что такое кдв в сбербанке

Что такое кдв в сбербанке

комплекс дошкольного воспитания

комната дежурных вожатых

комплекс доспеха и вооружения;
костюм—доспех—вооружение

используется в исторической реконструкции

Кондитерский дом «Восток»

г. Томск, организация

Смотреть что такое «КДВ» в других словарях:

КДВ — Гарнитур: Изначально, по определению Даля: ГАРНИТУРА женская или гарнитур мужской (франц. прибор, подбор, убор); собрание однородных вещей, для отделки какой либо одежды; о пуговицах, обшивке, ожерелье. Гарнитур, вместо гродетур, плотная шёлковая … Википедия

Яшкино — У этого термина существуют и другие значения, см. Яшкино (значения). Посёлок городского типа Яшкино Страна РоссияРоссия … Википедия

Сибирский берег — ОАО «Сибирский берег интернешнл» Тип Открытое акционерное общество Год основания 1999 … Википедия

Купон — (Coupon) Понятия купона, виды облигаций, рынок облигаций Информация о понятии купона, виды облигаций, рынок облигаций Содержание Содержание Виды облигаций облигаций Общая характеристика и классификация облигаций Корпоративные облигации… … Энциклопедия инвестора

Бомбометная установка МБУ-2 — Бомбометная установка БМБ 2 1951 В 1951 году отработан и принят на вооружение новый, более удобный в эксплуатации бомбомет БМБ 2 (главный конструктор Б. И. Шавырин), который мог выстреливать бомбы ББ 1 или БПС на дальности 40, 80 и 120 м.… … Военная энциклопедия

Новосибирск — Город Новосибирск Флаг … Википедия

Доспешный гарнитур — У этого термина существуют и другие значения, см. Гарнитур. Доспешный гарнитур конца XVI века: хорошо видны альтернативный шлем и дополнительные части доспехов Доспешный гарнитур (а … Википедия

Железнодорожный кран — Железнодорожный кран полноповоротный[1] стреловой кран, на платформе, передвигающийся по железнодорожному пути[2]. Содержание 1 Общее описание 2 Описание … Википедия

Доспешный Гарнитур — место для иллюстрации с демонстрирующией Доспешный Гарнитур с дополнительными частями Доспешный Гарнитур (англ. Armour Harness) исторический термин означающий комплект доспехов на одного человека в едином стиле, как правило изготовленных одним… … Википедия

Индексация кранов — Эта статья или раздел описывает ситуацию применительно лишь к одному региону. Вы можете помочь Википедии, добавив информацию для других стран и регионов. Индексы (краткое кодированное название) определяют тип крана … Википедия

Источник

Термины и сокращения используемые при описании системы Сбербанк Бизнес ОнЛайн

Перечень сокращений руководства по Сбербанк Бизнес ОнЛайн

Перечень терминов

Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями с клиентами.

International Mobile Subscriber Identity – международный идентификатор мобильного абонента (индивидуальный номер абонента), ассоциированный с каждым пользователем мобильной связи стандарта GSM, UMTS или CDMA.

Автоподпись – вариант формирования электронной подписи, при котором система Сбербанк Бизнес ОнЛайн сама выбирает, какие криптопрофили должны быть использованы для формирования подписи.

Аналог собственноручной подписи – одноразовый пароль, высылаемый по СМС. Может использоваться в системе Сбербанк Бизнес ОнЛайн для подтверждения авторства документа и отсутствия в документе искажений наряду с электронной подписью.

Бизнес-счет – счет юридического лица (или индивидуального предпринимателя) в подразделении Сбербанка для учета операций, совершаемых Держателями карт с использованием Корпоративных карт, выпущенных к этому счету.

Вексель – ценная бумага, содержащая письменное безусловное долговое абстрактное денежное обязательство Банка перед векселедержателем. Вексель может быть передан другому лицу посредством передаточной надписи.

Возобновление обслуживания в системе (возобновление действия договора) – возврат учетной записи клиента АС Сбербанк Бизнес ОнЛайн в штатное состояние, при котором доступны все подключенные услуги, а также списывается комиссия за обслуживание в системе.

Депозитный сертификат – именная ценная бумага, удостоверяющая сумму депозита в валюте Российской Федерации, внесенного в Банк, и права вкладчика (держателя сертификата) на получение по истечении установленного срока суммы депозита и обусловленных в сертификате процентов.

Держатель корпоративной карты – сотрудник Предприятия, получивший карту по заявлению Предприятия с отнесением операций, совершенных с использованием Корпоративной карты, на бизнес-счет.

Инструкция – в рамках документации по системе инструкция (сокращенно инстр.) – подробное описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в системе «Сбербанк Бизнес ОнЛайн» или в сторонней системе для решения некоторой элементарной задачи: осуществления операции над одним или несколькими объектами системы, запуска приложения, задания значений конфигурационных параметров и т.д. Примеры инструкций: создание / редактирование документа ДБО, подпись документа ДБО, измение пароля для входа в систему.

Квалифицированный сертификат ключа проверки электронной подписи – сертификат ключа проверки электронной подписи, выданный аккредитованным удостоверяющим центром или доверенным лицом аккредитованного удостоверяющего центра либо федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в сфере использования электронной подписи.

