что такое карьерная лестница

Что такое карьерная лестница и как по ней подниматься?

Каждый человек, который устраивается на работу в определенную компанию, желает достичь успехов в процессе деятельности, а также высоко подняться по карьерной лестнице. Это обусловлено тем, что изначально человек устраивается работником низкого звена, однако в процессе может получать более высокие должности, поскольку будет набираться опыта и сможет соответствовать всем требованиям. Карьерная лестница бывает не в каждой организации, поскольку существуют различные фирмы, в которых работает небольшое количество людей. Однако если устроиться в крупную и развитую корпорацию, то можно высоко подняться, в результате чего будет получена высокооплачиваемая и востребованная должность управленца.

Как подняться по карьерной лестнице?

Каждый человек хочет занять определенную высокую должность, которая является престижной, а также за работу можно получить существенные денежные средства. Однако часто происходит такое, что некоторые новички в фирме начинают быстро продвигаться и занимать высокие должности, а некоторые люди остаются на низкооплачиваемой должности долгое время.

Правила продвижения по карьерной лестнице

Чем это объяснимо? Чтобы оперативно и эффективно подниматься по карьерной лестнице, необходимо знать определенные правила, которые помогут быстрее достичь желаемого. Можно выделить несколько основных принципов, следуя которым, человек сможет подняться до нужных высот.

1. Стремление к повышению

В первую очередь следует отметить, что человек должен обладать стремлением заполучить определенную должность. Причем необходимо не просто желать этого, а делать все возможное для достижения цели. Психология в любой работе имеет важное значение, поскольку с хорошим настроением можно выполнить всю планируемую работу быстро и легко, а вот с плохим можно напортачить и сделать все неправильно. Так и продвижение по карьерной лестнице будет успешным с правильным настроем.

2. Профессиональный рост

Чтобы занимать высокие должности, каждый человек должен обладать соответствующими умениями и навыками. Дело в том, что высокие должности предполагают постоянную ответственность и трудную работу, поэтому чтобы эффективно справляться с ней, нужно иметь определенные знания. Поэтому люди, которые стремятся постоянно продвигаться по карьерной лестницы, должны много времени уделять самосовершенствованию и увеличению собственных знаний в той или иной сфере деятельности. Только тогда можно доказать руководству компании, что работник отвечает всем необходимым требованиям, чтобы справляться с определенными задачами. В этом случае повышение будет довольно быстро, поскольку в большинстве случае руководители различных фирм заинтересованы ставить на руководящие должности предприимчивых и настойчивых людей, которые постоянно находятся в поиске новых знаний и идей. С такими людьми можно постоянно и эффективно развивать фирму, которая будет более успешной.

Повышение по карьерной лестнице не дается просто так, поэтому человек, который стремиться занять высокую должность, должен много и упорно работать. Лентяи никогда не достигают каких-либо высот, поэтому чтобы показать начальству, что человек серьёзно настроен на плодотворную работу, необходимо уделять работе очень много времени. Однако при этом нельзя взваливать на себя слишком много работы, поскольку для некоторых сотрудников это может стать слишком удобным. Они будут причислять все заслуги себе, а работать будет другой человек. Поэтому следует рационально оценивать всю работу, которая выполняется в компании, поскольку важно, чтобы она была необходимой, сложной и направленной именно данному работнику.

4. Правильное распределение рабочего времени

Другим важным принципом, с помощью которого можно подниматься вверх по карьерной лестнице, является грамотное распределение времени. Во время работы все время должно уходить на выполнение важных задач, причем при заблаговременном планировании можно сделать намного больше работы, чем, если вовсе не следить за временем. Однако при этом необходимо оставлять час во время работы, который будет потрачен на отдых, поскольку без этого можно очень быстро устать, в результате чего эффективность работы существенно снизиться за счет усталости.

5. Последовательное выполнение задач

Многие люди стремятся взвалить на себя как можно больше работы, пытаясь доказать руководству, что они являются умелыми и способными выполнить много задач. Однако в результате получается большое количество начатых дел, которые не будут доведены до конца. Это будет намного хуже, чем, если бы человек последовательно брался за конкретные задания, которые бы полностью выполнялись.

6. Сопротивление стрессам

Следует помнить, что каждая работа сопровождается многочисленными стрессами, которые могут возникнуть из-за различных ситуаций. Чаще всего они появляются тогда, когда руководство не оценило усилия сотрудника или когда задание было выполнено неправильно или не в установленный срок. Неодобрение сослуживцев или другие ситуации могут стать причиной уныния и стресса, а они могут привести к тому, что человек захочет просто опустить руки. Однако необходимо постоянно сопротивляться таким психологическим состояниям, чтобы продолжать идти к установленной цели. Каждый человек допускает ошибки, однако если не унывать по этому поводу, то можно быстро исправить их и заполучить нужную должность.

Карьерная лестница отличатся в различных организациях, однако принципы поднятия по ней являются совершенно одинаковым в каждой компании. Поэтому если знать, как именно следует себя вести на работе, если постоянно самосовершенствоваться и проявлять себя на работе, то добиться желаемого можно легко и достаточно быстро. Однако в любом случае каждому человеку, который достиг определенных высот, приходилось много трудиться, поэтому не следует надеяться на удачу или случай.

Источник

Карьерная лестница — каких ошибок следует опасаться?

Что такое карьерная лестница

Карьерная лестница является дорогой, которую нужно проходить человеку. Это что-то вроде лестницы, по которой необходимо проходить все ступеньки.

Как пройти по карьерной лестнице быстро

Любая конкретная должность и особенность работы компании состоит из вероятности и этапов продвижения по служебной лестнице.

