что такое кадровый план
Уровни кадрового планирования
Что такое кадровое планирование
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально – экономическую эффективность любого производства. При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Понятие, сущность и задачи кадрового планирования
Модернизация экономических процессов в последние два десятка лет, способствовала изменению характера жизнедеятельности отечественных предприятий: они получили практически полную хозяйственную самостоятельность, движение товаров и цен все больше подчиняется рыночным требованиям, создается рыночная инфраструктура в денежнофинансовой сфере, управленческие процессы становятся более адаптивными к внешним факторам. Большая часть предприятий выведена из государственной собственности.
Российские производители имеют возможность выхода на внешние рынки.
Для увеличения срока действия организации и ее развития в условиях рынка, следует иметь и систематически получать требуемое число работников с соответствующей квалификацией. Данный факт явился причиной того, что способ управления организацией в настоящее время предполагает обособление из большого числа функциональных областей той, которая связана с человеческими ресурсами организации.
В настоящее время в организациях разных сфер деятельности происходит модернизация кадровых служб: область их деятельности становится больше, и, вместе с тем, усложняются процедуры управления.
Организации, ставящей перед собой цель преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо добиться ситуации, когда каждый сотрудник обладает достаточно обширными знаниями. В данной ситуации кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает определить ее задачи, стратегии и цели, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровая политика призвана придавать кадровой деятельности организации необходимую целенаправленность, научность и действенность. Кадровая деятельность и работа с кадрами – это кадровая политика в действии.
Кадровая политика предприятия определяется как выбор и реализация средств и способов наиболее рационального использования трудовых ресурсов при применении основных принципов и методов управления.
Цель и задачи кадрового планирования
Задачами кадровой политики являются:
— увольнение и/или сохранение работников, выбор оптимального пути сохранения сотрудников в случае необходимости;
— подготовка сотрудников внутри организации или поиск кадров с необходимой подготовкой во внешней среде;
— набор и подбор сотрудников из вне или переобучение имеющихся сотрудников;
— привлечение дополнительных трудовых ресурсов или рациональное использование имеющихся.
При оптимальном осуществлении функциональных задач кадровой политики кадровое планирование приобретает более значимую роль, причем, это касается и частных компаний и государственных учреждений. Кадровое планирование – это инструмент службы персонала для принятия наиболее выгодных организации решений в отношении качественного и количественного состава персонала, а так же воплощения этих решений.
Предназначение кадрового планирования заключается в том, чтобы предусмотреть возможные изменения в будущем организации, ее трудовых ресурсов и внешней среды, своевременно сформировать необходимый кадровый состав, определить мероприятия, содействующие адаптации персонала к ситуационным изменениям.
Согласно трудам М. Армстронга, планирование персонала должно определять, какие кадры необходимы организации для достижения стратегических целей. Кадровое планирование базируется на убеждении, согласно которому люди — наиболее значимый стратегический ресурс. Соответственно кадровое планирование является основной функцией для обеспечения работников предприятия рабочими местами в необходимом количестве и в нужное время согласно способностям и компетенциям, а так же требованиям производства.
Задачи кадрового планирования
Задачами кадрового планирования с производственной точки зрения являются:
— обеспечение организации персоналом, который необходим для достижения целей организации;
— урегулирование взаимного соответствия задач;
— обеспечение определенного уровня квалификации исполнителей организационных задач;
— обеспечение активного мотивированного участия исполнителей в общей деятельности организации.
Решение данных задач происходит за счет детального планирования персонала, предусматривающее обозначение этапов данного процесса, определение сфер применения предпочтительно количественных и предпочтительно качественных методов планирования персонала, определение взаимосвязи и интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала.
Планирование в условиях рыночной экономики предполагает учет большого количества мобильных факторов и величин, которые являются стихийными, малопрогнозируемыми и почти неуправляемыми. Именно поэтому современное планирование прежде всего нацелено на разработку ориетниров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем, согласно складывающейся ситуации. Управленческий аппарат организации осознает, что реализация плана в условиях рынка предполагает его постоянные изменения, не зависящие от уровня компетенции его создателей.