Клиент банка – юридическое лицо, индивидуальный предприниматель или физическое лицо, занимающееся частной практикой в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации, заключившее с банком договор на предоставление услуг с использованием системы «Сбербанк Бизнес ОнЛайн».

Клиентская служба – банковская служба технической поддержки клиентов. Контактные данные службы указаны, в частности, в форме авторизации (при подключении к системе посредством канала доступа Интернет-Клиент).

Консалтинговый центр – центр по обслуживанию ВЭД и валютному контролю.

Корпоративная карта – карта, позволяющая её Держателю проводить операции по бизнес-счету.

Неснижаемый остаток (HCO) – сумма денежных средств, которую Клиент обязуется иметь на своем банковском счете в течение оговоренного Банком и Клиентом срока.

Отчет по операциям с картой (картами) – документ, составленный Банком, который отражает операции по карте (картам) за отчетный период.

Отчет по бизнес-счету карты – документ, составленный Банком, который отражает операции по БС за отчетный период.

Приостановление обслуживания в системе (приостановление действия договора) – состояние временной блокировки пользовательской активности в Сбербанк Бизнес ОнЛайн, при которой не начисляется комиссия и недоступны никакие функции, кроме возобновления обслуживания.

Профиль отображения списка документов – именованный набор параметров фильтрации и сортировки списка документов некоторого типа.

Реестр платежей – документ по операциям с банковскими картами (в электронной форме), подготовленный ЦСИТ, содержащий информацию об операциях, совершенных Держателями банковских карт Банка, а также информацию об операциях эквайринга, совершенных в пунктах выдачи наличных (ПВН) Банка, банкоматах Банка, на предприятиях торговли и сферы услуг, расчеты с которыми проводят филиалы Банка. Реестр платежей служит основанием для проведения операций по счетам, открытым в Банке, в том числе и по счетам МФР территориальных банков, отделений, лицевым счетам Держателей карт и бизнес-счетам Предприятий.

Связанные поля экранных форм – логически связанные поля экранных форм, заполняемые данными из какого-либо одного справочника системы. При выборе из справочника значения одного из полей значения остальных полей система заполняет автоматически. Работа со связанными полями описана в инстр.

Справочник – структурированный набор справочной информации, используемой при формировании документов различного типа.

Токен (USB-токен, USB-брелок) – разновидность сменного носителя криптографических ключей: электронное персональное устройство хранения ключевой информации ЭП в защищенном на аппаратном уровне виде. Подключается к USB-разъему ПК пользователя.

Учреждения Банка России – учреждения, организации и подразделения, входящие в систему Банка России и включенные в справочник БИК РФ.

Унифицированные форматы электронных банковских сообщений – единые по всей территории России форматы электронных сообщений, предназначенные для электронного обмена подразделений Банка России с клиентами Банка России, расположенными на территории Российской Федерации, при осуществлении безналичных расчетов в валюте Российской Федерации.

Электронная подпись – реквизит электронного документа, являющийся аналогом собственноручной подписи и предназначенный для защиты данного электронного документа от подделки и искажений. Под документом может быть несколько подписей, каждая из которых заверяет какое-либо действие.

Электронный документ – электронный образ документа (платежного или иного), представленный в согласованном участвующими в документообороте сторонами формате, определяемом программными средствами создания документа.

Источник

Кондитерский Дом Восток (КДВ)

Содержание

Персоны (3)

За российский рынок сухариков всегда бились два лидер а: «Бриджтаун фудс» (марка «Три корочки») и «Сибирский берег» («Кириешки», «Компашки», Beerka). Работая потихонечку, КДВ купил первую в 2008 году, а вторую — в конце 2009-го. В сентябре 2010 года он добавил к своим активам крупнейшего производителя сушеных морепродуктов ГК «Золотой терем» (брэнд «Баренцев»). «Если бы года три назад мне сказали, что мы будем крупным игроком в снеках, я бы сильно удивился. На такой срок мы планы не строим»,— уверяет Денис. Он до сих пор не понимает, как получилось, что его компания поглотила федеральных игроков и стала второй на снековом рынке. По данным Nielsen за июнь 2010 года, доля КДВ — 13,2% в денежном выражении. На первом месте (31,6%) — Frito Lay, принадлежащая PepsiCo.

Конкуренция

Сейчас партия на рынке снеков сложилась удивительная — такое ощущение, что КДВ играет за белых и черных одновременно. В сегменте сухариков компании принадлежат две ведущие марки — «Кириешки» и «Три корочки», в сушеных морепродуктах — «Баренцев» и Beerka. И только в чипсах «Хрустящий картофель» занимает лишь 2% рынка.

Как конкурирующие марки будут уживаться в одном портфеле? Ни одну из них «убивать» в компании не планируют, напротив, намерены развивать, но именно в том регионе, где ее позиции сильнее. Если «Три корочки» и «Баренцев» хорошо представлены в европейской части России, то брэнды «Сибирского берега» — за Уралом. Например, во Владивостоке «Кириешки» занимают более 90% рынка. По мнению Дмитрия Васильева, такой расклад Штенгелову на руку: «Ресурсы, которые мы тратили на маркетинговые и ценовые войны друг с другом, компания сможет направить на развитие брэндов и усиление дистрибуции. Если Денис не допустит роковых ошибок в маркетинге и будет по-прежнему принимать решения быстрее иностранцев, то мы увидим создание мини-Nestle на территории СНГ».

