентификации или создании запрограммированного знания через исследования Формула: L = Р + Q + R

► Фокус фасилитации: на эффективном внедрении методологии исследования в действиях участников

► Вопросы (Q): релевантны методологии; уточняются в ходе исследования

► Проекты/задания: посвящены ключевому исследовательскому вопросу, вытекающему из поставленной перед группой проблемы

► Действия: проведение исследований, опросов, в том числе полевых

► Запрограммированные знания (P): акцентируют на исследовательской методологии, выводятся из результатов исследования

► Рефлексия (R): часть исследовательского процесса; анализ и генерализация результатов

► Осознание приобретенного знания (L): артикулируется после каждого цикла исследовательского процесса

► Клиент: может не играть важной роли

► Возможные проблемы использования:

► опасность, что фасилитация может вылиться в «научное руководство» без связи с практикой; вопросы часто связаны только с исследовательской методологией; результаты проектов могут быть вторичными по отношению к важности правильного использования методологии

► Фокус модели – на запрограммированном знании

► Формула: L = Р + Q + R

► Фокус фасилитации: предоставление запрограммированного знания в ответ на запросы участников

► Вопросы (Q): для того, чтобы определить запрограммированные знания

► Проекты: определяются тем, какие запрограммированные знания требуются

► Действия: часто используются кейсы, но они генерируют мало реальных действий

► Запрограммированные знания (Р): главный фокус; даются экспертами, могут не опираться на опыт участников

► Рефлексия (R): «истории из жизни» могут добавить понимания запрограммированного знания

► Осознание приобретенного знания (L): четко определяется Клиент: если и определен, то может приглашаться для преподавания «Р»

► Возможные проблемы использования: ментор играет больше роль преподавателя, чем фасилитатора; вопросы часто формальны; результаты проектов часто не связаны с содержанием программы; обучение больше направлено на приобретение знаний, чем на их применение; рефлексия часто отсутствует

► Модель эффективна при обязательном обучении и/или по темам, не связанным с ежедневной работой обучающихся

Источник

Что такое когортное обучение

Сегодня со-основатель крупной образовательной онлайн-компании Udemy (стоимость 2 млрд долларов) Гаган Бияни и со-основатель altMBA Уэс Као объявили о запуске новой образовательной компании – платформы, сфокусированной на живом, когортном обучении (cohort-based learning).

Философия компании заключается в слиянии лучших компонентов живого, личного и асинхронного обучения, а именно, проведения онлайн курса с когортой, группой участников.

Как объясняет Гаган Бияни, при создании Udemy учредители хотели демократизировать образование, позволив любому эксперту создать собственные онлайн-курсы. “Так началась эра онлайн-обучения “МООС” – массово открытых онлайн-курсов”. Несмотря на наличие более 150 тыс. курсов и огромное количество зарегистрированных студентов (более 35 млн на начало 2020 г.) на Udemy, средний показатель окончания курсов на таких ‘MOOC’ платформах составляет всего 6-7%. Совершенно отличительная ситуация наблюдается на программах, основанных на когортном обучении, где 90-95% студентов доходят до конца.

Такой высокий показатель Уэс Као объясняет следующими факторами:

💡 обучение за счет выполнения практических заданий.

📅 временные ограничения, а именно, наличие дат начала и окончания курсов. Когда нам дают безграничный доступ, мы теряем чувство актуальности/неотложности в выполнении задач. На ‘cohort-based’ программах вам представляется всего 2, 4 или 8 недель для того, чтобы пройти курс.

🚀 сообщество и коллаборация с одногруппниками. На CBC платформах студенты выполняют проекты, проводят обсуждения в небольших группах, получают отзывы менторов и одногруппников и мотивируют друг друга на протяжении всего курса.

В twitter’e сейчас идет активная поддержка от инвесторов и предпринимателей, кто называет платформы CBC будущим онлайн образования. Как здорово, что мы в nFactorial School уже используем такой формат в наших онлайн программах и нацелены продолжать это дальше 😉

Источник

Обучение в действии

Хотя эта концепция существует еще с 1970 годов, именно сейчас программы когортного обучения на практике переживают новый всплеск популярности в развитии руководящих кадров. Этим они обязаны современной возможности разработчиков обучения делать его более применимым к работе, а кроме того, строить и укреплять отношения внутри организации. Обучающие мероприятия такого типа – эффективный способ содействовать развитию, в частности, руководителей высшего звена.

Многие специалисты по управлению талантами полагают, что для того, чтобы по-настоящему узнать своих работников, необходимо заняться чем-то вместе с ними – отправиться в поездку или совместно поработать над решением обычных задач бизнеса. Когортное обучение на практике основано на том же принципе, сводя руководителей вместе, чтобы те поработали вместе над тем или иным вопросом, тем самым обучаясь и завязывая отношения, порой даже между деловыми единицами. Обучение на практике убивает сразу двух зайцев: приносит новый опыт классного обучения и создает определенные узы между участниками. Такое сочетание ускоряет развитие и создает такие связи, которые не могли бы возникнуть ни в каких иных условиях, так как у руководителей просто не было бы возможности поработать вместе на ежедневной основе.

