что такое карта стратегических групп

Что такое карта стратегических групп

Анализ конкурентов и карта стратегических групп

В данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга.

Модель 5-и рыночных сил Портера

В 1979 году известный американский экономист Майкл Портер разработал модель, которую назвал «Модель рыночных сил», позже она стала называться моделью пяти сил Портера.

Пять сил Портера это:
1. Конкуренты, которые есть сейчас;
2. Конкуренты, которые появятся потом;
3. Товары-субституты;
4. Потребители;
5. Поставщики.

Мы выделили пять сил, и попробуем пройтись по ним, чтобы понять, о ком вам следует думать в первую очередь. Портер не относил государство к пяти силам, но мы отметим, что оно также является немаловажным фактором среди остальных пяти, которые могут влиять на ваш бизнес.

Возьмем силу Портера, которая называется конкуренты. Оценим, насколько конкуренция важна на вашем рынке. Честно задайте себе вопрос: «А у вас конкурентных компаний много или мало?». Например, если вы открываете ту же пиццерию, у вас, наверняка, много конкурирующих компаний, уровень конкуренции высок.

Немаловажный фактор – насколько потребитель легко переключается между марками. Если легко, то конкуренция для вас – проблема. Что это такое? Например, возьмем зубную пасту. Решили вы купить в магазине «ЭкоПасту», а ее нет в наличии, и вы с легкостью купите другую пасту основного конкурента. Соответственно конкуренция на данном рынке выше.

Еще один фактор – насколько легко выйти с рынка. Если с рынка уйти сложно (например, если стоит завод, то компании с рынка не уходят, потому что нужно сокращать персонал и т.д.), компании остаются на рынке, их много, конкуренция выше.

Иными словами просто ответьте себе на вопрос: насколько конкуренция важна на вашем рынке. Если вы – «Газпром», то, наверное, она вообще не важна, а если вы продаете зубную пасту или шоколад, то там ситуация посложнее.

Новые конкуренты

Следующий вопрос, следующая сила Портера называется новые конкуренты.
Насколько вероятно появление новых конкурентов? Если рынок сам по себе большой, то, скорее всего, конкуренты появятся, а если это магазинчик в здании – может быть, конкурентов там и не будет.

Появление новых конкурентов менее вероятно, если:
1) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.);
2) Потребители неохотно переключаются на новые товары;
3) Размер рынка невелик.

Субституты

Следующая сила Портера – субституты. Это товары-заменители, как раз те самые, которые в прямом смысле может и не являются вашими конкурентами, но они могут для вас «усложнить жизнь».

То есть если вы приходите в магазин в тридцатиградусную жару и хотите купить прохладительный напиток, а его нет, но рядом продается мороженое, вы покупаете это мороженое, так же охлаждаете температуру, решаете проблему.

Чем клиенту проще переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция. Поэтому если вы оцениваете своих конкурентов, подумайте о субститутах.

Анализ конкурентов

Следует отметить, что к анализу конкурентов нужно подходить серьезно. Выделите как минимум три категории: конкуренты, которые существуют сейчас; возможные стартапы, которые стремятся на этот рынок; товары-субституты, на которые потребитель может переключится.

Мы проанализировали блок рынка конкурентов, а что делать дальше? На это нужно поставить ряд вопросов, пройтись по ним и поставить галочку напротив того, что мы сделали.

Первый вопрос: какая текущая доля у конкурентов. То есть если крупнейший конкурент занимает 80% рынка, и есть еще один игрок, который занимает 10%, вы определили этот рынок, биться на нем очень тяжело.

Далее, какая цена у конкурентов. Посмотрите ранжирование цены, есть ли возможность демпинговать либо поставить очень высокую цену.

И еще два вопроса: сколько конкурентов, и насколько потребители привыкли к конкурентам (легко ли они переключаются).

Вот исчерпывающий анализ конкурентов, осталось поговорить о том, как их рисовать.

Карта стратегических групп

Существует очень хороший инструмент для анализа конкурентов – карта стратегических групп. Опять же возьмем в пример мороженое.