Имеющаяся мировая практика гласит, что планирование рекомендуется начинать с определения потребности организации в человеческом ресурсе;
— определение периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним или двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет);
— решение о том, насколько разнообразным должно быть кадровое планирование, обуславливается типом организации: чем различнее квалификация сотрудников, необходимая для решения организационных задач, тем более дифференцированно следует определять плановые даты;
— необходимый пакет информационных документов с возможностью идентифицировать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.
Кадровое планирование предполагает принимать экономические и направленные на сотрудников позиции как средства планирования, согласовывать их друг с другом и, таким образом, содействовать уравниванию интересов работодателей и работо получателей.
Кадровое планирование является эффективным в том случае, когда оно вовлечено в процесс общего планирования организации.
Кадровое планирование обеспечивает благоприятные условия для наиболее рационального выявления скрытых ресурсов сотрудников и их мотивацию в условиях противоречия между интересами и нуждами персонала с одной стороны, и требованиями организации и задачами производства – с другой.
Виды кадрового планирования
Исходя из целей, сроков, функций, подсистем менеджмента персонала, можно определить несколько видов кадрового планирования:
— стратегическое — долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет);
— тактическое — среднесрочное (от 1 года до 3 лет);
— оперативное — краткосрочное (не более 1 года).
Стратегическое кадровое планирование предполагает проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование сроком от трех до десяти лет. Данный вид планирования подвержен зависимости внешним факторам (экономическим, социальным, технологическим и так далее), а так же входит в состав стратегического планирования организации.
Под тактическим планированием понимается сосредоточение стратегий, связанных с кадрами на определенные проблемы управления человеческими ресурсами. Длительность тактического планирования – от одного до трех лет. Четко определяются на цели, зафиксированные в стратегическом кадровом планировании. При тактическом кадровом планировании более подробно закрепляются детали кадровых мероприятий. Тактическое планирование является негласным переходом от стратегического к оперативному планированию.
Оперативное кадровое планирование это краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение конкретных оперативных целей. Оперативное планирование содержит конкретные цели и мероприятия, необходимые для их достижения, и выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Данный вид планирования предполагает детальную проработку всех подробностей для лучшего контроля, создается исключительно на базе достоверной информации, которая практически не поддается обобщению.
Оперативный план работы с персоналом является детализированным, повременным. План составляется на год, квартал, месяц, декаду, рабочий день, смену. Оперативный план составляется с учетом объекта организации, а точнее говоря, с учетом интереса функционального подразделения, цеха, участка, рабочего места. С учетом процесса адаптации сотрудников, потребности в обучении, профессиональной переподготовки, повышение квалификации, развития деловой карьеры. Нельзя не учитывать в данной ситуации уровень расходов па персонал, который рассчитывается при утверждению ежегодного бюджета по персоналу в организации.
Среди видов кадрового планирования по объектам можно выделить такие, как:
— планирование численности и состава обслуживающего персонала и вспомогательных рабочих;
— планирование численности и состава рабочих;
— планирование численности и составу руководителей и специалистов.
По элементам кадровое планирование бывает следующих видов:
— планирование потребности в персонале;
— планирование обучения персонала;
— планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
— планирование безопасности персонала;
— планирование высвобождения или сокращения персонала;
— планирование расходов на персонал.
Стадии и уровни кадрового планирования
Изучив виды кадрового планирования, перейдем к рассмотрению его основных стадий. Первая стадия предполагает наличие стратегических планов, на которых базируется кадровое планирование в организации. Кадровое планирование начинается с выбора стратегии использования человеческих ресурсов.
Вторая стадия наступает после установления организационных целей и предполагает определение кадровой проблемы. На данном этапе необходимо определить как общую потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям.
В ходе реализации третьей стадии кадрового планирования, необходимо произвести оценку кадровых ресурсов организации. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.
Реализация четвертой стадии возможна при предварительном определении требований к персоналу т.е. разработки планов действия для достижения желаемых результатов.
