что такое кдв в армии
Владелец «Кириешек» — РБК: «Мы экономим деньги, выжигая поляну»
Известно, что первые деньги Штенгелов заработал в середине 1990-х, когда вместе с друзьями организовал склад, с которого мелким оптом продавал семечки бабушкам, чтобы те торговали ими на улицах. Позже стал продавать семечки кондитерским фабрикам, а в 1997 году выкупил одну из них в поселке Яшкино Кемеровской области.
После кризиса 2008 года «КДВ групп» пошла ва-банк: приобрела компании «Бриджтаун Фудс», «Сибирский берег» и «Золотой терем», крупнейших в России производителей чипсов, сухариков и сушеных морепродуктов. По данным Euromonitor International, в 2016 году «КДВ групп» стала вторым по продажам производителем сладких снеков на российском рынке, уступив международной Mondelez (печенье Oreo, крекеры Tuc), и вторым игроком в категории закусок с пряностями, уступив компании Frito-Lay (чипсы Lay’s).
Из чего состоит «КДВ групп»
В состав «КДВ групп» входит 11 фабрик и несколько десятков логистических центров. Совокупная выручка холдинга в 2016 году составила 95,3 млрд руб. (прибыль — 1,49 млрд руб.). Основные активы: Яшкинский пищевой комбинат, мукомольное производство и тепличный комплекс в Кемеровской области, кондитерская фабрика «Красная звезда» в Томске, кондитерский комбинат «Озерский сувенир» и кондитерская фабрика «Грань» в Московской области, кондитерская фабрика в Воронежской области, производственно-логистический комплекс в Тверской области, кондитерская фабрика в Ульяновске, сельскохозяйственный кооператив в Алтайском крае и др. Продукция холдинга в основном продается в сегменте масс-маркет: это вафли, печенье, конфеты, пряники, карамель, а также сухарики, чипсы и сушеная рыба. Ключевые бренды: «Яшкино», «Кириешки», «Бабкины семечки», «Три корочки», «Чипсоны», «Баренцев», «Хрустящий картофель», Beerka и др. В компании работают более 16 тыс. человек.
«Живу спокойно, делаю дела»
— Кому сейчас принадлежит «КДВ групп» — это те же друзья по университетской скамье, с которыми вы начинали бизнес?
— Структура собственности у нас менялась в середине 2000-х годов. Часть основателей вышла из бизнеса, но я не буду раскрывать детали, такова наша внутренняя этика. Но в «КДВ групп», розничной сети «Ярче!» и Кузбасском пищекомбинате у меня близко к контрольному пакету. Если случится IPO, эта информация будет доступна. Подождите чуть-чуть.
— А вы планируете IPO?
— Да, мы рассматриваем IPO, но не в 2018 году. Сейчас мы только изучаем, как это происходит, как оценивается бизнес. За последний год я встречался с несколькими людьми, которые организуют IPO. Но потому что хотел их послушать, это всегда интересно.
— Очевидно, столь высокая оценка Bloomberg связана с тем, что ваш бизнес быстро растет. Еще в 2012 году выручка «КДВ групп» была 32,6 млрд руб., а в 2016-м — 95,3 млрд руб. Чего ожидаете от 2017 года?
— Мы ставим внутреннюю задачу — расти двузначными темпами. Думаю, у нас получится. Но конкретных целей нет. Мы делаем какие-то вещи, а потом смотрим, как все складывается. Пока все складывается неплохо.
— Вы как-то сказали, что никогда ничего не планируете и не пишете бизнес-планов. Этот принцип сохранился?
— Да, я этим живу и действительно не знаю будущего. Зато получаю удовольствие здесь и сейчас. Использую ситуацию, которая складывается вокруг. Никаких планирований на пять лет. Надо четко понимать, что есть сейчас, а потом делать следующий шаг.
— Несмотря на отсутствие четкого планирования, какие-то элементы классического менеджмента все-таки есть в вашей компании?
— Есть, но мы стараемся не уходить в формальности. Мне просто звонит человек, у которого есть вопросы, и мы с ним спокойно все обсуждаем: встречаемся в ближайшее время — лично или через Skype. Наш совет директоров возникает не тогда, когда мы его запланировали, а когда есть жизненная необходимость. У нас есть проблема сегодня — мы ее сегодня же и решаем, а не ждем дня, когда назначена дата собрания. Мы пляшем не от статуса людей и задач, а от потребностей бизнеса. В таких условиях главное — не отключать телефон.