Приведем пример менеджера для продвижения по карьерной лестнице:

Иметь власть. Вначале это окажется незначительным, например, осуществлять контроль за работой пару рядовых работников, однако когда успешно выполнили возложенные функции, можно расширить полномочия.

Чтобы получить власть нужно:

Грамотно запланировать и рассредоточить время – пытаться все другие функции делать вовремя, ни в коем случае не нужно опаздывать.

Выдвигать собственные мысли и пытаться получить их утверждение.

В этих целях потребуется:

Хорошо ладить с руководством, тут необходимо:

Каким качествами необходимо обладать

Как обойти соперников

В борьбе за продвижение необходимо в любом случае пытаться стать лучше противников.

Тут вы можете воспользоваться следующими советами:

Чтобы достичь желаемых целей, необходимо:

Как не совершать ошибок и не спотыкаться

Успешные люди и неудачники отличаются друг от друга настойчивостью в достижении собственных целей.

Как не дать себя сломить

Чтобы не дать себя сломать запомните об одном важном моменте, если полностью воплощаете в реальность себя в определенной должности и являетесь, в какой-то мере, незаменимым сотрудником, то вначале руководству не продвинет вас вперед, так как для них это невыгодно.

Не нужно усердствовать, однако в то же время не забываем перед начальниками выслуживать так, чтобы в деликатном виде отмечать на промахи сотрудников.

Будьте более инициативными, говоря руководству о том, что сможете осведомить о всем процессе производства. Чтобы идея не оказалась провальной, Вы не должны быть опасными для собственного начальника.

Служебная лестница является авантюризмом и настойчивостью, когда Вам нужно подключать все собственное обаяние и способность договариваться с иными лицами.

Источник

Архитектура карьерного роста

С понедельничком (говорят — самым депрессивным в году), хабровчане!
После публикации этой статьи, многие заметили, что я шустрый карьерист, и у меня начали просить совета на тему: как обеспечить карьерный рост в IT-индустрии. Во избежание повторения одних и тех же советов разным людям в личных сообщениях я и пишу эту статью, делясь в ней историей своего собственного карьерного роста и основными наблюдениями, которые я сделал за 13 лет опыта работы в больших и не очень компаниях.
Сразу предупрежу, что не претендую на изложение универсальной теории карьерного роста сферического коня в вакууме, и большинство замечаний искривлено призмой моего восприятия. То, что неоднократно работало в моем случае, необязательно сработает в вашем.

На работу я устроился еще студентом, когда учился на третьем курсе и сразу на полный рабочий день писать GUI на Qt под Linux. Linux я видел до этого полтора раза, пока мой брат натаскивал меня для поступления на работу. До этого имел академические познания в C++ и C, так что по уровню знаний был самым злостным новичком. Буквально через четыре месяца я стал де факто (но не де юре) ведущим разработчиком проекта по миграции продукта на ncurses. Настолько де факто, что безболезненно разругался со своим непосредственным начальником на тему использования STL в базовых классах, и в этом конфликте высшее начальство приняло мою, а не его сторону.

А теперь размышления, как у меня так получалось.

Размышления о карьере

Во-первых, что такое карьера? Для многих карьера и зарплата являются чуть ли не синонимами. На этой неочевидной синонимичности и кроется много недопонимания. Многие люди, увольняясь, ратуют на отсутствие перспективы карьерного роста, хотя на самом деле они имеют в виду «хочу больше бабла». Наверное потому, что говорить о деньгах в обществе неприлично. А карьера – это же так возвышенно!

Для меня этой синонимичности никогда не было. Да, мне было приятно, когда мне повышали зарплату, и да, на аттестациях я надеялся, что ее поднимут. Да, я бы высказал начальнику в лицо все, что я о нем думаю, если бы узнал, что зарплату подняли всем, кроме меня. И все равно, для меня зарплата всегда являлась чем-то второстепенным. Следствием из чего-то другого. Именно того, что составляет суть карьеры. А именно – влияния. Я расширял свое влияние, чтобы иметь больше возможностей получать конечный результат.

Карьерный рост – это расширение области своего влияния. И логично, чем шире ваше влияние, тем больше вам платят. Неважно почему – из благодарности или из страха вас лишиться. Но факт остается фактом:

Нет карьерного роста без расширения влияния.

Иерархии и Принцип Питера

В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности.

Ваш начальник не знает и особо не стремится узнать, как вы работаете.

Начальнику по барабану

Конечно, могут быть исключения, но мне не посчастливилось с ними пересечься.

То, что начальники не стремятся узнать, как работают их подчиненные, видно хотя бы из того, что аттестации сделаны аналогом переписи населения в больших организациях. Если бы начальники не забивали на качество работы своих подчиненных, всеобщая аттестационная повинность не была бы нужна – просто грамотный начальник, завидев старания и компетенцию своего подчиненного, сам бы проявлял инициативу его повышать, а лоботрясов, коих накапливается великое множество в любой большой организации, тут же выгонял.

В теории менеджмента, кстати, озабоченность карьерным ростом подчиненного является одним из важнейших пунктов. В теории. За 13 лет ни один из моих менеджеров моей карьерой не озаботился. Даже несмотря на то, что мне повезло, и у меня был чудесный американский менеджер. Ни разу он со мной не обсуждал перспективу моего карьерного роста. Хотя мой случай особый (детали ниже). Но он также не обсуждал карьерные перспективы с моими коллегами.

Менеджер звезд

Если ваш менеджер превозносит вас на пустом месте, бегите от него! Он вас надувает!

Карьерная лестница, а не эскалатор

Путь карьериста

Чтобы расширить сферу своего влияния, надо повлиять на начальника.