Дистрибуторская сеть КДВ покрывает около 100 тыс. торговых точек. В ключевых регионах — Москва, Новосибирск, Томск — компания продает свою продукцию магазинам напрямую. Собственная дистрибуторская сеть приносит 50% выручки. Остальное приходится на независимых партнеров. Снеки PepsiCo присутствуют примерно в 200 тыс. торговых точек по России. За два-три года Денис Штенгелов рассчитывает догнать лидер а по покрытию розницы и довести собственные продажи до 80-90%.

Помешать такому сценарию могут не только гипотетические «роковые ошибки в маркетинге», но и вполне реальная высокая долговая нагрузка. За последние полтора года на проведение сделок КДВ занял, по расчетам СФ, около 3 млрд руб. А совокупная чистая прибыль его компаний в прошлом году могла достичь примерно 250 млн руб.

Сам Штенгелов уверяет, что текущего cashflow на погашение долгов хватает, а во что превратится КДВ через несколько лет, предпочитает не загадывать. «Если с умным лицом рассказывать, как мы продуманно и сознательно консолидировали рынок снеков, то это будет вранье,— говорит Денис.— Все получилось случайно».

Такая стратегия явно отличается от подхода транснациональных компаний, привыкших жить пятилетними планами развития. Но пока она позволяет Штенгелову быть на шаг впереди конкурентов.

История

2021: Покупка у Unilever российского производства кетчупа и майонеза Calve

18 октября 2021 года было объявлено о сделке, в рамках которой концерн Unilever продаёт российской компании KDV бренды Calve и «Балтимор». Участники соглашения не раскрыли его финансовую составляющую. Подробнее здесь.

2010: Запуск рекламной кампании «Кириеешек»

Летом 2010 года впервые в своей истории КДВ запустил федеральную рекламную кампанию «Кириеешек», в которой обыгрывались суровые развлечения сибирских мужчин (игра в морской бой с помощью динамита в проруби или загорание под линзой из куска льда). «После смены собственника «Кириешки» пошли ва-банк. Случай для нашего агентства беспрецедентный: они не только утвердили все три предложенных нами ролика, но и выбрали длинный для ТВ формат 45 секунд вместо стандартных 30″,— говорит директор по работе с клиентами IQ marketing Дмитрий Левтеев. По данным TNS Gallup Media, в июне-июле 2010 года на телевидении вышли 4357 роликов «Кириешек» — больше них в сегменте снеков никто не рекламировался. На втором месте лидер рынка компания PepsiCo c чипсами Lays — 2665 роликов. Сухарики «Хрусteam» она рекламировала 1388 раз. Ролики «Воронцовских» сухариков от Wrigley появлялись в эфире 1711 раз.

Еще осенью 2008 года основной владелец «Золотого терема» Марк Гусаров торжественно открывал в родном Ржеве третий, самый масштабный, производственный комплекс и обещал наладить экспорт снеков за рубеж — сначала в страны Прибалтики, а потом Скандинавии и Западной Европы (см. СФ N46/2008). В последние годы выручка амбициозной компании снизилась с 2,2 млрд руб. в 2007 году до 1,5 млрд руб. в 2009-м, а кредиторы через суды пытались взыскать с компании более 250 млн руб. В апреле 2010 года «Золотой терем» передал дистрибуцию PepsiCo. На рынке этот шаг расценили как подготовку к продаже, но иностранцы не спешили с решением, и Денис Штенгелов в очередной раз оказался быстрее: «Это как в шахматах: я увидел хороший ход и сделал его. Чего медлить?»

2009: Получение кредита от Сбербанка

Единственный заем на сделку M&A, выделенный Сибирским банком Сбербанка РФ в 2009 году, был кредит КДВ на 2 млрд руб. на покупку компании «Сибирский берег». «Синергетический эффект от сделки был настолько хороший, что банк на индивидуальных условиях предоставил кредит»,— объяснила на пресс-конференции зампредседателя правления Сибирского банка Татьяна Черникова. Штенгелов приводит еще один аргумент: даже в непростом 2008 году ему удалось вовремя расплатиться с кредиторами, поэтому они охотно финансируют проекты КДВ.

Экс-директор «Сибирского берега» Александр Ладан отказался обсуждать с СФ причины продажи актива. Скорее всего, компания, привыкшая работать на растущем рынке, не сумела приспособиться к стагнирующему. Прибыль «Сибирского берега» выросла в 2009 году до 156,7 млн руб. (с 40 млн руб. годом ранее), однако главным образом за счет сокращения коммерческих расходов — на рекламу и дистрибуцию. По словам Александра Агеева, компания заметно сократила свое присутствие в рознице. Ее доля на рынке сухариков упала с 53% до 46%, выручка снизилась с 5,5 млрд до 3,9 млрд руб.