По одной оси берем очень важный фактор для успеха на этом рынке, например, цена (высокая, средняя, низкая). По другой – не менее важный фактор – престижность бренда (мороженое в стаканчике, иностранные марки, Baskin Robbins с отдельным кафе на Арбате).

И вы начинаете расставлять конкурентов на этой карте. Например, конкурент 1 продает очень дорогие стаканчики; конкурент 2 продает средний ценовой сегмент, иностранное мороженое. Обратите внимание, что конкуренты изображаются в разных размерах, этим можно показать, какую долю они занимают. Есть конкурент 3, иностранный бренд, который продает товары по высокой цене (Movenpick), и есть большое количество игроков в нижнем ценовом сегменте.

В итоге, на этой карте стратегических групп вы можете найти собственную незанятую нишу. Допустим, мы будем продавать по умеренной цене стаканчики в парке. Главное, мы видим с кем конкурируем, биться нужно в области нашей конкуренции, а не со всеми.

Источник

Карта стратегических групп, зачем?

Теперь Вашему вниманию предлагается Карта стратегических групп. Публикации о «колесе возможности» не получили должной оценки читателей. Вероятно, для аудитории блога это не своевременно, или написано не интересно. Поэтому сейчас сменим тему. Тем не менее, позже я продолжу описание технологии поэтапного создания стратегического плана (WOFC), есть люди, которым это необходимо.

В настоящее время слушатели моих семинаров по Стратегическому менеджменту пытаются строить карты стратегических групп. Далеко не все понимают пользу от этой работы. Слышны вопросы: А зачем строить?

Для демонстрации полезности этого инструмента, некоторое время тому назад, в публикации «Позиционирование в Стратегическом менеджменте» я приводил пример карты стратегических групп для банков, подготовленную KPMG. Эта карта стратегических групп показана слева от текста. Для открытия в большем масштабе кликните на картинку.

Обратите внимание на координаты (нишевой – универсальный; традиционный – инновационный). Это позволяет не только позиционировать банк в настоящий момент, но и прогнозировать его стратегию на будущее.

Вспоминаю об этом затем, что бы подчеркнуть, что хорошо подготовленная карта позволяет прогнозировать общие тенденции и выбирать свое место на рынке. В качестве подтверждения привожу выдержки из свеженького интервью Германа Грефа, которое опубликовано в журнале Forbes. См. тут: «Банков точно не будет под тысячу»

Президент Сбербанка рассказал о будущем банковской сферы. Из всего интервью выделю два аспекта:

— Как будет выглядеть розничный банк в будущем?

— Очевидно, что банкинг будет двигаться в сторону удаленных каналов — то есть работы через интернет. В первую очередь это доступ к услугам через смартфоны, планшетники и другие мобильные устройства. Все массовые и стандартизированные банковские продукты будут мигрировать в мобильные телефоны пользователей. Это и платежи в точках продаж с помощью технологий NFC (Near Field Communication — технология обмена данными между устройствами на расстоянии около 10 см. — Forbes), это и доступ ко всем счетам и сервисам клиента через мобильные предложения, это и геолокация ближайших отделений и банкоматов с телефона и автоматизация регулярных платежей. Очевидно, что ядром банкинга станут высокие технологии.

— Кто будет двигателем прогресса в розничном банкинге: крупные государственные банки или небольшие банки-монолайнеры, вроде «Русского стандарта», ТКС-банка, банка «Связной»?

— Будет развиваться и та и другая модель. Узкая специализация приносит свои плоды с точки зрения скорости услуги и эффективности. Тем не менее, я не могу нарисовать монолайнерам радужного будущего. Рынком будут более востребованы универсальные услуги. Вам неинтересно иметь дело с компанией, которая предоставляет только одну услугу. Если вы пришли в Сбербанк, мы начинаем с вами долгосрочные отношения. Вы сможете получить полный набор всех услуг. А монолайнер… Это как кратковременные связи и женитьба. Разовые контакты возможны и всегда будут. Но в конечном итоге все женятся и выходят замуж.

