что такое ключевые факторы успеха в отрасли

Будь умным!

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2015-07-10

«>16. Понятие ключевых факторов успеха в отрасли. Схема модели.

Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ)— это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

2. КФУ, связанные с организацией производства:

3. КФУ, основанные на маркетинге:

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

Ключевые факторы успеха различных отраслей

;color:#000000″>Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть

;color:#000000″>Источники сырья (местоположение), коммуникации

;color:#000000″>Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы

;color:#000000″>Исследовательская база, поддержка правительства, способность эффективно вести дела с относительно немногочисленными

;color:#000000″>Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

«>Результатом проведения внешнего стратегического анализа является определение ключевых факторов успеха в отрасли.

«>Схема модели – Определение ключевых факторов успеха

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Как фирма выживает в условиях конкуренции?

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Что хотят потребители?

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Необходимо условие для успеха

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Анализ конкуренции

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Анализ спроса

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Кто наши потребители?

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Чего они хотят?

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Что является движущей силой конкуренции?

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Каковы основные характеристики конкурентов?

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Насколько интенсивно соперничество?

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Как мы можем добиваться преимущественного конкурентного положения?

» xml:lang=»-none-» lang=»-none-«>Ключевые факторы успеха

«>Ключевые факторы успеха в отрасли «> – определяют внешние требования по отношению к конкурирующим фирмам в данной отрасли, являются внешними источниками конкурентных преимуществ.

«>17.Пример использования методики » xml:lang=»en-US» lang=»en-US»>STEEP «> и модели пяти сил М. Портера. (фактор демографического кризиса в России. Как он может повлиять на модель пяти сил конкуренции в области высшего образования).

«>Таблица – часть таблицы » xml:lang=»en-US» lang=»en-US»>STEEP «>-анализа.

Тенденция развития фактора

степень влияния (-5)-(+5)

Возможные действия организации

Степень влияния после принятия мер (-5)-(+5)

Источник

Типы ключевых факторов успеха

Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Задача определения КФУ — заключается в определении факторов, которые дают в данной конкретной области ключ к успеху. Поэтому, выделение КФУ, первый шаг.

· от экономической и технической характеристики отрасли;

· используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

2. Факторы, связанные с производством:

3. Факторы, связанные с распределением:

4. Факторы, связанные с маркетингом:

5. Факторы, связанные с квалификацией:

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

Источник

Ключевые факторы успеха – научный инструмент успешности компаний, руководителей и предпринимателей

Вряд ли мы с вами станем следовать советам жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта. То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании является McKinsey & Co, одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом, который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы в McKinsey & Co, Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.

Почему я так подробно рассказываю о Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году управленческий инструмент Ключевые Факторы Успеха, научно объясняющий механизм успешности компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!

Так что же за удивительный инструмент создал этот удивительный топ менеджер?

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:

Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха

И как же это все использовать на практике?

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.

Пример разработки Ключевых Факторов Успеха

Этот пример был опубликован на сайте Mindtools. Магазин «Свежие Фермерские Продукты» определился с миссией компании. Вот она:

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей. Вот он:

Теперь перед руководством магазина стоит задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:

Теперь руководству надо выбрать из этого списка 2-3 КФУ.

КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Используйте его – и он приведет ваш бизнес к успеху!

Источник

Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха

Автор: Михаил Григорьевич Лапуста, кандидат экономических наук, профессор; заведующий кафедрой Государственного университета управления, действительный член Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России.

При проведении конкурентного анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

1. Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидер ство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

2. КФУ, связанные с организацией производства:

3. КФУ, основанные на маркетинге:

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

7. Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидер а отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Источник

Ключевые факторы успеха: будем умнее, чем Буратино

Вопросы, рассмотренные в материале:

Целью любого бизнеса является улучшение своих конкурентных позиций. Если в определенный период добиться этого достаточно затруднительно, каждая компания считает нужным установить для себя факторы успеха, которые будут способствовать решению данной задачи. Лишь после этого предприятие начинает активно действовать в соответствии с выбранной стратегией. Ясное представление о том, какова миссия компании, — одно из основных условий для того, чтобы правильно определить ключевые факторы успеха и двигаться в верном направлении.