В первом полугодии 2010 года «Сибирский берег» продолжал терять долю рынка. По данным «Бизнес Аналитики», если в январе—июне 2009 года ключевой брэнд компании, «Кириешки», занимал 34% российского рынка сухариков, то в аналогичный период 2010-го — 29%. Впрочем, сейчас, как уверяет Денис Штенегелов, консолидация завершилась, и продажи «Кириешек» пошли вверх.

2004-2008

Наращивание производственных мощностей

У Дмитрия Васильева, который до 2008 года являлся гендиректором и совладельцем компании «Бриджтаун фудс», была идея фикс — организовать слияние нескольких отечественных производителей снеков. «Я разговаривал почти со всеми нашими игроками, что невозможно построить большой бизнес в одиночку. Пока мы тут боремся, придет западный крупняк и нас как мышек сцапает»,— вспоминает Васильев. Причин для пессимизма хватало.

В начале и середине 2000-х рынок национальных снеков, которые популярны в России, но слабо представлены за рубежом (сухарики, семечки, соленая рыба и т. п.), был настоящим клондайком. Он ежегодно прибавлял на 20-30%. Однако затем сюда пришли международные гиганты, до этого занимавшиеся чипсами. В 2006 году сухарики стала выпускать PepsiCo (брэнд «Хрусteam»), в 2007-м — Wrigley («Воронцовские»). Рынок достиг насыщения. В 2007 году, по данным Euromonitor, продажи сухариков уменьшились на 10% в натуральном выражении.

Отечественные компании расширяли производственные мощности, а работали на минимальной марже. По словам Васильева, «Бриджтаун» продавал дистрибуторам сухарики с наценкой всего 20% — меньше, чем накручивали дистрибуторы. Те добавляли к цене около 25%. Падение спроса застигло компанию врасплох. По данным «СПАРК-Интерфакс», если в 2005 году «Бриджтаун фудс» заработал 89 млн руб. чистой прибыли, то в 2007-м — всего 1,5 млн руб. Денег на развитие и конкуренцию с иностранцами не осталось.

Денис Штенгелов о проблемах «Бриджтауна» узнал случайно: из КДВ туда ушел финансовый директор. Он же познакомил Штенгелова и Васильева, который искал покупателя на актив, в том числе вел переговоры с иностранными корпорациями. «Денис умеет очень быстро принимать решения. Как русский купец: ударили по рукам — и вперед»,— говорит Васильев. Сумму сделки он не называет. Взамен Штенгелов получил фабрику во Владимире и «Три корочки» — марку, которая помогла бы продвинуть «Яшкино» на полки столичных магазинов, а при оптимизации издержек и сама приносила бы неплохую прибыль.

В 2004 году «Сибирский берег» провел в московском метро и на остановках общественного транспорта рекламную кампанию под слоганом «Настоящие сухарики корочками не назовут». Представители «Бриджтаун фудс» тогда обратились в ФАС и добились, что в 2006 году сибирскую компанию оштрафовали на 200 тыс. руб., а также заставили разместить на тех же носителях опровержение, впрочем, довольно ироничное: «Настоящие сухарики могут называть корочками».

Создание собственной дистрибуторской сети

Денис Штенгелов распустил штаб-квартиру «Бриджтауна» (управленческие и административные функции перешли к сотрудникам в головном офисе КДВ в Томске), зато организовал в Москве торговое подразделение, отказавшись от услуг местных дистрибуторов. Создание собственной дистрибуторской сети сразу повысило рентабельность сухарного бизнеса и позволило сократить издержки на логистику. Если раньше товар попадал с владимирской фабрики на полки московских магазинов в среднем в течение недели, то сейчас за два-три дня.

Внедрение ERP-система Microsoft Axapta

В 2008 году на подконтрольных КДВ предприятиях была внедрена ERP-система Microsoft Axapta. Заказы от торговых представителей поступают в онлайн-режиме, и фабрики работают не на склад, а на реальный спрос. Производственные мощности при этом загружены на 80%.

Почему прежние владельцы «Бриджтауна» не озаботились созданием собственной дистрибуции? Дмитрий Васильев считает, что для этого в портфеле производителя должно быть много позиций. Везти в каждую розничную точку несколько упаковок сухариков экономически невыгодно. У КДВ же ассортимент был сопоставим с иными дистрибуторами: снеки, выпечка «Яшкино», конфеты под брэндом «Ярче!». Все эти товары неплохо дополняют друг друга — у них практически одинаковые каналы продаж.

Кроме того, для создания собственной системы дистрибуции требовались свободные деньги, которых у «Бриджтауна» на момент продажи уже не было. КДВ, напротив, не испытывал недостатка в финансах. Если рынок соленых снеков в кризисном 2009 году просел, по данным Nielsen, на 15%, то кондитерских изделий — на 6%, сегмент вафель и вовсе вырос на 3% в натуральном выражении. По информации «СПАРК-Интерфакс», в 2008-м выручка «КДВ групп» (только кондитерские активы) составила 8,7 млрд руб., в 2009-м — 11 млрд руб. в основном за счет Москвы. По оценкам самого КДВ, сейчас он занимает 25% российского рынка вафель. Доля «Трех корочек», по данным «Бизнес Аналитики», выросла с 2008 года на 2%. В первом полугодии 2010-го она достигла 19%.