Итак, по Грефу основные тенденции в банковской сфере инновации и универсальность. Что и демонстрирует приведенная карта, которая, кстати, составлена несколько лет тому назад.

Еще раз повторю, карта стратегических групп, как способ графического отображения конкуренции в отрасли, позволяет видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать. Другими словами, это карта «стратегического пространства».

Тем не менее, подобные доводы не всегда доходят. Вопрос: «А зачем?» продолжает звучать? Помогите разъяснить.

Источник

6. Стратегический анализ: микроокружение

6.2. Карта стратегической группировки

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки.

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.

2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.

4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:

— переменные по осям координат не должны коррелировать;

— переменные должны отражать отличия конкурентов;

— переменные должны носить дискретный характер;

— площади фигур соответствуют относительной доли продаж;

— если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Рис. 6.2. Карта стратегической группировки

После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.

Источник

Построение карты стратегических групп

Для выявления основных конкурентов фирмы целесообразно исполь­зовать концепцию стратегических групп. 1 Согласно этой концепции соперничающие фирмы принадлежат оДной стратегической группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке.

Классификация фирм по стратегическим группам производится на основе составления карты стратегических групп. Карта стратегиче­ской группы составляется путем обозначения рыночной позиции фирм отрасли в двухмерных координатах, где осями являются две стратегические переменные, отражающие отличительные особеннос­ти данной отрасли.

Двумя крайними ситуациями разделения отрасли на стратегиче­ские группы являются:

a) наличие в отрасли одной стратегической группы, объединяю­щей все фирмы отрасли и реализующие на рынке одинаковые стратегии; s

b) наличие в отрасли стратегических групп, по своему количеству
соответствующих числу конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется своя, отличная от других стратегия конкуренции и своя конкурентная позиция на рынке.

Процедура составления карты стратегических групп и определения
принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит
в следующем.

Этап 1. Сначала определяется полный перечень конкурентных харак­теристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каж­дой переменной разрабатывается качественная шкала градаций призна­ка. Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

♦ отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);

♦ географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);

♦ степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, олная);номенклатура товаров (узкая, широкая);

♦ каналы распределения продукции (один, несколько, все);

♦ объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);

♦ используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);

♦ фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособлен­ность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);

♦ патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также пере­менными, учитывающими специфические черты анализируемой от­расли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2. Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли фор­мируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

1. Выбранная пара характеристик должна быть относительно не­зависимой.

2. Избранные в качестве осей карты характеристики должны вы­являть существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции.

3. Используемые в качестве осей переменные не обязательно долж­ны быть количественными или непрерывными; для целей анализавполне удобны дискретные переменные или переменные, опреде­ленные в качестве классов и комбинаций.

4. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегиче­ских характеристик конкуренции.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных срав­нений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более су­щественна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если меж­ду характеристиками существует связь, что не позволяет дифферен­цировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму бал­лов, для осей карты стратегических групп.

Этап 3. Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указан­ной паре характеристик.

Этап 4. Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих В одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5.Определение размера стратегической группы. Графически стратегическая груп­па представляется в виде окружности, размер которой пропорциона­лен рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рис. 7.1).

Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не толь­
ко оценить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и вы­
явить непосредственных конкурентов фирмы.

Источник

Карта стратегических групп

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли – разработка карты стратегических групп.

Этот стратегический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией.

Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

Типичными характеристиками являются:

— уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);

— географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный,

— степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

— ассортиментный набор продукции (широкий, узкий);

— использование каналов распределения (один, несколько, все);

— набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный)

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Пример: в качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.

I – Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

II – Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III – Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV – Полный ассортимент массового спроса

Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам:

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon’s).

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы – производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch’s.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom’s Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May’s Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale’s, May, Marshall-Field’s Rich’s, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты (место продажи, в котором собраны под одной крышей магазины, реализующие товары по низким ценам).

Для того, чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций:

Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы:

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах.

Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.

Источник