Что такое ключевые факторы успеха

КФУ называют факторы, общие для всех компаний отрасли, осуществление которых дает возможность улучшения конкурентной позиции. При этом не имеет значения, доступна ли для данного предприятия сегодня их реализация.

Определение ключевых факторов успеха — вот главная задача, которая сможет дать ключ к победе в конкурентной борьбе. Прежде всего необходимо выделить КФУ для своей отрасли. Разработка мероприятий по их реализации является следующим шагом.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе должны стать основой стратегии, разрабатываемой предприятием. В зависимости от сферы деятельности КФУ будут отличаться. Также они могут изменяться с течением времени. Однако можно определить базовые ключевые факторы успеха предприятия, ряд которых описан ниже. В задачу аналитиков входит выделение от трех до пяти позиций, важнейших с точки зрения ближайшей перспективы, которые затем станут основой стратегии компании. Это можно осуществить с помощью ранжирования всех характерных для данной отрасли КФУ.

Существуют следующие ключевые факторы успеха отрасли:

1. Научно-техническое превосходство — компетенция в проведении научных исследований (важно для высокотехнологичных отраслей), умение быстро вводить в практику организационные и/или технологические новшества, опыт работы с технологиями последнего поколения.

2. Организация производства:

5. Организация и управление:

6. Можно выделить и другие КФУ, такие как:

Параметры ключевых факторов успеха в бизнесе

Как определить ключевые факторы конкурентного успеха

Успех в бизнесе зависит не только от хорошего знания предмета. Для этого нужно обладание определенной мудростью. Ключевые факторы успеха проекта, если верно определить их, помогут компании встать на правильные рельсы — всегда оправдывать ожидания клиентов и легко сохранять устойчивое положение под воздействием неблагоприятных внешних обстоятельств.

Чаще всего к КФУ в конкурентной борьбе относится широкий ассортимент выпускаемой продукции и ее высокое качество, доступность товаров и возможность их улучшения. Важными моментами для компаний, предоставляющих услуги, станет эффективность маркетинговых мероприятий, приводящая к высокому уровню продаж, а также развитая сеть дистрибьюторов, достойный сервис и послепродажная техподдержка.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

Прослеживается четкая связь между ключевыми факторами успеха и размером издержек. Необходимо оптимизировать расходы по всем направлениям функционирования компании. Речь идет о производительности процессов, эффективности оборудования, общем состоянии дел, масштабе рекламной кампании.

Каждый сегмент бизнеса отличается ключевыми факторами. Чтобы их выявить, необходимо:

Фирма, которую можно считать успешной, обязана соответствовать ряду критериев. Определите, в каком направлении надлежит работать, чтобы добиться данного соответствия. После этого преобразуйте обнаруженные критерии в КФУ.

Факторы успеха и критерии неразрывно связаны друг с другом. Если надежность товара является критерием, то КФУ станет контроль качества продукции. Мощность производства и (или) его результативность будут ключевыми факторами успеха при таком критерии, как пунктуальное следование установленному графику доставки продукции клиенту. Каждый КФУ имеет связь с дифференциацией.

Стоимость — это подлинно ключевой фактор, поскольку каждый потребитель желает получить продукт или услугу по наиболее низкой цене. Следовательно, поставщикам важно снижение своих издержек. Поэтому критерием является цена товара, а КФУ — повышение конкурентоспособности по затратам.

Каким образом компания может повысить конкурентоспособность по расходам? Необходимо уделить повышенное внимание следующему: эффективности производства, цене на расходные материалы, контролю за бюджетом, возможностям аутсорсинга и привлечения субподрядчиков, месторасположению производственных помещений, присутствию ИТ-систем, размеру вознаграждения.

Большое значение имеет размер бизнеса. Наименьшей себестоимости продукции обычно добиваются крупные производители. Серьезный масштаб — это возможность для значительной экономии, осуществить которую можно с помощью снижения расходования материала на товарную единицу, получения скидки у поставщиков благодаря большим заказам, уменьшения накладных расходов. Последнее легко достижимо благодаря распределению затрат на маркетинг, а именно размещение рекламы в различных СМИ, участие в специализированных выставках, по более широкой доходной базе бюджета.

Факторы успеха, описанные выше, имеют отношение к дифференциации или к расходам.