Денис Штенгелов убедился, что при наличии собственной дистрибуции идея Дмитрия Васильева объединить снековые активы, пока их не «сцапали» иностранцы, отнюдь не плоха. К тому же в кризис владельцы компаний оказались сговорчивыми.

1998: Расширение ассортимента

«Сибирский берег» гораздо более известный брэнд, чем «Яшкино», но маркетинговые войны ослабили производителей снеков, чем и воспользовался Денис Штенгелов

В 1998 году компания расширила ассортимент, купив за 2 млн немецких марок австрийскую линию по производству вафель. «»Советские» вафли, которые выпускали наши конкуренты, были невкусные, а импортные стоили больше»,— рассказывает Штенгелов. В 2000 году КДВ купил вторую фабрику, так как производство в Яшкино не справлялось со спросом, а спустя четыре года в холдинге было уже пять фабрик: помимо Яшкино, в Кемерово, Нижнем Тагиле, Минусинске и Абакане. Активы стоили недорого. «У них не было ни брэндов, ни выстроенной дистрибуции — ничего. Только железо и люди,— говорит Денис Штенгелов.— Мы приходили и просто встраивали эти заводы в свою систему продаж». Затем на фабриках устанавливали современное оборудование и параллельно с локальными марками начинали выпускать вафли под маркой «Яшкино».

«У «Яшкино» сейчас самые сильные позиции по выпечке в Сибири за счет низкой цены и широкой представленности в рознице»,— считает Александр Агеев, директор по корпоративному управлению компании НТС (франчайзи «Пятерочки» и «Патэрсона» в Новосибирской области и Алтайском крае). А вот пробиться в европейскую часть России оказалось непросто. Здесь были свои сильные игроки, например, «Кондитерское объединение «Сладко»» (принадлежит концерну Orkla) и Kraft Foods. Брэнд «Яшкино» был неизвестен, дистрибуторы брали его неохотно. Переломить ситуацию КДВ помог неожиданный маневр — покупка «Бриджтаун фудс», лидер а московского рынка, правда, не по вафлям, а по сухарикам.

1994-1997

Первый шаг от Томска до Москвы Денис Штенгелов сделал в 1994 году, когда закончил экономфак Томского госуниверситета и вместе с одногруппниками занялся мелкооптовой торговлей сырыми семечками. Основными клиентами были бабушки, которые потом обжаривали семечки и продавали по всему городу.

Встав на ноги, недавние студенты обратились к более солидной клиентуре. Весной они оплачивали работу сельхозпредприятий, осенью забирали у них семечки и привозили производителям масла, которое те, в свою очередь, перепродавали кондитерам. Так предприниматели впервые попали на небольшую кондитерскую фабрику в поселке Яшкино, в соседней Кемеровской области.

Сохранившееся с советских времен предприятие тогда выпускало около 15 тонн печенья в месяц при мощности 500 тонн и еле-еле сводило концы с концами. Владел им крупный кузбасский холдинг, для которого кондитерский бизнес был непрофильным. В 1997 году КДВ выкупил этот актив. «Менеджмент фабрики — люди хорошие, производственники, но привлекать покупателей они не умели»,— говорит Штенгелов.

Кондитеры, как правило, отгружали продукцию только с фабрики и на условиях предоплаты. КДВ помимо Кемерово и Томска сразу пошел в соседние регионы (Новосибирск и Омск), где арендовал небольшие склады, и предлагал местным дистрибуторам рассчитаться за печенье уже по итогам продаж. «Один клиент, как правило, исчезал, не рассчитавшись, у двух-трех продажи шли плохо, три-четыре продавали быстро»,— вспоминает Штенгелов.

Источник

Владелец «Кириешек» — РБК: «Мы экономим деньги, выжигая поляну»

Известно, что первые деньги Штенгелов заработал в середине 1990-х, когда вместе с друзьями организовал склад, с которого мелким оптом продавал семечки бабушкам, чтобы те торговали ими на улицах. Позже стал продавать семечки кондитерским фабрикам, а в 1997 году выкупил одну из них в поселке Яшкино Кемеровской области.

После кризиса 2008 года «КДВ групп» пошла ва-банк: приобрела компании «Бриджтаун Фудс», «Сибирский берег» и «Золотой терем», крупнейших в России производителей чипсов, сухариков и сушеных морепр​одуктов. По данным Euromonitor International, в 2016 году «КДВ групп» стала вторым по продажам производителем сладких снеков на российском рынке, уступив международной Mondelez (печенье Oreo, крекеры Tuc), и вторым игроком в категории закусок с пряностями, уступив компании Frito-Lay (чипсы Lay’s).

Из чего состоит «КДВ групп»

В состав «КДВ групп» входит 11 фабрик и несколько десятков логистических центров. Совокупная выручка холдинга в 2016 году составила 95,3 млрд руб. (прибыль — 1,49 млрд руб.). Основные активы: Яшкинский пищевой комбинат, мукомольное производство и тепличный комплекс в Кемеровской области, кондитерская фабрика «Красная звезда» в Томске, кондитерский комбинат «Озерский сувенир» и кондитерская фабрика «Грань» в Московской области, кондитерская фабрика в Воронежской области, производственно-логистический комплекс в Тверской области, кондитерская фабрика в Ульяновске, сельскохозяйственный кооператив в Алтайском крае и др. Продукция холдинга в основном продается в сегменте масс-маркет: это вафли, печенье, конфеты, пряники, карамель, а также сухарики, чипсы и сушеная рыба. Ключевые бренды: «Яшкино», «Кириешки», «Бабкины семечки», «Три корочки», «Чипсоны», «Баренцев», «Хрустящий картофель», Beerka и др. В компании работают более 16 тыс. человек.