— А официальный совет директоров вообще-то есть?
— Да, мы же акционерное общество. Но это не классический совет директоров. Его члены занимаются бизнесом, и мы общаемся гораздо чаще, чем этого требует регламент. Насколько чаще? По мере возникновения проблем.
— Быть может, это вас и отличает от международных конкурентов?
— Клянусь, я не знаю, как устроена их жизнь! Мне это просто не интересно.
— Аналитики консалтинговой компании Walnut Capital считают, что вы использовали рецессию в экономике страны для того, чтобы расширить и укрепить свой бизнес. А в Центре исследований кондитерского рынка говорят, что «девальвация рубля вызвала рост цен на какао. выросли цены на шоколад. россияне стали отдавать предпочтение мучным кондитерским изделиям». Это действительно так?
— Наши снеки производятся внутри страны и не зависят от колебания валют. Но говорить с умным лицом, что мы это как-то сознательно использовали, просчитали заранее, нельзя. Все наши шаги, в том числе и скупка активов, очень простые. Если человек занимается бизнесом, то это просто или сложно. Вот у нас сильная сторона — делать просто.
— Но очевидно же, что слабый рубль помогает вам наладить экспорт. Какая доля выручки сейчас приходится на зарубежные страны?
— Около 25% продукции отправляется в 40 стран (Азербайджан, Белоруссия, Грузия, Казахстан, Китай, Киргизия, Молдавия, Монголия, Узбекистан, США и др. — РБК). Достаточно неплохая ситуация складывается с Китаем. Но там работают наши партнеры — в штате компании есть русские люди, а сами дистрибьюторы местные. Если говорить про западные страны, то львиная доля продаж в Германии и США приходится на русскоязычное население.
— Какие категории товаров приносят вам основную прибыль?
— Примерно 30% выручки — это снеки, а 70% — кондитерка. А по поводу прибыли я не могу ответить, так как не знаю. Мы осознанно не мониторим и не раскладываем бизнес по направлениям — главное, чтобы в целом была прибыль. Конечно, если мы понимаем, что надо улучшать что-то в вафельном направлении, то мы это делаем. Но приоритеты меняются: сегодня это вафли, а завтра — чипсы. Сейчас мы серьезно рассматриваем вариант диверсификации за счет близких нам категорий товаров. Это не обязательно кондитерка и снеки. Ведь мы можем в одной цепочке все доставлять до розничной точки.
Миллиардер из Томска
Денис Штенгелов родился в 1972 году. Окончил экономический факультет Томского государственного университета. Помимо «КДВ групп» контролирует розничную сеть «Ярче!» и Кузбасский пищекомбинат (производство колбас, мясных деликатесов и полуфабрикатов). У предпринимателя трое детей. С 2009 года двое сыновей, дочь и супруга Штенгелова живут в Австралии, сам предприниматель живет на две страны. Увлекается бегом и шахматами — каждое утро начинает с пробежки.
«Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании»
— Сейчас активно растет рынок «здоровых снеков», ваши конкуренты занимают свободную нишу. Вам это интересно?
— О здоровье мы думаем серьезно. Но я бы не стал делить снеки на здоровые и нездоровые. Наши поставщики сырья — это ведущие транснациональные компании Cargill и Barry Сallebaut. Весь бизнес этих компаний основан на репутации. И меня обижает, что люди думают: раз «КДВ групп» продает дешево, значит, у них плохое сырье. У нас гипертрофированная паранойя по поводу качества.
Дело в другом: наши издержки минимальны, и мы можем довести до потребителя продукт с низкими ценами. Это наша ключевая компетенция. Мы этим занимается уже 20 лет, и это позволило получить какое-то временное преимущество на рынке. Когда люди не понимают, как это можно делать, они начинают додумывать. Но обратите внимание, например, что мы не даем рекламу. У нас нет статьи затрат на это. Если вы посмотрите балансы ведущих компаний, у них миллионы уходят на промоушен. Наш промоушен в том, что мы предлагаем потребителю низкую цену. Это наш маркетинговый инструмент.
— А каковы все-таки расходы «КДВ групп» на маркетинг? Нельзя же совсем без продвижения.