Прежде всего нужно определить, насколько значимым в вашей области деятельности является хороший менеджмент. Вероятнее всего, его роль велика. Сильная команда, состоящая из менеджеров по продажам, маркетологов, квалифицированных управленцев и хорошо подготовленных работников — залог того, что даже при изготовлении самых обычных товаров фирма попадет на вершину рейтинга. Компании, которая производит отличную продукцию, но имеет сложности с управлением, сделать это будет затруднительно.

Рыночная доля предприятия в качестве КФУ не связана непосредственно с критериями. Между тем позиция поставщика укрепляется с ростом его относительной рыночной доли.

Этот момент проявляется в разнообразных конкурентных преимуществах. К ним относятся, например, более низкие производственные издержки или затраты на реализацию продукции благодаря более крупному масштабу фирмы по сравнению с конкурентами (данное обстоятельство мы уже рассматривали выше). Подходить к этому вопросу необходимо с особой тщательностью, иначе что-нибудь можно сосчитать дважды.

Репутация компании также зависит от рыночной доли, поскольку она является своеобразным показателем отношений с потребителями. Опытные бизнесмены подтвердят, что налаживание отношений с новыми заказчиками — задача гораздо более сложная, чем заключение договора о следующих продажах со старыми клиентами. Предприятие, имеющее достаточный вес в своей отрасли, получает заметное конкурентное преимущество в плане возможности подписания новых контрактов.

Чем больше временных и материальных ресурсов фирма затрачивает для того, чтобы заменить поставщика, тем более сильными становятся ее позиции на рынке, несмотря на сложности, которые сопутствуют этой замене. Каждый бизнесмен понимает, что поиск нового бухгалтера связан с гораздо большими трудностями, чем приобретение нового сканера.

Ключевые факторы успеха команды

Вовлеченность — это стремление персонала, основанное на особом эмоциональном и интеллектуальном настрое, выполнять свою работу как можно более качественно. Когда сотрудники беспокоятся об успехе компании наравне с ее владельцами, то:

Отечественные компании, к сожалению, зачастую не имеют развитой системы стимулирования сотрудников. Руководство ряда предприятий вообще не уделяет внимания подобным «мелочам». Последствиями такого подхода являются:

Уровень вовлеченности сотрудника зависит и от самого человека, и от организации, предоставляющей ему работу. Квалифицированные руководители прилагают усилия к управлению процессом вовлечения работников в общее дело, сохраняя соответствующие показатели на должной высоте.

Вовлеченность — это КФУ команды, который развивать не только можно, но и необходимо. Для решения этой задачи подходит несколько методов.

Персонал должен понимать, каких именно целей старается достигнуть компания с его помощью. Сотрудникам необходимо понимание, для чего они трудятся. Для многих работников мотивирующим фактором становится задача предприятия стать лидер ом своего сегмента рынка. Также большое количество сотрудников готово трудиться с полной самоотдачей, когда главная цель организации заключается в полном удовлетворении потребностей клиентов.

Желательно, чтобы миссия и цель фирмы были интересны всем без исключения участникам процесса:

Когда в выигрыше все вышеназванные стороны, компания быстро достигает успеха. Персонал должен осознавать, что материальная выгода не является единственной целью организации, поскольку ее миссия гораздо шире. Если сотрудники понимают это, уровень их вовлеченности существенно поднимается, и это происходит независимо от предлагаемой финансовой компенсации.

Большая роль принадлежит также доверительности и прозрачности в отношениях, причем не только внутри фирмы, но и вне ее, с клиентами и партнерами, например. Прошли те времена, когда персонал был обязан исполнять приказы сверху, не рассуждая. На сегодняшний день манипулирование, замалчивание правды и скрытность не только не способствуют увеличению вовлеченности работников, но и отражаются на ней негативно.

Фирмы, предоставляющие персоналу возможность улучшать умения и знания, содействуют профессиональному и личностному росту сотрудников и значительно повышают степень их вовлеченности в деятельность организации. Обычно подобные инвестиции полностью окупаются.