В любом планировании кадров необходимо учитывать процесс сокращения численности служащих, а точнее момент возникновения вынужденного сокращения численности персонала. Обычно это происходит в следующих случаях:
— истечение срока работы;
— побуждение к раннему уходу в отставку;
— побуждение к добровольному уходу с должности.
Специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать сотрудники, должны быть определены исходя из целей организации в целом.
Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели в организации сформулированы на ее основе. Они используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.
Каскадный подход не является формой планирования «сверху вниз», где цели транслируются более низким уровням организации: процесс планирования должен включать все уровни управления. Данный подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования, что также дает гарантию координации целей через все уровни организации.
Этапы кадрового планирования
Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:
— первый этап предполагает проведение оценки имеющихся трудовых резервов, их структуры и количества;
— второй этап содержит оценку потребностей в будущем: осуществление контроля за изменениями в профессионально-квалификационной структуре кадров, определение потребности в человеческих ресурсах с пометкой показателей качества и количества;
— на третьем этапе разрабатывается программа будущих потребностей.
Первый этап заключается в проведении анализа использования человеческих ресурсов предприятия; уточнении задач по отдельным группам исполнителей; формировании реальных квалификационных требований; выявлении резервов результативности труда на определенном участке работы.
На втором этапе определяется потребность в трудовых ресурсах на планируемый период.
На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Первичными данными для определения требуемого количества, профессионального и квалификационного состава выступают: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.
Вся вышеизложенная информация формируется в результате осуществления учета персонала. Учет персонала является системой способов контроля количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий сотрудников предприятия.
В ходе реализации подготовительной стадии происходит взаимосвязь организационно-экономического и производственного роста организации; формирование заявлений руководителей структурных подразделений на комплектование их отделов. Стадия разработки бизнес-плана предполагает реализацию согласования его разделов между собой и балансировку по срокам, ресурсам и источникам их отступления.
Оценка состояния факторов, которые влияют на потребность организации в человеческих ресурсах, позволяет разрабатывать кадровую политику предприятия на планируемый период: будущие сокращения, набор, перемещение, повышение квалификационного уровня, модификация мотивационной системы, совершенствование уровня безопасности труда и тому подобное.
Третий этап планирования кадров предполагает осуществление разработки кадровых мероприятий, которые направлены на осуществление кадровых целей, задач, кадровой стратегии и планов.
Кадровые мероприятия – это совокупность средств, которые направлены на решение кадровых задач и осуществление разработанных планов. Кадровое планирование нацелено на решение задач, связанных с профессиональным и должностным ростом сотрудников и создание предпосылок для карьерного роста. Действительные возможности системы планирования персонала заключаются в характере информационной базы и содержании банка данных. Ключевым моментом кадрового планирования является участие самого сотрудника в процессе построения своей карьеры.
Методы планирования персонала
Планирование персонала в конкретной организации осуществляется за счет использования следующих методов:
— методы экспертных оценок;
— метод экономического анализа.
Метод экстраполяции предполагает изучение направлений становления объекта прогноза, которые складывались в прошлом и складываются в настоящем и транслирование их в будущее. Существует формальная и прогнозная экстраполяция. Основой формальной экстраполяции являются предположения о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза; прогнозная экстраполяция отслеживает взаимосвязь фактического развития с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом модернизаций влияния различных факторов в будущем.
Кадровое планирование является целенаправленной, научно обоснованной деятельностью организации, которая ставит перед собой цель предоставить организации тот персоналом, который необходим для достижения поставленных целей. Кадровое планирование направлено на обеспечение активного мотивированного участия сотрудников в комплексной деятельности организации на удовлетворение качественной потребности в численности персонала согласно категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.
При стратегическом планировании речь идет о долгосрочном планировании (3-10 лет). Оно ориентированно на конкретные проблемы и зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное выявление основных тенденций развития, их качественная оценка – основная задача стратегического планирования. В таком планировании используется информация из политики организации о долго срочной производственной программе.
Стратегическое кадровое планирование – это основная часть стратегического планирования всей организации. Причем оно может быть более детализированным, чем основные планы. Так как стратегические плановые решения являются основополагающими и отражают политическую систему организации. Стратегическое планирование является основой для тактического планирования.