— Если вы говорите про центральное телевидение, то расходов нет совсем. Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании. У них новый парк самолетов, хотя и нет навороченного питания на борту. А я предпочту новый самолет старому, если будет выбор. С нашим продуктом то же самое. Жесткая экономия на доставке продукции от производства до потребителя, минимум рекламы и посредников. Как создать скульптуру? Возьмите кусок камня и уберите лишнее. И мы убираем лишние расходы, кроме зарплат и затрат на сырье. Мы закупаем большую партию, везем ее правильно, имеем преференции в плане цен на сырье. Часть сырья вообще производим сами, у нас появилась своя мельница, мы выращиваем зерно, а теперь еще производим и сахар.
— Судя по объявлению на вашем сайте, вы ищете овощевода для работы еще в одном новом проекте. В описании этой компании в базе «СПАРК-Интерфакс» даже написано, что будете выращивать арбузы.
— Ну нет, арбузы в Сибири мы выращивать не будем. Мы выращиваем картофель для чипсов. А теплицы — это отдельный проект, где лично я выступаю как инвестор. Долю не раскрою, но планирую, что проект принесет мне доход.
— Вы хотели купить фабрику Roshen в Липецкой области, которую основал президент Украины Петр Порошенко. Сейчас она законсервирована. Почему сделка не состоялась?
— Мы не смогли договориться о покупке Roshen и вместо этого приняли решение строить терминал в Воронежской области. Для нас вопрос закрыт, в том числе из-за политики. Не хотелось бы вдаваться в подробности, но эти риски нам ни к чему. Об этом писали больше, чем длился наш диалог. Я смотрел этот объект, но в итоге невозможно было договориться.
— Весь ваш агрессивный рост был профинансирован за счет нескольких кредитных линий. Например, только в 2009 году Сибирский банк Сбербанка выделил «КДВ групп» кредит 2 млрд руб. на покупку компании «Сибирский берег». В 2012 году была открыта кредитная линия с лимитом 1 млрд руб. в Связь-банке. Вам удалось эти кредиты погасить?
— Со Сбербанком и еще несколькими банками у нас стратегическое партнерство. Кредиты открываются и гасятся, это непрерывный процесс. Кредитные линии так или иначе открыты сейчас в пяти банках: в Связь-банке, Газпромбанке, ВТБ, ЮниКредит Банке. Мы свои обязательства выполняем: долговая нагрузка растет вместе с бизнесом.
— Вы говорите, что живете без планов и действуете по обстоятельствам. Но как на это реагируют банки?
— Для меня план — это некая «дорожная карта» действий: пошел туда, сделал это. Но банкам, как и мне, эта детализация не нужна. Их интересует конкретика: если вы это купите, то как вернутся бабки? Если мы, например, хотим кого-то купить и идем брать деньги в банк, то доказываем, что дает поглощение: если мы присоединим компанию, то деньги, потраченные на приобретение, вернутся, например, через пять лет. Но это не план — это расчет.
Мы говорим банку: вот компания продает на 1 млрд руб., вот маржа, которую мы получим после присоединения — 20%, или 200 млн руб. Соответственно, если мы не упадем в продажах, то через пять лет деньги вернутся. Банки видят, что мы логичны. Они нам часто верят немножко больше, чем другим, потому что у нас богатый опыт M&A. Хотя мировая статистика по слияниям и поглощениям обычно плохая: больше половины таких сделок не приносят желаемого результата тем, кто их проводит. У нас же ситуация другая. После первой покупки прошло уже десять лет, и мы получили те результаты, которых ждали.
— А на что банки больше всего обращают внимание при кредитовании сделок M&A?
— Главный вопрос банкиров: а не упадут ли продажи и прибыль у покупаемой компании? Если продажи падают, то вся логика процессов рушится. Тут-то я и обычно и рассказываю про лоукостер — из двух компаний остается одна. Но при этом у «КДВ групп» есть своя логистика и дистрибуция. Значит, не надо делиться маржой с дистрибьютором, содержать штат продажников. То же самое с управлением компании — мы экономим деньги, выжигая поляну.
Любой независимый производственный бизнес тратит немалые суммы на управление и продажи. Приходим мы, и все это берет на себя холдинг — затраты становятся нашей маржой. И даже если вдруг мы упадем в продажах на 20%, это не катастрофа, у нас же нет теперь лишних расходов на управление. Мы в принципе строим бизнес-модель и на постоянном росте, и на выжигании ненужных издержек.