Карьерист влияет на начальника всеми возможными способами. Проявляется подчеркнутое рвение, подлизывается, занимается показухой, хлопает глазками, показывает разные части тела (если они красивые) итд. Конечная цель – получить возможность пропихивать начальнику свои идеи по выделенному каналу. Так как начальник – это усилитель сигнала, то тем самым достигается расширение влияния карьериста в организации.

Путь карьериста можно назвать путем вертикального виляния:

Недостаток пути карьериста заключается в том, что его влияние на коллектив окрашено в тона начальника. Коллеги ощущают привкус начальника в идеях своего однокашника и испытывают к нему искреннюю неприязнь и презрение. Чаще всего, карьеристов это не особо напрягает, так как они поднимаются наверх, оставляя неприятелей вне сферы своих интересов. Ну и пес с ними, с карьеристами, как сказал бы Иван Васильевич.

Путь профессионала

Чтобы расширить сферу своего влияния, надо решать те проблемы, которые мешают мне достигать эффективности.

Профессионал рассматривает коллектив, как источник проблем, которые он может решить. Тут один очень важный момент, на который следует обратить внимание. Говоря о решаемых проблемах, речь идет не о задачах, спущенных работнику сверху, а именно о проблемах, которые делают достижение своих непосредственных обязанностей неэффективными. Чаще всего эти проблемы всплывают в результате вопроса: «Почему я занимаюсь этим бредом?», т.е. это поиск первопричины проблемы с точки зрения компании. Это фундаментальный момент ментального выхода из своего контекста, за которым следует расширение влияния, а за ним и карьерный рост.

Влияние на начальника достигается в рамках вашего расширенного влияния на все окружение. Начальник узнает, что вы работаете хорошо потому, что об этом узнают все. Поэтому, ни для кого не является сюрпризом, когда вас повышают. Ведь это назрело.

Дополнительным бонусом к подходу профессионала является то, что сотрудник расширяет свою экспертизу в разных областях. Вместо того, чтобы углубляться в свою область, принимая предоставленную ему задачу за аксиому, он узнает контекст ее появления. Узнает, чем живут люди, которые до этого додумались. Узнает и зачастую даже свою задачу делает правильнее, так как понимает контекст.

Профессионал vs. Специалист

Если профессионалом я называю того, кто идет от проблемы наверх, ища ее первопричины, тем самым расширяя свой ареал и сферу влияния, то специалист в моем понимании идет в обратную сторону – он копает вглубь. Специалисту неинтересно, почему возникла проблема, ему интересно, как ее решить. В результате этого углубления специалист получает глубокое познание своей предметной области, настолько глубокое, что никто кроме него не понимает, насколько он крут. В этом и кроется секрет сложностей специалиста на аттестации: понять его квалификацию может только другой специалист его уровня, коим его менеджер, очевидно, не является. Тем самым, самое лучшее, что может думать о нем его шеф – это «занимается какой-то магией». О степени силы магии он вынужден судить по косвенным признакам – молчаливому уважению, которое испытывают коллеги к специалисту. Однако, не будем забывать, что для этого менеджеру надо проявить инициативу, что менеджеры в иерархиях делают только в теории.

Я ни в коей мере не хочу доказать, что специалисты хуже профессионалов. Я всего лишь пытаюсь проиллюстрировать, почему множество хороших специалистов недооцениваются своими начальниками.

Узкая специализация не способствует карьерному росту.

Алгоритм профессионального карьерного роста

1. Обнаружьте проблему

Если что-то в вашей деятельности или в деятельности вашего коллеги вызвало у вас здоровый вопрос WTF?, значит, у вас есть шанс, расширить сферу своего влияния и вырасти в карьере.

2. Идентифицируйте проблему

Отследите проблему к ее первопричине. Если она в вас, устраните ее, сим повысив свою квалификацию. Выход из алгоритма. Чаще всего проблема бывает не в вас (вы же идеальны, не правда ли?). Исследуйте, откуда она растет. Чаще всего проблемы бывают в замыленности чьего-либо глаза или его недостаточной компетенции (привет принципу Питера). Изучайте. Это изучение и повысит вашу квалификацию.

3. Посоветуйте решение

Найдя того, в чьей сфере ответственности лежит косяк, опишите ему (вот она – инициатива!) суть проблемы и как это проявляется на вашем уровне. Придумайте и доступно донесите другие потенциальные проблемы, которые могут всплыть из-за этого косяка. Скорее всего, кстати, они уже и всплыли, что вам расскажет багтрекер. Так или иначе, посоветуйте коллеге, как можно исправить этот косяк. Если коллега согласится, вы сделали доброе дело для компании, получили благодарного соратника, т.е. несколько расширили сферу своего влияния. И заодно получили новые знания вне вашей области. Кстати, заодно вы исправили косяк чужими руками, что тоже довольно отрадно.

Следует признать, что чаще всего коллега пошлет вас куда подальше. Люди в иерархиях и так перегружены всякими обязанностями, чтобы и полезным делом заниматься. Но я все равно рекомендую обращаться с советом, даже если вы предвкушаете от ворот поворот. Это важно для того, чтобы потом не могли обвинить в рейдерстве сферы влияния, ведь у вас будет железное «я же говорил(а)».

Так или иначе, если нам отказали, мы переходим к самому важному шагу:

4. Сделайте чужую работу сами

Исправьте обнаруженный косяк сами, даже несмотря на то, что он в чужой зоне ответственности. Во-первых, это даст вам возможность проверить вашу гипотезу, во-вторых, вы исправите саму проблему, а не симптом, что должно вдохновлять даже в отрыве от остальной теории — вы сделали мир лучше!