«Живу спокойно, делаю дела»

— Кому сейчас принадлежит «КДВ групп» — это те же друзья по университетской скамье, с которыми вы начинали бизнес?

— Структура собственности у нас менялась в середине 2000-х годов. Часть основателей вышла из бизнеса, но я не буду раскрывать детали, такова наша внутренняя этика. Но в «КДВ групп», розничной сети «Ярче!» и Кузбасском пищекомбинате​ у меня близко к контрольному пакету. Если случится IPO, эта информация будет доступна. Подождите чуть-чуть.

— А вы планируете IPO?

— Да, мы рассматриваем IPO, но не в 2018 году.​ Сейчас мы только изучаем, как это происходит, как оценивается бизнес. За последний год я встречался с несколькими людьми, которые организуют IPO. Но потому что хотел их послушать, это всегда интересно.​​

— Очевидно, столь высокая оценка Bloomberg связана с тем, что ваш бизнес быстро растет. Еще в 2012 году выручка «КДВ групп» была 32,6 млрд руб., а в 2016-м — 95,3 млрд руб. Чего ожидаете от 2017 года?

— Мы ставим внутреннюю задачу — расти двузначными темпами. Думаю, у нас получится. Но конкретных целей нет. Мы делаем какие-то вещи, а потом смотрим, как все складывается. Пока все складывается неплохо.

— Вы как-то сказали, что никогда ничего не планируете и не пишете бизнес-планов. Этот принцип сохранился?

— Да, я этим живу и действительно не знаю будущего. Зато получаю удовольствие здесь и сейчас. Использую ситуацию, которая складывается вокруг. Никаких планирований на пять лет. Надо четко понимать, что есть сейчас, а потом делать следующий шаг.

— Несмотря на отсутствие четкого планирования, какие-то элементы классического менеджмента все-таки есть в вашей компании?

— Есть, но мы стараемся не уходить в формальности. Мне просто звонит человек, у которого есть вопросы, и мы с ним спокойно все обсуждаем: встречаемся в ближайшее время — лично или через Skype. Наш совет директоров возникает не тогда, когда мы его запланировали, а когда есть жизненная необходимость. У нас есть проблема сегодня — мы ее сегодня же и решаем, а не ждем дня, когда назначена дата собрания. Мы пляшем не от статуса людей и задач, а от потребностей бизнеса. В таких условиях главное — не отключать телефон.

— А официальный совет директоров вообще-то есть?

— Да, мы же акционерное общество. Но это не классический совет директоров. Его члены занимаются бизнесом, и мы общаемся гораздо чаще, чем этого требует регламент. Насколько чаще? По мере возникновения проблем.

— Быть может, это вас и отличает от международных конкурентов?

— Клянусь, я не знаю, как устроена их жизнь! Мне это просто не интересно.

— Аналитики консалтинговой компании Walnut Capital считают, что вы использовали рецессию в экономике страны для того, чтобы расширить и укрепить свой бизнес. А в Центре исследований кондитерского рынка говорят, что «девальвация рубля вызвала рост цен на какао. выросли цены на шоколад. россияне стали отдавать предпочтение мучным кондитерским изделиям». Это действительно так?

— Наши снеки производятся внутри страны и не зависят от колебания валют. Но говорить с умным лицом, что мы это как-то сознательно использовали, просчитали заранее, нельзя. Все наши шаги, в том числе и скупка активов, очень простые. Если человек занимается бизнесом, то это просто или сложно. Вот у нас сильная сторона — делать просто.

— Но очевидно же, что слабый рубль помогает вам наладить экспорт. Какая доля выручки сейчас приходится на зарубежные страны?

— Около 25% продукции отправляется в 40 стран (Азербайджан, Белоруссия, Грузия, Казахстан, Китай, Киргизия, Молдавия, Монголия, Узбекистан, США и др. — РБК). Достаточно неплохая ситуация складывается с Китаем. Но там работают наши партнеры — в штате компании есть русские люди, а сами дистрибьюторы местные. Если говорить про западные страны, то львиная доля продаж в Германии и США приходится на русскоязычное население.

— Какие категории товаров приносят вам основную прибыль?

— Примерно 30% выручки — это снеки, а 70% — кондитерка. А по поводу прибыли я не могу ответить, так как не знаю. Мы осознанно не мониторим и не раскладываем бизнес по направлениям — главное, чтобы в целом была прибыль. Конечно, если мы понимаем, что надо улучшать что-то в вафельном направлении, то мы это делаем. Но приоритеты меняются: сегодня это вафли, а завтра — чипсы. Сейчас мы серьезно рассматриваем вариант диверсификации за счет близких нам категорий товаров. Это не обязательно кондитерка и снеки. Ведь мы можем в одной цепочке все доставлять до розничной точки.