«Я патологический лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие»
— Давайте поговорим про другой ваш проект, не входящий в «КДВ групп», — розничную сеть «Ярче!», которая в прошлом году вышла и на московский рынок. У вас уже 473 точки по всей стране. В последние годы лидер ы рынка поглощали независимые сети, а вы создали нового игрока. Зачем? На кого вы ориентировались?
— Мы до сих пор в поиске бизнес-модели. А подражать кому-либо бессмысленно. Так всегда проигрываешь. Надо делать свое, ведь у каждого свои стартовые возможности. А это достаточно непонятный путь. Поэтому я вообще не слежу за конкурентами. Это не помогает стать сильнее. Мы принимаем решения, исходя из внутренних обстоятельств, и никогда не теряем время на изучение других стратегий. Дело в том, что конкуренты делают свою стратегию, исходя из своих возможностей. Их опыт может быть не просто бесполезным, но и опасным. Я лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие. Мне интересно заниматься тем, что окружает меня.
«Ярче!» — это стартап, это интересно. В моей картине мира «Ярче!» должна расти на 20–30% ежегодно. Ресурсы на это у компании есть.
— «Ярче!» — это часть вашей политики лоукостера?
— Получается так, мы делаем ставку на внутреннюю кооперацию, которая позволит сократить количество взаимодействий между компаниями. Мы убираем посредников, «бляшки» системы, которые приводят к увеличению цен. Мы уже успешно делаем это с кондитеркой: с момента производства до момента появления на полке проходит очень небольшое время. Очевидно, что создать розничный магазин совсем без посредников-поставщиков невозможно, но мы хотим работать с партнерами, которые мыслят, как мы, — как доставить товар до потребителя по самому короткому пути.
— А о молочном производстве вы не задумывались? В этом году российские бизнесмены активно вкладывались в молочное дело.
— Я не вижу, каким образом мы могли бы интегрировать молочное дело в наш бизнес, чтобы он не был низкорентабельным. Плюс я редко его пью: стараюсь быть веганом, после того как прочитал «Китайское исследование» Колина Кэмпбелла и «Энергию крахмала» Джона Макдугалла. Я много бегаю, результаты для моего возраста неплохие. Хочу знать, что надо жрать, простите, чтобы бежать хорошо. Это даже не вопрос здоровья, а спорта. Издеваюсь над собой где-то год.
— И за какое время пробегаете марафон?
— 2:49 — мой личный рекорд на марафоне в Берлине два месяца назад.
— У «Ярче!» будет онлайн-магазин?
— Летом «КДВ групп» уже запустила интернет-магазин и доставляет по Томску любые заказы от 300 руб. из сети «Ярче!» бесплатно. Еще такие онлайн-магазины работают во Владимире, Кемерово и будут открыты в других городах. Задача сделать онлайн везде, где есть наши филиалы, — в 80 городах России до конца следующего года. Конечно, минимальная сумма заказа будет отличаться в разных населенных пунктах. Но я считаю, что если сделать правильную экономическую модель, то даже с такой суммой минимального заказа можно зарабатывать.
— А вы когда-нибудь задумывались перенести головной офис в Москву?
— У нас здесь есть склады, но офиса нет. Я патологический лентяй, нужно прилагать усилия, а я не хочу.
— Да, отчасти личный. Я вложился в теннисную академию в Австралии, потому что в Сибири открывать такую академию — это было бы то же самое, что выращивать арбузы. Что такое теннисная академия там? Это открытое пространство, корты, и 330 дней в году люди могут играть в теннис. Ну где в России такое возможно? Центр открылся год назад. Сейчас тренируются 200 детей. Бизнесом управляет моя сестра. Я — «спящий инвестор», никакого оперативного участия не принимаю: мне с точки зрения бизнеса это не очень нравится. Мне нравится печь пряники.
— И что будет с бизнесом на пряниках и чипсах в ближайшее время?
— Сейчас такая фаза, когда мы хотим отладить процессы — рост все-таки у нас очень агрессивный. Будем ли еще поглощать других? Не буду зарекаться. Но в ближайшее время покупать ничего не собираемся.