Так или иначе, если вы были правы, народ быстро заметит улучшенный процесс. Люди быстро привыкнут к нововведению, принимая его за норму, не в состоянии вернуться к предыдущему состоянию, которое точно так же считали нормой. Вы только что стали незаменимы, поздравляю!

От де факто к де юре

Заключительные размышления о карьере

Компании и коллективы разные бывают. То, что я описал, работало во всех коллективах, где я работал, а таких было 5. Во всех этих коллективах я получал эксклюзивную свободу, так что мог говорить то, что думаю, как с глазу на глаз, так и публично аж владельцам компаний. Следует признать, что на заре моей карьеры я наткнулся на довольно неадекватного босса, что привело к моему уходу из компании, что привело к карьерному и финансовому росту в другой.

Основной секрет описанного мною пути заключается в том, что растете вы изнутри, а карьера всего лишь гонится за вашим ростом. Как ребенок вырастает из детских штанишек, так и вы вырастаете из своей текущей должности. Ребенок не потому вырастает, что ему дают штаны размером больше. Карьера – это одежда, которую вы носите. Вы – это ваша квалификация, и она должна вырасти в первую очередь. А куда ей расти, показывают проблемы, которыми запружена ваша компания.

Описанный алгоритм карьерного роста является следствием вашего профессионального роста. А так как вы профессионал, вы сгодитесь везде. Ведь как можно перерасти свои детские штанишки, так же можно перерасти свою текущую компанию. И дорасти до своей собственной. Ведь, как это ни поразительно, примерно такими же словами Бодо Шефер и Эрик Рис описывают линию поведения успешного предпринимателя.

Источник

Карьерные уровни в компании

Мы хотим расти не только внутри в компании, но чтобы за её пределами это имело какой-то смысл. Наши руководители хотят простых инструментов и переговоров, чтобы как-то выдерживать диалоги на тему «Хочу роста!» или «Хочу еще +X денег!» А компания в то же самое время хочет развития компетенций и большей автономии сотрудников.

В Wargaming Platform смогли учесть интересы всех трех сторон — им помогли карьерные уровни — и в развитии людей, и в формирования к ним ожиданий. Wargaming Platform — это инженерная организация, которая решает общие проблемы для разных игр (тех же Танков, Кораблей, Самолетов): как залогиниться, как заплатить, как написать тикет в саппорт, как сделать что-то еще общее для всех игр. Илья Росляков занимается в ней тем, что разруливает ситуации между руководителями и сотрудниками на тему роста и развития, и в том числе руководит несколькими командами разработки, DevOps практикой. Сегодня он расскажет, как в компании внедряли его инициативу о карьерных уровнях — и что получилось в результате.

Почему мы вообще подумали, что нам карьерные уровни помогут?

В целом, у нас уже был развитый институт People Management: люди делали perf-review, one-on-one, встречались, разговаривали о развитии — то есть почва для карьерных уровней уже была готова. Мотивация роста у каждого, конечно, была своя: кто-то хотел денег, кто-то — признания, а кто-то растил собственную автономию. Путь у всех был разный, но главное — люди уже хотели расти.

В то же самое время наши эйчары выяснили, что в компании более 75% профессионалов, т.е. каждый несомненный эксперт в своем деле, и в то же время среди них:

Первые 40% были не автономны и нуждались в развитии — то есть им постоянно была нужна помощь руководителя и/или коллег, чтобы делать их обычную работу.

А другие 40% были автономны в собственной работе, но не отвечали за развитие других. Они сами были автономны, но вокруг — трава не расти!

В итоге мы пришли к карьерным уровням — это такой циничный инструмент измерения и категоризации. Но чтобы это заработало, нам надо было как-то измерить текущий уровень людей и сформировать их ожидания, чего же хочет от них компания. Начали мы с анализа, чего хочет каждая сторона — сотрудники, руководители и компания — и расписали, чем же карьерные уровни им помогут.

Зачем это руководителям?

В первую очередь, карьерные уровни помогают им сформулировать правильные ожидания от подчиненных, в т.ч. для переговоров с ними и планов развития. Когда есть документ с хотя бы общими ожиданиями от всех сотрудников в компании, это сильно упрощает им жизнь, в том числе — молодым лидам. Плюс похожие требования существуют во многих компаниях, и руководитель честно и открыто может объяснить подчиненному, что такие требования не только в нашей компании, это пригодится ему и во внешнем мире. В результате мы используем общую терминологию: «От P4 ожидается это и то. » — говорим загадками, но друг друга понимаем. А для подчиненных создается база для карьерных путей и аттестации — есть куда направлять амбиции, так как в общем-то карьерные уровни — это не только пререквизит для много чего еще, но и способ обрисовать — а что там есть впереди.

Зачем это компании?

Для компании карьерные уровни хороши тем, что систематизируют похожие роли сотрудников — и тогда можно оперировать большими цифрами. На этом — более высоком — уровне ценностей компании также будет легче сформировать ожидания. В результате открытого обсуждения (а мы в компании постоянно об этом говорим) руководители прокачиваются в оценке сотрудников, развитии команды и в переговорных навыках. И — самое важное — в компании удерживаются лучшие сотрудники.

Зачем это сотрудникам?

Надеюсь, это очевидно — в первую очередь, для роста. При этом они начинают понимать дефолтные ожидания — у нас же уже есть документ от руководителей, помните? Они могут, никого не дергая, попытаться понять, что от них хотят.

Остальные опции — связь с внешним миром, открытость в переговорах — тоже здесь доступны. И это еще и возможность почелленджить своего руководителя. Ты приходишь и говоришь: «Хм, а вот в Google не так… А FaceBook иначе делает…» Понятно, что это не всегда конструктивная беседа, но вы начали говорить хотя бы — это уже круто.