Под тактическим планированием понимают перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (срок 1-3 года). Оно ориентируется на цели, поставленные стратегическим планированием. Кадровые программы часто составляются в соответствии с политикой организации, реализуется средним руководящим звеном (руководители отдела). В тактическом плане намного детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое планирование является связующим звеном между д/срочным и оперативным планированием.
Оперативное кадровое планирование — к/срочное (до 1 года), ориентированно на достижение конкретных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия по их достижению, а также информацию о выделяемых материальных средствах (вид, количество, время предоставления).
Кадровый план
для анализa потребности в персонале используются следующие источники:
уточняет штатное расписание для целей подбора персонала Вакансия
• позволяет уточнить соискателю требования к рабочему месту, введенному в штатное расписание или уточненное через изменение кадрового плана
— вакансия не увеличивает количество штатных единиц, введенных в штатное расписание или кадровый план
Кадровый план— совокупность сведений о запланированном количестве ставок по жностям и подразделениям.
Кадровый план описывает штатную структуру предприятия для целей планирования потребностей предприятия в персонале. Планирование ведется в разрезе должностей (справочник Должности).Кадровый план может формироваться по структуре организаций (по подразделениям организации) либо по структуре предприятия (по подразделениям). Для хранения кадрового плана исполъзуется периодический регистр сведений Кадровый план(Рис. 80).
Штатноерасписание описывает штатную структуру организаций для целей кадрового учета. Учет кадров ведется в разрезе должностей организаций (справочник Должности организаций).Штатное расписание составляется по структуре организаций (по подразделениям организации). Хранится штатное расписание в периодическом регистре сведений Штатное расписание
организаций(Рис. 80).
Рис. 80 Кадровый учет и кадровое планирование в УПП
Для внесения изменений в кадровый план используется документ Изменение кадрового плана(Рис. 81). Вдокументе устанавливается то количество должностей, которое должно быть в указанных подразделениях, начиная с даты, определенной в реквизите Дата изменений.
Обработка Кадровое планирование(Рис. 82) позволяет просматривать историю изменения и текущее состояние кадрового плана, создавать новые и анализировать существующие открытые вакансии.
Область обработки Вакансиипредназначена для работы со списком вакансий. Здесь отображается перечень незакрытых вакансий. Нажатием на кнопку «^Добавить] можно ввести в справочник Вакансииновую вакансию.
Область обработки Предприятиеиспользуется для изменения и просмотра кадрового плана. Влевом табличном поле обработки выведен перечень
Рис. 82 Инструмент Кадровое планирование
В табличном поле Документы изменения кадрового планавыводится список документов Изменение кадрового планас отбором по выделенному подразделению. Можно открыть существующий документ или создать новый тюбым удобным пользователю способом (кнопка —■Добавить, Insertили нажатием на гиперссылку Новый документ).
По кнопке Отчеты можно сформировать отчеты Состояние кадрового плана, Исполнение кадрового планаили Коэффициент текучести кадров(Рис. 83).
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Кадровое планирование в организации
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров. Предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.
Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.
Первейшая задача планирования персонала — “перевод” имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.
По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.
Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:
Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:
Кадровое планирование включает в себя:
При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:
Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.
Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:
Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:
Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.),
где Pi. — потребность в определенной категории работников;
Ki. — коэффициент;
ОФб. — основные фонды в базовом периоде;
Коф. — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.
Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.
Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.
Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.
Преимущества внешних источников: увеличивается “рынок талантов”, большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.
Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.
Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.
Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:
A = Чс. + Д,
где Чс. — численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;
Д — дополнительная потребность в специалистах.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:
Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:
Дп. = Апл. – Аб.,
где Апл. — общая потребность в специалистах в планируемом периоде;
Аб. — общая потребность в специалистах в базовом периоде.
Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков — на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2–4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:
Дв. = Апл. x Кв.,
где Кв. — среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.
По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность — это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3–5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.
При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить, как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.
Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.
Наименование должностей и образовательный уровень в номенклатурах указывается в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности — в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.
При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах, как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:
А = Чр. x Кн.,
где Чр. — среднесписочная численность работающих;
Кн. — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.