Кондитерский гигант под Рамонью: что известно о воронежском заводе «КДВ» и бизнес-стратегии его владельца?
Воронеж. 27.03.2018. ABIREG.RU – Аналитика – С 2013 года в Рамонском районе реализуется один из крупнейших инвестиционных проектов Воронежской области – томская группа «КДВ» поэтапно вводит в строй кондитерский завод за 15 млрд рублей. Цифра баснословная не только по меркам Воронежа, но и большинства регионов России. Причем, в отличие от многих других инвесторов, «разбегающихся на рубль», кондитерский холдинг «разбегаться» не стал – сразу «ударил» на миллиарды рублей. Уже сейчас рамонский завод обеспечивает ¾ промышленного производства района. Компании понадобился всего год, чтобы выйти на прибыльность, причем объемы ее впечатляют – более 1 млрд рублей за 2016 год. Очевидно, успеху способствуют особая бизнес-философия и «помешанный» на сокращении издержек владелец. «Под нож» идут даже сакральные рекламные бюджеты, что делает «КДВ» одним из самых закрытых игроков традиционно закрытого кондитерского рынка.
Хочется подчеркнуть, что данный текст задумывался и по большей части писался еще до трагических событий в Кемерове, где в результате пожара в торговом центре «Зимняя вишня» (входит в «периметр» холдинга «КДВ») погибли более 60 человек. К сожалению, абстрагироваться от этого дискурса теперь крайне сложно, особенно с учетом реноме Дениса Штенгелова. Однако я не буду делать огульных выводов и подменять работу следствия и суда. История воронежского кондитерского завода – это пример успешной реализации стратегии «выжженной поляны». Параллели и выводы вы можете сделать сами.
«Грешно не использовать»
Кондитерский холдинг «КДВ» – самый настоящий «чужак» на воронежской земле. Вопреки привычным алгоритмам развития бизнеса, когда наличие связей и лояльность имеют первостепенное значение, до появления нового предприятия в Рамонском районе ни саму группу, ни ее основного владельца Дениса Штенгелова с Воронежем не связывало ровном счетом ничего. Говорят, бывший генеральной директор «КДВ Воронеж» Вячеслав Вишневский когда-то пытался пробиться в состав футбольного клуба «Факел» – и это единственная «ниточка», которой можно хоть как-то «привязать» холдинг к региону. В шутку, конечно.
Сам Денис Штенгелов несколько раз пояснял, что решение о строительстве фабрики было продиктовано исключительно рациональными мотивами. «Хорошая сырьевая база, близость к географическому центру. Мы четко понимаем, чего хотим здесь», – говорил он в 2015 году в интервью «Абирегу». И следом добавлял пару дежурных фраз о благоприятном инвестиционном климате региона и работе властей.
По словам бывшего вице-премьера областного правительства по АПК Анатолия Спивакова, появление инвестора действительно было «рабочим» – наверное, таким, каким его в идеале и хотели бы видеть власти. «Обыкновенный поиск инвестора, встречи проходили с самыми разными людьми. Разместить фабрику здесь было бы рационально: у нас прилично сахара, прилично рабочей силы, актуальна логистика. Плюс не настолько мощное кондитерское производство, рынок позволяет», – отметил господин Спиваков.
Экс-чиновник вспоминает, что одним из принципиальных моментов, который прорабатывался параллельно с проектом «КДВ», было строительство рядом крахмало-паточного производства (ООО «СП Дон»), которое закрыло бы потребность предприятия в соответствующем сырье. Логика очевидна, минимизация издержек – это своего рода кредо «КДВ». «Грешно не использовать такие возможности для рациональной экономики, получения прибыли и влияния на ценообразование на конечной полке», – рассуждает Анатолий Спиваков.
Известно также, что параллельно группа вела переговоры о покупке липецкого актива украинского кондитерского олигарха Петра Порошенко, однако успехом они не увенчались. «Мы не смогли договориться о покупке Roshen и вместо этого приняли решение строить терминал в Воронежской области. Для нас вопрос закрыт, в том числе из-за политики. Не хотелось бы вдаваться в подробности, но эти риски нам ни к чему», – рассказывал в интервью «РБК» Денис Штенгелов. По словам бизнесмена, он всерьез присматривался к активу, «но в итоге невозможно было договориться».