В результате у ребят есть обзор возможностей роста для выбора подходящей должности — а это понимание еще того, что впереди, какие еще есть карьерные уровни.

Решение

Карьерные уровни можно было бы представить как-то так:

Если бы на самом деле это не было совсем по-другому. С грейдами их тоже невозможно сравнить, потому что в грейдах формула заработной платы выглядит так:

ЗП = компания + регион + (роль + карьерный уровень + ЗП-вилка) = грейд

Смена карьерного уровня;

Смена внутри уровня: изменение обязанностей, перф.

Саму зарплату определяют две группы факторов. Внешние — это рынок, бюджет, бизнес-потребность в роли и карьерном уровне. Внутренние — роль и карьерный уровень, перф, стабильность в работе.

На внешние мы не можем повлиять:

Рынок — он такой, какой есть: одни люди становятся дороже, другие — дешевле.

Есть бюджеты. Если компания не стала фундаментально больше зарабатывать и бюджет не увеличился, то, очевидно, фундаментально зарплата не поменяется.

И есть грустная правда: скиллы некоторых могут быть невостребованными прямо сейчас, и у них с зарплатой проблемы.

На что-то мы влиять можем:

Очевидно, что на роли, карьерные уровни, на свой перф. Перф — это raw performance — человек просто больше работы делает. Или по другому: average — как человек в среднем работает.

На нашу стабильность вообще — на нашу жизненную синусоиду, среднеквадратическое отклонение, насколько нас колбасит в работе.

Так что у нас очень сложно сделать вывод о зарплате людей из их карьерного уровня. Но карьерные уровни реально отражают интересы трех сторон — сотрудников, руководителей и компании. Это тот самый трёхсторонний договор, который мы в итоге подписали.

Плоский граф требований

Мы начали с инженеров, потому что в них разбираемся. Мы написали много смартованных требований, типа: «Коммуникация занимает не более, чем 20% времени инженера». И дальше для каждого уровня добавлялись новые:

Но в какой-то момент мы поняли, что зашли куда-то не туда. Что же пошло не так?

Навыки были разрознены, и строчка каждый раз была новой. Они визуально очень сильно различались, и при этом записаны были тоже сильно по-разному: где-то про языки, где-то про коммуникации. Это было очень сложно читать.

Критерии были бинарными (смартовыми). Смарт — это хорошо, но не в случае с людьми. Представляете, вдруг выясняется, что у кого-то какой-то процесс занимает 19% времени — но зачем и как он это считал?! Но даже если посчитал — вот он приходит к руководителю: «У меня 19» — «А надо 21» — и начинается bullshit.

Двумерная матрица

После этого мы сгруппировали наши ожидания и требования по уровню знаний и по степени сложности, собрали их в ячейки, убрали наследование — и сделали матрицу:

У нас получилось 7 уровней по горизонтали — от 1 до 7. Это было лучше, но все же кое-что снова было не так:

Семь уровней компетенций были неразличимы между собой. Например, уровень знаний на четверочку по семибалльной шкале — что это значит? У нас никто так и не смог до такой степени глубоко прочувствовать все эти сферы, чтобы делить от 1 до 7.

Рост ожиданий остался дискретным — чтобы понять правую верхнюю ячейку, нужно было остальные тоже прочитать, потому что они так или иначе связаны.

ОК, мы уточнили различия уровней, убрали дискретность и пришли к новой матрице.

Трехмерная матрица

Всего в этой табличке у нас было 42 строчки. Мы добавили веса, чтобы убрать дискретность — всё стало гибко, подробно, но. стало просто ничего не понятно. Люди за пределами рабочей группы вообще перестали понимать, о чем мы разговариваем.

Тогда мы сильно откатились и очень упростились, чтобы поменять матрицу.

Двумерная матрица и линейка

Мы выделили 6 ключевых компетенций:

И описали для каждой те минимальные требования, которые удовлетворят карьерный уровень. Уровни же определили просто: 0 — нет компетенции, 2 — сформированная компетенция и т.д. Но снова не пошло, так как выяснилось, что описания уровней компетенций бессодержательны — например, что такое conscious, я и сам с ходу забыл.

Тогда мы изучили крупные компании типа Google, Electronic Arts и т.д. и оттуда позаимствовали некоторые названия компетенций. Но все еще не хватало точности в определении, какого же уровня каждый сотрудник.

Area of Effect (AoE)

И тут мы подумали — мы же игровая компания в конце концов! И ввели понятие Area of Effect (AoE), который измеряет постоянное и позитивное бизнес-влияние компетенции в текущей компании. Звучит длинно, а на мы соединили 6 компетенций и AoE от 1 до 5:

1 — Сам человек, например, у него sharing прокачан только в себя;

2 — Это что-то на команду. Сами решайте, что для вас команда — например, это постоянная группа людей.

3 — Несколько команд или несколько неопределенных групп людей;

4 — Бизнес-unit. Например, мы считаем у себя в Wargaming, что это Platform. Но у кого-то это будет целая компания. Если кратко, то это достаточно крупная и независимая бизнес-организация со своими P&L и пр.

Как проверить, например, что такое Innovation 4? Это когда я могу выти и на весь бизнес-unit сказать: «Иван Иванович — инноватор масштаба нашей компании!», и если на галерке никто не заржал, то это, глядишь, и правда. Если заржал, то: «Ну, ладно, инноватор вон тех» — «Что?!» — «Я понял. Двоечка».