Не просто ухищрение

Когортное обучение на практике это, помимо всего прочего, прекрасный способ сделать программу обучения для руководителей релевантной и придать ей нужный контекст. Главное, чтобы специалисты по обучению и HR использовали технику правильно. Обучение на практике – это процесс со множеством заинтересованных лиц, и весьма благодарная стратегия, если применять ее грамотно. Но если участники почувствуют, что все происходящее – просто уловка, ухищрение, то вполне вероятен позорный провал. Это особенно справедливо для случаев, когда программы составляются для руководителей со значительным потенциалом – они по самой своей природе не терпят принудительного обучения тому, в пользе и применимости чего для своей карьеры не уверены. Такой вид обучения должен иметь стратегическую направленность на разрешение текущих или ожидаемых проблем и задач бизнеса.

Чтобы обезопаситься от провала разрабатываемых проектов обучения, специалистам в управлении талантами стоит для начала ответить на два ключевых вопроса:

1. Смогут ли участники немедленно начать применять то, чему мы их научим? Предназначением программы может быть долгосрочное развитие руководителей, но очень важно включить в разработку элементы, которые немедленно можно применить в работе. Цель – рост производительности и сейчас, и в будущем.
2. Будет ли опыт, полученный участниками, реальным и необходимым в бизнесе? В лучших разработках теория и практика сочетаются.

Получив ответ на эти фундаментальные вопросы, специалисты по управлению талантами обеспечат себе хороший старт. Если вдобавок сфокусироваться на таких дополнительных компонентах, как определение нужного контекста и оказание поддержки по завершении обучения, что станет своего рода прологом и эпилогом, можно создать действительно хорошую разработку.

Контекст и поддержка кажутся общепринятыми компонентами профессиональной разработки обучения, но на деле авторы нередко куда больше внимания уделяют вопросам усвоения знаний и практики умений. Овладение навыками, тестирование и демонстрация обучения – это части всегда важные для любой программы развития, но для групп руководителей контексту и поддержке должно уделяться особенно пристальное внимание, чтобы релевантность обучения была очевидна, а его результаты переносились в работу. Поэтому специалистам по управлению талантами и обучению необходимо отводить больше времени на начальный и завершающий этапы каждой сессии обучения. В начале программы важно связать индивидуальный и организационный уровни: на индивидуальном – показать участникам их персональную выгоду, продемонстрировать, что программа может принести им пользу, как лидер ам, дать новый уровень профессионализма и поспособствовать карьерному продвижению; с организационной точки зрения необходимо явно связать обучение с ключевыми стратегическими целями бизнеса.

Оба этих контекста важны. Точно понимая, чем полезно то или иное упражнение, люди будут слушать внимательнее, сразу же продумывать возможные применения полученных знаний и, в конечном итоге, обучаться эффективнее.

Хорошая стратегия закрепления результатов обучения обязательно включает план последующей поддержки на рабочем месте. На деле чуть ли не большая часть обучения так и не находит применения в работе, и одна из главных тому причин – отсутствие поддержки или хотя бы интереса к полученной участником информации, когда он возвращается к работе. При работе с группами руководителей это может казаться не слишком уместным: одни могут сомневаться в необходимости такого обучения, другие – возмущаться стандартными процедурами, следующими за обучением, поскольку на них уходит время. Тем не менее, обеспечить перенос обучения в работу необходимо, а значит, участники должны быть ответственны за использование того, чему научились. В случае с группами руководителей, один из способов сделать это – попросить помощи их начальства в «проверке домашних заданий». Вдобавок к этому, нужно обеспечить участникам доступ ко всем необходимым материалам, коучингу и прочим инструментам, нужным для успешного усвоения и применения в работе результатов обучения.

Высокие ставки Skanska

Одна из организаций, успешно применивших когортное обучение на практике – Skanska USA. Более трех лет такое обучение использовалось как ключевой компонент программ развития для руководителей.
В компании Skanska менеджеров для участия в программах развития руководителей отбирают представители высшего руководства из числа руководителей, работающих в разбросанных по всему миру деловых единицах.

Поскольку большинство лидер ов, отобранных для участия, ответственны за важные, зачастую стомиллионные, линии бизнеса, абсолютно необходимо, чтобы программа была сфокусированной и эффективной. В Skanska этого достигают, тщательно подбирая контент и разрабатывая обучение так, чтобы оно было действительно полезным для организации. Это значит, что каждый модуль обучения на практике не может быть всего лишь изолированным обучающим мероприятием; он должен быть разработан так, чтобы двигать бизнес вперед.