«Снековый король»
Российский кондитерский рынок считается одним из самых емких в мире. Например, в сегменте мучных изделий он уступает лишь Великобритании, Германии и США. Последний раз отрицательную динамику рынок демонстрировал в 2009 году, и то – незначительно. Начиная с 2010-го он стабильно растет. По данным Центра изучения кондитерского рынка, в 2017 году производство составило более 3,6 млн тонн (+2,5% к уровню 2016-го). Ровно половина из общего объема приходится на сегмент мучных изделий, порядка 30% – сахаристые изделия и 20% – шоколадные.
Условно на рынке можно выделить два типа игроков, комментирует директор по маркетингу крупного холдинга Александр Коробейник. Первый – международные компании с глубокой экспертизой в маркетинге и управлении брендами. Это, в первую очередь, «Мон’дэлис», «Нестле» и «Марс». Из российских – «Объединенные кондитеры», «Конти» и «Славянка». Второй тип – активно растущие лоукостеры. Ярким представителем последнего является «КДВ».
Томский кондитерский холдинг достаточно давно занял лидирующие позиции в сегменте снековой продукции – в конце «нулевых» он поглотил компании «Бриджтаун Фудс» («Три корочки»), «Сибирский берег» («Кириешки», BEERka) и «Золотой терем» («Баренцев»). Но с недавнего времени группа показывает впечатляющие результаты и в традиционной «кондитерке».
«С 2015 года «КДВ» является самым быстрорастущим производителем в сегменте кондитерских изделий после прайват-лейблов. Порядка 25% ежегодно, в том числе за счет популярности вафель «Яшкино» и запуска новинок. Их конфеты «Крокант» и «Чио Рио» вошли в Топ-5 новинок, которые прирастили максимальную долю рынка», – отметил Александр Коробейник.
Уже сейчас томский холдинг идет на четвертом месте по объему рынка с 6,7%. Впереди только «Мон’дэлис», «Объединенные кондитеры» и собственные бренды сетей. «Будучи лоукостером, «КДВ» в состоянии конкурировать с топ-игроком рынка. Имея цену на 20% ниже, они могут конкурировать на полке даже с прайват-лейблами», – уверен Александр Коробейник. По его оценке, томский холдинг в ближайшей перспективе способен нарастить свое присутствие до 8,7%.
На воронежском рынке, где лидер ство стабильно удерживают «Объединенные кондитеры» (17,2%), «КДВ» идет пятым с объемом в 5,5%. За последние два года холдинг прирос здесь на 2,1%. При этом положительную динамику кроме него показывают только прайват-лейблы (+2,8%). В лидер ах среди брендов «Яшкино» с 3,1% (естественно, после собственных брендов сетей, которые совокупно набирают 11,7%). С 2015-го прирост составил 0,9% (у прайват-лейблов – 2,7%).
Александр Коробейник выделяет три ключевых фактора роста «КДВ». Во-первых, формат лоукостера. Во-вторых, новые высокопроизводительные линии, которых пока нет у топовых игроков. Наконец, в-третьих, это собственная торговая сеть «Ярче!», которая позволяет быстро и эффективно тестировать новинки.
Если посмотреть на цифры, темпы роста холдинга станут нагляднее. По итогам 2016 года ООО «КДВ Групп» отчиталось о 95,32 млрд рублей выручки и 1,49 млрд рублей чистой прибыли, тогда как еще в 2012-м речь шла о 32,64 млрд и 102,2 тыс. рублей соответственно. Три года подряд выручка стабильно росла на треть – 32,8%, 38,1% и 35,2%. Только в последний отчетный период она замедлилась до 17,8% (+14,38 млрд рублей).
Почти половина – вклад рамонской фабрики, которая в 2016 выдала на-гора 8,82 млрд рублей выручки. За год до этого предприятие отразило в отчетности только 3,11 млрд рублей. Убытки в размере 126,4 млн рублей, которые компания понесла в 2015-м, сменились чистой прибылью в 1,01 млрд рублей.
«Аналогов нет»
Завод «КДВ» под Воронежем стал для группы 12-м предприятием по счету, но при этом первым, построенным с нуля. Можно сказать, что подобное вложение нетипично для рынка, где наращивание мощностей происходит в основном за счет модернизации имеющихся активов. За последние годы новым строительством отметился только «Марс» в Ульяновской области.