Калибровка

Но когда мы начали маппить наших инженеров между разными компаниями, там такая дичь началась: тут — все P4, а там — все P5! Поэтому мы ввели калибровку для P4 и выше — это помогло, хотя и не на уровне мира. Потому что никто не калибрует уровень P2 среди компаний — карьерные уровни в них разные и с этим ничего не сделать. Но максимальный карьерный уровень может быть одинаковый, потому что он глобальный — и инженеры из The Big Four задали нам верхний предел.

Одновременно несколько наших руководителей попросили больше автономии, чтобы была возможность переопределять карьерные уровни внутри команд — поэтому у них получилась такая своеобразная иерархия, и у всех команд теперь чуть-чуть разные линейки.

А польза-то какая?

Самое первое, что мы увидели — с 2019 года люди стали меньше уходить из компании по причине недовольства собственным ростом.

В остальном мы все еще в процессе наблюдения и настройки. Мы все еще смотрим, насколько руководители работают с карьерными уровнями, насколько сотрудники понимают эти уровни и насколько они им помогли расти профессионально (не карьерно). Поэтому мы еще будем докручивать и досчитывать два пункта:

Руководителям понятен подход и они им пользуются;

Сотрудники знают, как могут расти довольные своим профессиональным ростом через год.

А пока я покажу вам на примерах, как работают карьерные уровни.

Примеры для инженерных компетенций

Knowledge

Что ожидается от инженера? Самое простое — это knowledge. Это не какой-то knowledge в вакууме типа: «Умею писать на Python, но ничего не знаю про базенки и vim никогда не открывал». Это знание какой-то специфики, которое в принципе трудоустраиваемое.

Ноль — это отсутствие знания. А для единички, например, мы решили, что это около двух лет коммерческого опыта. Двойка — это эксперт уровня команды в какой-то технологии, например, главный питонист в команде на 7 человек, главный эксперт в БД, в Кубе, в чем-то еще. А дальше с тройки по пятерку просто scale, например, тройка — главный в нескольких командах, четверку по knowledge заработал бы главный эксперт в Python в бизнес-unit, а пятерку — core-контрибьютор PostgreSQL.

Sharing

Sharing — самая простая штука — это насколько мы шерим.

Единичка — это человек, который отвечает на вопросы. К нему подошли: «Поможешь?» — «Да». Он готов разговаривать. Если кто-то накрывается полотенцем и не отвечает, то это ноль. Начиная с двойки и в пятерку — опять простой scale. Двойка шерит знания проактивно, и замечу, — постоянно, с пользой для компании. То есть это не просто человек, который ходит и кричит: «Перепишем все на OCaml!» («Зачем, почему, мы вообще на 1С тут…») — должна быть польза, и она должны быть хоть как-то измерима, хотя бы каким-то экспертным мнением и в текущей компании, а не где-то в воображаемом мире. Это также может быть человек, который онбордит новичков в команде, причем по собственной инициативе. Пример пятерки — это постоянный спикер на внешних интернациональных конференциях.

Innovation

Инновации — это когда вы в компании предлагаете что-то полезное (польза определяется постфактум), и делаете это периодически.

Нолик, получается, ничего не улучшает. Единичка улучшает внутри себя, например, свои собственные методы работы. Двоечка улучшает внутри команды. Предложили что-то в команде, оно зашло — о, несем в другие команды. Можно затащить в компанию то, что не является уникальным — какой-то процесс, например, people performance process в компанию — это будет уже четверочка, потому что с точки зрения компании это уникальная инновация. Пятерка — это тот, кто изобрел React.js и вытащил его в мир.

Complexity

Есть восхитительное и непонятное определение: сложность — это преодоление начальной неопределенности. Но в целом, это способность человека из каких-то двух мутных слов перейти к действиям.

Отработать пятерку — это создать компанию по сути дела, у меня это написано как «Реализовать Platform». Четверка — это тот, кто понял, как реализовать части этой компании, например, из чего состоит Platform: биллинг мы должны считать, большие фичи пилить, метод взаимодействия определить. Тот же TrackingID — наш внутренний туллинг, считающий, как разные игры утилизируют наше железо — это четверка отработал и внедрил его. И дальше по аналогии — та же двоечка реализует какой-то спайк в Agile, например, маленький research на неделю, на две, на три.

Goals/tasks

Цели и задачи — это уже про координацию, когда человек может драйвить что-то. Допустим, решили делать мобильные игры, и кто-то это драйвит, а кто-то драйвит в пределах этого процесса драйва — например, стабильность платформы. У тройки это выражается, например, в задачке по мониторингу scalability внутри команды.

Autonomy/management

Для роста инженерам менеджмент-скиллы тоже нужны — очень сложно расти профессионально, если никому ничего не рассказывать и не доводить до конца. Если вы ходили на Менеджмент 3.0 — это единичка — это тот человек, который взял задачку, декомпозировал ее, проинформировал про решение, пошел делать и в принципе сделал. То есть это достаточно автономный человек, но его надо проверять — иногда он может уйти в какой-то поток.

На двойке — это прямо супер-автономный чувак. Вы ему даете задачку на 3 месяца, уходите в закат и забываете, что такой сотрудник вообще есть. Но если у него что-то не получается, он возвращается максимально рано и говорит: «Что-то пошло не так, давай обсудим скоуп и подвинем сроки». Это то, что мы ждем от людей на двоечку.

Начиная с троечки начинается scale. От человека, который взял задачку и не только сам ее делает, но еще и за другими людьми присматривает. До того, кто присматривает за юнитом и драйвит инициативы в мировом масштабе.