Миллиардер из Томска

Денис Штенгелов родился в 1972 году. Окончил экономический факультет Томского государственного университета. Помимо «КДВ групп» контролирует розничную сеть «Ярче!» и Кузбасский пищекомбинат (производство колбас, мясных деликатесов и полуфабрикатов). У предпринимателя трое детей. С 2009 года двое сыновей, дочь и супруга Штенгелова живут в Австралии, сам предприниматель живет на две страны. Увлекается бегом и шахматами — каждое утро начинает с пробежки.

«Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании»

— Сейчас активно растет рынок «здоровых снеков», ваши конкуренты занимают свободную нишу. Вам это интересно?

— О здоровье мы думаем серьезно. Но я бы не стал делить снеки на здоровые и нездоровые. Наши поставщики сырья — это ведущие транснациональные компании Cargill и Barry Сalle​baut. Весь бизнес этих компаний основан на репутации. И меня обижает, что люди думают: раз «КДВ групп» продает дешево, значит, у них плохое сырье. У нас гипертрофированная паранойя по поводу качества.

Дело в другом: наши издержки минимальны, и мы можем довести до потребителя продукт с низкими ценами. Это наша ключевая компетенция. Мы этим занимается уже 20 лет, и это позволило получить какое-то временное преимущество на рынке. Когда люди не понимают, как это можно делать, они начинают додумывать. Но обратите внимание, например, что мы не даем рекламу. У нас нет статьи затрат на это. Если вы посмотрите балансы ведущих компаний, у них миллионы уходят на промоушен. Наш промоушен в том, что мы предлагаем потребителю низкую цену. Это наш маркетинговый инструмент.

— А каковы все-таки расходы «КДВ групп» на маркетинг? Нельзя же совсем без продвижения.

— Если вы говорите про центральное телевидение, то расходов нет совсем. Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании. У них новый парк самолетов, хотя и нет навороченного питания на борту. А я предпочту новый самолет старому, если будет выбор. С нашим продуктом то же самое. Жесткая экономия на доставке продукции от производства до потребителя, минимум рекламы и посредников. Как создать скульптуру? Возьмите кусок камня и уберите лишнее. И мы убираем лишние расходы, кроме зарплат и затрат на сырье. Мы закупаем большую партию, везем ее правильно, имеем преференции в плане цен на сырье. Часть сырья вообще производим сами, у нас появилась своя мельница, мы выращиваем зерно, а теперь еще производим и сахар.

— Судя по объявлению на вашем сайте, вы ищете овощевода для работы еще в одном новом проекте. В описании этой компании в базе «СПАРК-Интерфакс» даже написано, что будете выращивать арбузы.

— Ну нет, арбузы в Сибири мы выращивать не будем. Мы выращиваем картофель для чипсов. А теплицы — это отдельный проект, где лично я выступаю как инвестор. Долю не раскрою, но планирую, что проект принесет мне доход.

— Вы хотели купить фабрику Roshen в Липецкой области, которую основал президент Украины Петр Порошенко. Сейчас она законсервирована. Почему сделка не состоялась?

— Мы не смогли договориться о покупке Roshen и вместо этого приняли решение строить терминал в Воронежской области. Для нас вопрос закрыт, в том числе из-за политики. Не хотелось бы вдаваться в подробности, но эти риски нам ни к чему. Об этом писали больше, чем длился наш диалог. Я смотрел этот объект, но в итоге невозможно было договориться.

— Весь ваш агрессивный рост был профинансирован за счет нескольких кредитных линий. Например, только в 2009 году Сибирский банк Сбербанка выделил «КДВ групп» кредит 2 млрд руб. на покупку компании «Сибирский берег». В 2012 году была открыта кредитная линия с лимитом 1 млрд руб. в Связь-банке. Вам удалось эти кредиты погасить?

— Со Сбербанком и еще несколькими банками у нас стратегическое партнерство. Кредиты открываются и гасятся, это непрерывный процесс. Кредитные линии так или иначе открыты сейчас в пяти банках: в Связь-банке, Газпромбанке, ВТБ, ЮниКредит Банке. Мы свои обязательства выполняем: долговая нагрузка растет вместе с бизнесом.

— Вы говорите, что живете без планов и действуете по обстоятельствам. Но как на это реагируют банки?

— Для меня план — это некая «дорожная карта» действий: пошел туда, сделал это. Но банкам, как и мне, эта детализация не нужна. Их интересует конкретика: если вы это купите, то как вернутся бабки? Если мы, например, хотим кого-то купить и идем брать деньги в банк, то доказываем, что дает поглощение: если мы присоединим компанию, то деньги, потраченные на приобретение, вернутся, например, через пять лет. Но это не план — это расчет.

Мы говорим банку: вот компания продает на 1 млрд руб., вот маржа​, которую мы получим после присоединения — 20%, или 200 млн руб. Соответственно, если мы не упадем в продажах, то через пять лет деньги вернутся. Банки видят, что мы логичны. Они нам часто верят немножко больше, чем другим, потому что у нас богатый опыт M&A. Хотя мировая статистика по слияниям и поглощениям обычно плохая: больше половины таких сделок не приносят желаемого результата тем, кто их проводит. У нас же ситуация другая. После первой покупки прошло уже десять лет, и мы получили те результаты, которых ждали.