По словам специалиста, пожелавшего сохранить анонимность, российский кондитерский рынок близок к насыщению и уже демонстрирует его признаки. А игроков на нем, на секундочку, порядка 1,5 тысячи. В таких условиях ставка делается на технологичность и минимизацию расходов. Тенденция – приближение сырьевой базы к производству, и рамонский завод «КДВ» это хорошо иллюстрирует. Если раньше «кондитерки» размещались в основном по географическому принципу, то теперь их строят там, где это логистически выгодно, где можно сократить плечо доставки сырья.
В Воронежской области с этим, понятное дело, проблем нет: из поставщиков сахара можно хоть очередь выстроить, а эксклюзивного поставщика патоки «влепили» чуть ли не вплотную (если можно минимизировать издержки, почему бы не сделать это максимально?). Но «КДВ», похоже, планирует идти еще дальше – в собственную сырьевую базу. Так, в апреле прошлого года холдинг выкупил у «Белого фрегата» ряд хозяйств в Орловской области с общим земельным банком порядка 60 тыс. га. А в конце года стало известно о предстоящей покупке еще одного орловского актива – Колпнянского сахарного комбината (выручка в 2016 году – 3,54 млрд рублей).
Достоверно сказать, сколько сырья и в каких пропорциях потребляет рамонская фабрика, не получится – подобная информация закрыта и у более публичных компаний. Тем не менее можно предположить, что основная часть приходится на муку, поскольку после запуска производства самый серьезный прирост показала вафельная продукция «КДВ». По некоторым данным, на выпуске конфетных изделий под Воронежем задействовано порядка 10 линий. А вот сколько их всего – это вопрос.
На момент официального открытия в 2015 году речь шла о монтаже 28 линий мощностью 500 тонн в сутки, или 180 тыс. тонн в год. При этом Денис Штенгелов тогда уточнял, что потенциально количество линий может быть увеличено до 70-80, поскольку площади завода это позволяют. Согласно последнему отчету рамонской райадминистрации, на данный момент на предприятии смонтировано 48 линий, еще 21 находится в монтаже. Какова их общая проектная мощность, непонятно. Известно лишь, что за 2017 год объем производства составил 16,3 млрд рублей, что в 2,3 раза больше уровня 2016-го.
Оборудование «КДВ» поставляет из-за границы: конфетные линии – немецкого производства, вафельные – австрийского. Кроме того, какая-то часть мощностей перебрасывается под Воронеж с других предприятий холдинга, знает источник на профильном рынке. По его данным, под них даже специально расширяется площадь фабрики.
«Аналогов сосредоточения такого большого количества высокотехнологичных линий в одном месте в России нет. С определенным допущением можно говорить, что даже по меркам Европы это выдающееся производство», – поясняет источник.
К слову, строительство с нуля позволило «КДВ» реализовать проект на сверхсовременном уровне. По словам собеседника, фабрика отвечает жестким требованиям к организации производства и внутренней логистики, которые предъявляют к экспортерам, выходящим на европейский и американский рынки. У старых «кондитерок» с этим беда. Например, большинство фабрик многоэтажные, сырье и готовая продукция транспортируются по одним и тем же коридорам, на одних лифтах. Западные стандарты такого не приемлют.
У «КДВ» же вся технология выполнена в одном ярусе: в одну точку поступает сырье, из другой – выходит готовая продукция. Кроме того, производственные линии фактически переходят в логистический комплекс, что сводит к минимуму затраты на внутреннюю логистику. По собственным данным холдинга, складские мощности могут обеспечить загрузку готовой продукцией до 120-150 фур в сутки. На момент открытия называлась цфира в 52 тыс. паллетомест. Очевидно, эти ресурсы должны с запасом перекрывать выпуск самой кондитерской фабрики, поскольку рамонская площадка также принимает и распределяет потоки с других предприятий группы.
Безупречная репутация у воронежской фабрики сложилась и на рынке труда. Как поясняет собеседник, после запуска фабрики местные игроки ощутили серьезный кадровый отток, поскольку «КДВ» предлагает заработную плату, превышающую среднерыночный уровень раза в полтора. Налоговый потенциал актива оценить пока трудно, поскольку на данном этапе предприятие пользуется широким спектром льгот – на прибыль, имущество и транспорт. Однако уже сейчас очевидно, что в ближайшем будущем холдинг станет одним из крупнейших налоговых доноров региона.