Оценка карьерного уровня

Для каждого уровня мы сформировали краткие определения:

P7 — это неопытный специалист;

P6 — это вполне уже самостоятельный человек для типичных задач;

P5 — это полностью автономный эксперт, инженер. Он все уже может сам сделать и кого-то еще менторит в команде;

Начиная с четверки начинаются люди, которые развивают других людей:

P4 — это тот, кто развивает других P5 по сути дела, то есть тех самых автономных профессионалов;

P3 развивает P4 и т.д.

Плюс тут еще важен scale. На уровне P2 мы ожидаем, что человек развивает нам примерно 100 P5. А это означает, что в компании на 10 человек быть P2 вообще нельзя — но можно, если вы, например, развиваете локальное community питонистов, где 100 сеньоров. P1 — это бог.

Теперь расскажу, как меняются ожидания в зависимости от уровня.

Минимальные требования

Плюс для каждого уровня мы определили минимальные требования:

Как видно, от P7 мы ждем только, что он какое-то complexity преодолевает и с какими-то задачками работает. Например, это студент, трудоустраиваемый на какую-то позицию в нашу компанию. Мы ожидаем, что он может погуглить и хоть что-то довести до конца. Он ничего пока не знает, поэтому и на вопросы не может ответить.

Если Р7 начинает учиться, то к следующему уровню (P6) у него уже должны подняться знания, он должен стать более автономным и начать отвечать на вопросы:

К уровню P5 наш студент уже вырос во всем и — начал инновировать (прекрасное русское слово!). P4, как и P3, тоже растёт во всем параметрам:

А вот дальше интересно. P2 — это, наверное, уже техдиректор, 100+ человек в компании. Это первый человек, который вышел на мир. Фактически мы ожидаем от него, что он начинает шарить инфу прямо на пятерочку в пределах всего мира. Эт тот человек, который компанию представляет уже на мировой арене и инновирует в масштабах всей компании. И P1, наконец, канонизированный техдиректор, бог — он всё.

Что с этим делать на практике? Давайте посмотрим на примерах.

Пример оценок

Про Лео можно сказать, что это в целом ровный чувак, который нормально шарит — не в смысле в чем-то разбирается, а шарит информацию.

Раф в чем-то прикольно разбирается, а в чем-то лучше своих коллег, и он массово учит людей. Это просто mass DDoS teacher людей!

Майк — очень автономный человек, который координирует какие-то задачки, он очень самостоятельный.

А Дон не просто самостоятельный, он еще и сложные задачки решает самостоятельно — вообще молодец!

Кейси же — человек-идея. У него всегда есть идеи, причем полезные, и это важно. Это человек — постоянная полезная идея в своей компании.

Дальше появляется странная математика.

Благодаря минимальным требованиям, мы можем недостаток одного балла в какой-то компетенции компенсировать баллами сверх минимума из других. Например, если у вас не хватает sharing на единичку, то это можно компенсировать +1 knowledge и +1 complexity. Потому что и knowledge, и complexity у человека имеются сверх наших ожиданий на этом уровне.

Пример плана развития

Благодаря плану развития, вы можете сказать человеку, как ему развиваться: «Ммм, Элис, тебе нужно начать рассказывать о том, чем ты занимаешься». Это типовой портрет Элис, которая недавно пришла в компанию. Она в принципе во всем шарит, но пока никто не знает, кто такая Элис. Как правило, для нее план развития — просто живи, выживай, рассказывай о своей жизни.

Кто такой Боб? Боб что-то классно знает, но, блин, никто не знает Боба! Он никому не рассказывает, чем он занимается. Он роняет задачки, которые в него вбрасывают. Вообще непонятно, кстати, как мы поняли, что он шарит? Кто-то сделал best guess, видимо. План развития Боба: «Чувак, вылезай из угла».

У Пита вообще сложная жизнь. Он в чем-то лучше разбирается, у него неплохие идеи, но задачи ему лучше вообще не давать, их только вместе с PM стоит ему отправлять. У него много проблем.

А дальше — магия. Мы собрали команду из этих ребят, и вдруг выяснилось, что у команды все нормально. Они друг друга сбалансировали и нигде нет провалов. Даже knowledge по команде в целом лучше, чем у соседей. Так этим туллингом можно балансировать между собой разные команды:

Замечу, что карьерный уровень и вообще вся эта методология не для того, чтобы считать. Считать — это первый шаг. Вы человека измерили, но для того, чтобы на основе среза в этот момент времени сказать, куда ему развиваться. Поэтому говорить: «Я хочу себе +1 в карьерный уровень» — путь в никуда, тем более, что у нас, как вы помните, нет грейдов. Когда вы приходите к руководителю, он вас, конечно, сначала считает. Но потом вы с ним обсуждаете, как именно вам расти — и следующий карьерный уровень приходит по мере того, как вы развиваетесь.

Вспомогательные механики

Еще мы используем некоторые техники, которые помогают нам понять, как развивать сотрудника в его карьерном уровне.

Карьерная лестница

Что такое карьерная лестница? Это что-то внутри software engineering либо внутри саппорта.

Синие квадратики — это карьерные уровни, на которых саппортеры растут как саппортеры либо как супервайзеры саппортеров, инженеры как инженеры либо как руководители инженеров. Путь — это вообще любая стрелочка — рост людей или движение в соседнюю лестницу. Кстати, можно и деградировать — такой карьерный путь тоже бывает.

Карьерная карта

Я здесь в качестве примера привел P4 инженеров. А кто такой P4 Python разраб? Это же профессионал — бэк-разработка и вообще software-инженерия. Но в целом это можно применить не только к инженерам.

Краевые случаи

Я описал наш путь в общем, но есть и краевые случаи, давайте их тоже рассмотрим.

A M-manager vs. a P-professional или лид внезапно

Ключевая ценность: родитель или воспитатель в садике.