Вовлеченность в работу относится к ключевым факторам успеха компании, поэтому будущие работники должны быть заинтересованы не только финансовой составляющей. Исследования показывают, что кандидаты младше 25 лет ставят на первое место наличие в фирме перспектив для карьерного роста. Этот показатель также важен и сотрудникам до 35 лет, ставящим его сразу же после величины зарплаты. Когда в компании изначально некуда расти, многие люди рано или поздно начинают подыскивать более перспективную работу. Чтобы повысить уровень вовлеченности персонала по этому показателю, необходимо:

Ее создание необходимо для вовлечения персонала в деятельность фирмы. Благоприятная рабочая среда — это и более короткий рабочий день, и удобный график, и комфортные условия труда и т. д.

Также необходимым является признание заслуг работников. Для возрастания самоотдачи в некоторых случаях достаточно простого «спасибо». Повысить индекс вовлеченности персона на 20–30 % поможет создание системы благодарностей и поощрений, которая будет включать различные бонусы, систематические премии и другие методы мотивации. В практику отдельных фирм уже давно входит поощрение сотрудников за активную работу в течение месяца или недели, социальное вознаграждение как признание заслуг.

Компетентное управление является одним из ключевых факторов успеха. Обслуживание клиентов — в основном обязанность менеджеров среднего звена, на которых также возлагается ответственность за разные внутренние процессы в организации. Чтобы работа персонала была эффективной, перед сотрудниками должны ставиться понятные и четкие задачи. Часто руководители ограничиваются постановкой целей на ближайший год, однако такой подход не оправдывает себя. Четкое представление о направлении движения бизнеса можно получить только в том случае, если с поставленными целями сверяться регулярно, не менее одного раза в квартал, что поможет в три раза увеличить результативность деятельности фирмы.

Для управления компанией необходимо сочетание ряда способов:

Этот показатель по сравнению с двумя предыдущими имеет наибольшую важность. Когда деятельность совпадает с интересами сотрудника, эффективность труда увеличивается в разы. Постоянное совершенствование технологий сегодня способствует быстрой смене методов работы, и это оказывает положительное влияние на вовлеченность. Когда уменьшается время, необходимое для получения результата, трудиться становится намного комфортнее.

Степень вовлеченности в процесс производства возрастает, если предоставить работникам возможность принимать самостоятельные решения, пусть и в небольших вопросах. Заинтересованность в успехе предприятия станет еще больше, если персонал имеет право голоса во время обсуждения и более важных проблем. Это один из ключевых моментов для достижения компанией финансового благополучия и увеличения темпов ее роста.

Значение вовлеченности в качестве КФУ трудно переоценить. Согласно проведенным исследованиям, если она составляет менее 25 %, такая фирма никогда не сможет добиться выполнения своих бизнес-целей. Безразличный к успеху организации персонал не удовлетворен собственной работой и не обнаруживает активности во время общения с клиентами. Сотрудники выполняют трудовые обязанности лишь ради заработной платы. У них не вызывают интерес различные инновации, новые предложения и идеи, а также отсутствует влечение к профессиональному росту. Результат такого положения дел — отсутствие динамики в развитии бизнеса, а затем и потеря завоеванных позиций.

У HR-специалистов и руководителей каждой организации должно быть ясное представление о факторах, которые оказывают воздействие на вовлеченность. Также они должны понимать, каким образом эти ключевые моменты связаны между собой. Все это даст возможность выстроить правильную стратегию управления для достижения успеха.

Как использовать ключевые факторы успеха на практике

Автор книги «Стратегическое мышление: четыре детали пазла» Билл Бирнбаум советует руководствоваться следующей методикой определения и применения КФУ как в фирме в целом, так и в отдельных ее подразделениях.

Ступень 1. Чтобы определить ключевые факторы успеха организации, необходимо провести стратегическую сессию с участием менеджеров, привлеченных в группу планирования руководством.

Ступень 2. В начале сессии собравшиеся должны написать окончание данного предложения: «Для того чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…» Этот этап предполагает самостоятельное обдумывание. Миссия фирмы может быть записана на флипчарте.

Ступень 3. Каждый по очереди оглашает написанное и приводит аргументы в пользу своего мнения. Ответы записывают на офисном мольберте.