«Выжигая поляну»
Наверное, никто не сможет рассказать о бизнес-стратегии «КДВ» лучше, чем сам Денис Штенгелов. В конце 2017 года предприниматель дал развернутое интервью «РБК», в котором доходчиво объяснил, на чем держится успех его кондитерского холдинга.
«Наши издержки минимальны, и мы можем довести до потребителя продукт с низкими ценами. Это наша ключевая компетенция», – пояснял предприниматель. Например, «КДВ» отличается от подавляющего большинства игроков полным отсутствием рекламы. «У нас нет статьи затрат на это. Если вы посмотрите балансы ведущих компаний, у них миллионы уходят на промоушен. Наш промоушен в том, что мы предлагаем потребителю низкую цену. Это наш маркетинговый инструмент. Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании. У них новый парк самолетов, хотя и нет навороченного питания на борту», – приводил аналогию Денис Штенгелов.
По словам предпринимателя, стратегия холдинга основана на жесткой экономии на доставке продукции от производства до потребителя, отсутствии рекламы и посредников. «Как создать скульптуру? Возьмите кусок камня и уберите лишнее. И мы убираем лишние расходы, кроме зарплат и затрат на сырье. Мы закупаем большую партию, везем ее правильно, имеем преференции в плане цен на сырье. Часть сырья вообще производим сами, у нас появилась своя мельница, мы выращиваем зерно, а теперь еще производим и сахар», – раскрывал секреты господин Штенгелов.
На кондитерскую продукцию в структуре выручки холдинга приходится порядка 70%, остальное – снеки. Около четверти производства ориентировано на экспорт (страны СНГ, Европы, Китай и США). Как признался бизнесмен, топ-менеджмент «КДВ» осознанно не раскладывает бизнес по направлениям – «главное, чтобы в целом была прибыль». «Конечно, если мы понимаем, что надо улучшать что-то в вафельном направлении, то мы это делаем. Но приоритеты меняются: сегодня это вафли, а завтра – чипсы. Сейчас мы серьезно рассматриваем вариант диверсификации за счет близких нам категорий товаров. Это не обязательно «кондитерка» и снеки. Ведь мы можем в одной цепочке всё доставлять до розничной точки», – уверен предприниматель.
Аналогичным образом строится и глобальная стратегия развития «КДВ». «Наши снеки производятся внутри страны и не зависят от колебания валют. Но говорить с умным лицом, что мы это как-то сознательно использовали, просчитали заранее, нельзя. Все наши шаги, в том числе и скупка активов, очень простые. Если человек занимается бизнесом, то это просто или сложно. Вот у нас сильная сторона – делать просто», – пояснял Денис Штенгелов.
Группа непрерывно кредитуется у ряда стратегических партнеров – Сбербанка, Связь-банка, Газпромбанка, ВТБ и ЮниКредит Банка. При этом долговая нагрузка растет вместе с бизнесом. По словам предпринимателя, финорганизации не обращают внимания на нетипичную стратегию «КДВ». «Их интересует конкретика: если вы это купите, то как вернутся бабки? Если мы, например, хотим кого-то купить и идем брать деньги в банк, то доказываем, что дает поглощение: если мы присоединим компанию, то деньги, потраченные на приобретение, вернутся, например, через пять лет. Но это не план – это расчет. Главный вопрос банкиров: а не упадут ли продажи и прибыль у покупаемой компании? Если продажи падают, то вся логика процессов рушится. Тут-то я обычно и рассказываю про лоукостер – из двух компаний остается одна. Но при этом у «КДВ групп» есть своя логистика и дистрибьюция. Значит, не надо делиться маржой с дистрибьютором, содержать штат продажников. То же самое с управлением компании – мы экономим деньги, выжигая поляну. Любой независимый производственный бизнес тратит немалые суммы на управление и продажи. Приходим мы, и всё это берет на себя холдинг – затраты становятся нашей маржой. И даже если вдруг мы упадем в продажах на 20%, это не катастрофа, у нас же нет теперь лишних расходов на управление. Мы в принципе строим бизнес-модель и на постоянном росте, и на выжигании ненужных издержек», – резюмировал Денис Штенгелов.