Направление роста — по соглашению с руководителем.

P (professional стрим) и M (manager) у нас — отдельные карьерные пути, и это отдельный рост. Типовой запрос от внезапного лида обычно бывает: «О, я кто — P или M?» То есть человек ждет, что я ему по методологии отвечу, но правильный ответ — ты сам реши, кто ты.

Тут важен тот самый вопрос — кем вы видите себя через 5 лет. Если вы собираетесь расти как профессионал, смотрите в P и растите там. Собираетесь расти как менеджер — растите как M. Это зависит только от вас и вашей договорённости с руководителем.

Смена карьеры

Роль определяется ключевой ценностью сотрудника.

Бывают кейсы, когда, например, QA-инженер P5 переходит в software engineering — и у него падает карьерный уровень, он становится P7 либо P6. Это нормальная ситуация, и здесь нужно смотреть, какая у него ключевая ценность. Если он все еще трудоустроен, потому что в принципе в прошлом был хорошим QA, то возможно, какое-то время его стоит оценивать как QA. Если его взяли на software инженера и неважно, какой он QA — ставьте ему P7 и растите как software инженера. То есть важно, вообще почему он у вас работает до сих пор.

Оценка новичков

Делается на основе интервью и обсуждения ожиданий с руководителем.

Кто такие новички? Это люди с рынка, которых вы собеседуете. Тут важно с ними просто договариваться. Вы же не скажете им: «Я беру тебя на P4 или на P5». Они такого не понимают. Но вы должны с ними договариваться о каких-то ожиданиях через какой-то срок. Это практически проект онбординга человека. Вы ожидаете от P4 вот это, и с этим человеком на входе договариваетесь: этого я ожидаю через полгода. Если через полгода не случилось, вы даунгрейдите человека — это либо ошибка найма, либо самого человека. Но все равно нужно какой-то кредит доверия выдавать людям и договариваться.

Уровни в других компаниях

Прошлый уровень кандидата влияет только на его ожидания и зависит от:

места компании на рынке,

методологии которую использует компания,

специфики технологий в компании.

Уровни в других компаниях другие. Есть компании, где ключевая сфера — технологии (Google), а у кого-то — e-commerce, и т.п. Очевидно, что нельзя, поменяв компанию, перейти на тот же уровень, потому что требования просто разные. Мы формулировки наших требований отправляем внешним рекрутерам в другие компании и спрашиваем: «Эти люди у вас кто, судя по этим текстовым требованиям?» Так мы делаем исследование рынка в текстовой форме.

То есть если к вам приходит человек с уровнем P2, то это влияет только на его ожидания и амбиции. Но вам толку от этого нет.

Понижения при внедрении карьерных уровней

Это дар богов, освещающий путь.

Если вы будете внедрять карьерные уровни, и у всех станет минус 1 уровень, даунгрейд — это прекрасно, это дар богов. Вы были P4-лидом, а теперь говорите: «Я сеньор, и у меня P6…» — и это значит, что у вас будет четко обговоренный с руководителем план роста. У вас есть легко просматриваемые зоны роста, и это клево. Мы же не понижаем зарплату, мы этот инструмент используем именно для роста.

Недостижимые уровни или как попасть в Р1

Вся жизнь между P6 и P5 — это норма. Выше — стресс и переработки.

Умереть где-то между P6 и P5 — это совершенно нормально, если где-то, где называют людей сеньорами, вы работаете сеньором десятки лет и уходите на пенсию. Потому что предполагается, что для преодоления P5 до P4 нужны сверх-усилия — ночью учиться, в отпуске развиваться, все время перерабатывать. Так что оставаться в P5 — это нормально, никто не будет и не должен тащить вас дальше.

Уровни и свобода личности

Расти можно кем угодно. Но кто-то может быть не нужен компании.

Это очень противоречивый раздел, по формулировке ничего не понятно. Но это про открытость.

Не все компании могут трудоустроить более квалифицированных специалистов. Иногда честным ответом на вопрос «Как мне расти дальше в моей текущей профессии и в текущей компании?» — «Никак. Компания не способна использовать специалиста более высокого уровня». Если есть открытость, руководитель сможет это сказать своему подчинённому, но кому-то может не хватить смелости.

Влияние на интервью

Уровни помогут понять рынок и спланировать бюджет;

Уровни могут быть рекламой компании.

Прямого влияния на самом деле нет. Есть просто общая терминология и возможность исследовать рынок, разговаривать о бюджетах. Говорю об этом просто потому, что спрашивают.

Локальное внедрение

Если вы решитесь делать это у себя, что вам будет нужно для организации карьерных уровней в команде крупнее своей? Бюджет и тот самый трехсторонний договор. Плюс должны быть еще такие важные независимые составные части:

Знать уровни во внешнем мире,

Понимать, что важно компаниям в целом,

Создать инструменты переговоров и оценки,

Изучить ошибки в эволюции.

Для начала это можно сделать не на всю компанию, а на три команды, например. Или внедрить несколько частей поначалу, а затем добавить остальные. Будьте Ниндзей, который всех затащит!

Подготовка к конференции TeamLead Conf 2021 вышла на финишную прямую — до конференции остался всего месяц. Билеты раскупаются, мест становится все меньше. Поторопитесь с решением, чтобы попасть в офлайн-формат. На сайте конференции вы можете познакомиться с программой и спикерами.

А купив билет, вы можете получить в подарок мастер-класс Максима Дорофеева «Как все успевать?» На МК количество мест тоже ограничено — мы должны соблюдать противоэпидемиологические меры и создавать дистанцию в залах. Поэтому гарантия участие в мастер-классе — только предварительная запись.

Источник