Ступень 4. Выделение 2-3 ключевых факторов — решающая часть процесса. Бирнбаум говорит о том, что выбором фирмы зачастую становятся 6–8 факторов успеха, включающих «прием на работу квалифицированного персонала», «понимание потребностей клиентов» и т. п. Это происходит потому, что менеджеры стремятся к охвату всех важнейших областей функционирования организации. Однако, по мнению автора книги, сущность КФУ заключается в способности сфокусироваться на главном. Фокусом Бирнбаум называет то, что является необходимостью для достижения успеха. Он советует сосредоточиться на не более чем двух или трех ключевых факторах, поскольку для каждого проекта существует именно такое количество областей, способствующих успеху. Добившись высоких результатов именно на этих участках деятельности, организация обеспечит себе хорошие позиции, даже если во всем остальном она останется посредственностью. Да-да, именно так: можно остаться посредственностью во всем остальном, но добиться успеха, сфокусировавшись на главном.

Ступень 5. Составление SWOT-анализа на основании КФУ. При этом возможности и угрозы, слабости и сильные стороны бизнеса устанавливаются с учетом и на основании ключевых факторов. В дальнейшем SWOT-анализ станет основой детального стратегического планирования. Таким образом, КФУ — это компас, задающий ориентиры стратегического планирования, определяющий вектор выделения средств и внесения изменений в бизнес-процессы.

Рассмотрим пример разработки КФУ магазина «Свежие Фермерские Продукты», опубликованный на сайте Mindtools. Миссия компании такова:

«Сделаться магазином № 1 на Мэйн-стрит, который продает свежие фермерские продукты высокого качества, проделывающие путь от фермы до покупателя в пределах суток для 75 % ассортимента с удовлетворением потребителей на 98 %».

Основываясь на миссии, руководство фирмы составило следующий список стратегических целей:

Далее на основании стратегических целей руководство компании составило список возможных КФУ, из которых затем будут выделены главные ключевые факторы успеха:

Потенциальные факторы успеха

Получить четвертую часть местного рынка.

Повысить конкурентоспособность. Привлечь потребителей.

Достичь поставок продукции 24-часовой свежести для 75 % ассортимента магазина.

Сохранить успешные отношения с местными поставщиками продукции.

Начать удерживать удовлетворенность клиентов на уровне 98 %.

Сохранить ценных сотрудников и провести обучение персонала навыкам общения с потребителями.

Расширить ассортимент для привлечения новых покупателей.

Найти новых местных поставщиков продуктов.

Организовать полочное пространство, достаточное для размещения всей продукции, востребованной у клиентов.

Найти средства для финансирования расширения торговых площадей. Добиться успеха в проведении строительных работ, преодолевая возможные препятствия для бизнеса.

Руководители «Свежих Фермерских Продуктов» должны выбрать из представленного перечня от двух до трех главных КФУ. Ключевой фактор успеха для магазина — хорошие отношения с местными поставщиками продукции. Если они будут отлажены неидеально, станут невозможными реализация свежего товара, конкурентоспособные цены, расширение ассортимента.

Следующим ключевым моментом, необходимым для успеха, является привлечение клиентов. Отсутствие новых покупателей приведет к невозможности расширения и увеличения рыночной доли магазина.

Последним основным фактором становится поиск денежных ресурсов для того, чтобы расширить торговые площади. Компания не сможет реализовать стратегические цели без расширения, для которого необходимо финансирование.

Анализ ключевых факторов успеха

Во избежание проигрыша в конкурентной борьбе необходимо тщательное изучение рынка для определения приоритетных аспектов деятельности. Это позволит также получить преимущество перед конкурентами. КФУ при этом заслуживают особого внимания, поскольку от них зависит, какое место займет фирма в сегменте рынка, сможет ли она конкурировать с другими организациями и иметь хороший уровень доходности. Ключевые факторы успеха в стратегии развития компании должны играть ведущую роль. Именно так становится достижимо конкурентное преимущество.

Главной задачей аналитиков любой солидной организации является определение ключевых факторов успеха на основании как реальных, так и прогнозируемых рыночных условий, а также конкуренции.

КФУ могут различаться в зависимости от области деятельности предприятия и от возможных изменений в данной отрасли, происходящих под воздействием как внутренних, так и внешних обстоятельств. Анализировать ключевые факторы успеха необходимо в правильной последовательности:

Систематизация стратегий и целей конкурентов

Цели для достижения определенной рыночной доли

Источник