— А на что банки больше всего обращают внимание при кредитовании сделок M&A?

— Главный вопрос банкиров: а не упадут ли продажи и прибыль у покупаемой компании? Если продажи падают, то вся логика процессов рушится. Тут-то я и обычно и рассказываю про лоукостер — из двух компаний остается одна. Но при этом у «КДВ групп» есть своя логистика и дистрибуция. Значит, не надо делиться маржой с дистрибьютором, содержать штат продажников. То же самое с управлением компании — мы экономим деньги, выжигая поляну.

Любой независимый производственный бизнес тратит немалые суммы на управление и продажи. Приходим мы, и все это берет на себя холдинг — ​затраты становятся нашей маржой. И даже если вдруг мы упадем в продажах на 20%, это не катастрофа, у нас же нет теперь лишних расходов на управление. Мы в принципе строим бизнес-модель и на постоянном росте, и на выжигании ненужных издержек.

«Я патологический лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие»

— Давайте поговорим про другой ваш проект, не входящий в «КДВ групп», — розничную сеть «Ярче!», которая в прошлом году вышла и на московский рынок. У вас уже 473 точки по всей стране. В последние годы лидер ы рынка поглощали независимые сети, а вы создали нового игрока. Зачем? На кого вы ориентировались?

— Мы до сих пор в поиске бизнес-модели. А подражать кому-либо бессмысленно. Так всегда проигрываешь. Надо делать свое, ведь у каждого свои стартовые возможности. А это достаточно непонятный путь. Поэтому я вообще не слежу за конкурентами. Это не помогает стать сильнее. Мы принимаем решения, исходя из внутренних обстоятельств, и никогда не теряем время на изучение других стратегий. Дело в том, что конкуренты делают свою стратегию, исходя из своих возможностей. Их опыт может быть не просто бесполезным, но и опасным. Я лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие. Мне интересно заниматься тем, что окружает меня.

«Ярче!» — это стартап, это интересно. В моей картине мира «Ярче!» должна расти на 20–30% ежегодно. Ресурсы на это у компании есть.

— «Ярче!» — это часть вашей политики лоукостера?

— Получается так, мы делаем ставку на внутреннюю кооперацию, которая позволит сократить количество взаимодействий между компаниями. Мы убираем посредников, «бляшки» системы, которые приводят к увеличению цен. Мы уже успешно делаем это с кондитеркой: с момента производства до момента появления на полке проходит очень небольшое время. Очевидно, что создать розничный магазин совсем без посредников-поставщиков невозможно, но мы хотим работать с партнерами, которые мыслят, как мы, — как доставить товар до потребителя по самому короткому пути.

— А о молочном производстве вы не задумывались? В этом году российские бизнесмены активно вкладывались в молочное дело.

— Я не вижу, каким образом мы могли бы интегрировать молочное дело в наш бизнес, чтобы он не был низкорентабельным. Плюс я редко его пью: стараюсь быть веганом, после того как прочитал «Китайское исследование» Колина Кэмпбелла и «Энергию крахмала» Джона Макдугалла. Я много бегаю, результаты для моего возраста неплохие. Хочу знать, что надо жрать, простите, чтобы бежать хорошо. Это даже не вопрос здоровья, а спорта. Издеваюсь над собой где-то год.

— И за какое время пробегаете марафон?

— 2:49 — мой личный рекорд на марафоне в Берлине два месяца назад.

— У «Ярче!» будет онлайн-магазин?

— Летом «КДВ групп» уже запустила интернет-магазин и доставляет по Томску любые заказы от 300 руб. из сети «Ярче!» бесплатно. Еще такие онлайн-магазины работают во Владимире, Кемерово и будут открыты в других городах. Задача сделать онлайн везде, где есть наши филиалы, — в 80 городах России до конца следующего года. Конечно, минимальная сумма заказа будет отличаться в разных населенных пунктах. Но я считаю, что если сделать правильную экономическую модель, то даже с такой суммой минимального заказа можно зарабатывать.

— А вы когда-нибудь задумывались перенести головной офис в Москву?

— У нас здесь есть склады, но офиса нет. Я патологический лентяй, нужно прилагать усилия, а я не хочу.

— Да, отчасти личный. Я вложился в теннисную академию в Австралии, потому что в Сибири открывать такую академию — это было бы то же самое, что выращивать арбузы. Что такое теннисная академия там? Это открытое пространство, корты, и 330 дней в году люди могут играть в теннис. Ну где в России такое возможно? Центр открылся год назад. Сейчас тренируются 200 детей. Бизнесом управляет моя сестра. Я — «спящий инвестор», никакого оперативного участия не принимаю: мне с точки зрения бизнеса это не очень нравится. Мне нравится печь пряники.

— И что будет с бизнесом на пряниках и чипсах в ближайшее время?

— Сейчас такая фаза, когда мы хотим отладить процессы — рост все-таки у нас очень агрессивный. Будем ли еще поглощать других? Не буду зарекаться. Но в ближайшее время покупать ничего не собираемся.

Источник