Когортное обучение в Skanska

В 2007 году перед командой лидер ского развития Skanska встала задача: как компании, занимающейся строительством и архитектурными проектами, провести мини-MBA программу для группы из 35 руководителей из разных деловых единиц по всему миру? Ответом стал когортный групповой подход, разбиение на пять отдельных подгрупп и разработка плана, включавшего проекты в рамках обучения на практике.

Сейчас, на пороге выпуска уже пятой когортной группы, через эту программу развития для руководителей прошли уже более 150 руководящих сотрудников со значительным потенциалом.
Один из ключевых факторов успеха программы – соответствие обучения ключевым потребностям организации. Команда разработчиков обучения сопоставила цели обучения с глоабльными целями компании, чтобы осуществить стратегическое развитие лидер ов и менеджеров, которые смогут:

Пятимесячная программа обучения с двумя интенсивными классными сессиями, длящимися неделю, и выполнением «домашних заданий» включила не только классное обучение, но и компоненты обучения на практике, чтобы участники могли осмыслить и применить то, чему научились.

Еще один важный момент: 35 участников распределили по пяти отдельным подгруппам для работы над индивидуальными проектами помимо прочих исследовательских заданий. Индивидуальные задания включали, например, определение тех компонентов корпоративной культуры, которые поддерживают развитие лидер ства или, напротив, препятствуют ему, а также составление кейсов о сложностях, с которыми участникам довелось сталкиваться. Все это затем предоставлялось на обсуждение команде.

В завершение программы, команды проводят презентации своих результатов работы над крупным, завершающем обучение проектом. Над ним они работают два месяца, получив задание от руководства и при поддержке руководителя – спонсора команды. Работа идет над реальными, невыдуманными задачами компании. В итоге презентация и оглашение рекомендаций проводятся перед 24 членами высшего американского руководства.

Использование работы над реальными задачами бизнеса помогла разработчикам обучения из Skanska создать такую программу развития для руководителей, которая не только помогает эти задачи разрешить, но и содействует созданию и укреплению связей. Обучение на практике помогло обучить лидер ов умениям, которые они сами высоко оценивают как фактор будущего успеха.

По данным опроса Learning Alliance 2008 года, 83% респондентов-руководителей отметили, что приобрели знания не только релевантные работе, но и позоляюobt достигать очевидных результатов.

Джон Бенсон (John Benson), главный руководитель лидер ского развития в Skanska, возглавляющий проект развития бизнеса, считает, что программа развития для руководителей должна иметь две главных цели. Первая – развитие необходимых для того, чтобы изменять среду бизнеса, лидер ских умений. Вторая – взращивание глубокого духа сотрудничества по всей организации, в рамках инициативы “One Skanska”. По мере роста Skanska USA вследствие слияний и поглощений появляется необходимость сблизить новые составляющие компании между собой. Поэтому желаемый результат программ развития руководителей – найти решения, как наладить сотрудничество между различными частями организации.

Такой двойной фокус требует программы с мощным, релевантным контентом, проходящей в среде, которая объединяла бы группу лидер ов. Разработка, кроме того, требует строгого и тщательного управления, требующего от участников продемонстрировать, что они усвоили и применяют полученный контент.

Подчеркивание важности и пользы обучения обнажает лучшие черты и способности всех вовлеченных лиц.

Готовы ли вы рисковать?

Есть еще один вопрос для тех, кто планирует применить компоненты обучения на практике, разрабатывая программы развития: насколько вы готовы рисковать, разрабатывая экспериментальную, но потенциально высокорезультативную программу?

Ответ на этот вопрос может частично осветить причину, по которой подобное обучение столь неравномерно использовалось на протяжении последних трех десятилетий. Далеко не все готовы на это, когда требуется немедленный и обязательный успех. Часто стратегия минимизации времени, которое участники-руководители тратят на обучение, вместо того, чтобы увеличить это время, кажется безопаснее, благоразумнее для того, чтобы обеспечить участие и усвоение. Но действовать так – значит рисковать получить совершенно обратный результат, загубив программу с самого начала.

Разрабатывая обучение, надо быть полностью уверенными, что любой компонент обучения на практике, особенно если программа предназначена для лидер ов со значительным потенциалом, выдержит любое возможное давление, что его в любом случае можно будет отстоять. Тем специалистам, кто решится взяться за такую задачу, необходимо начать с изучения чужого подобного опыта.

Обучение на практике не слишком просто применять. Это рискованно, это требует много сил и энергии для управления, но, в конечном итоге, это – эффективный способ решительным образом усилить увлеченность обучением в классе, создать связи по всей организации и обеспечить перенос результатов обучения в работу.

Scott Blanchard, David Witt, Talent Management Magazine, апрель 2010

Источник