что такое кадровый комитет
Отдел кадров
Отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицом компании, так как именно в отделе кадров любой соискатель начинает знакомиться с организацией.
Цель отдела кадров
Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения, применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации.
Задачи отдела кадров
Также основными задачами отдела кадров являются:
организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме. Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: от подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения до применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации;
создание эффективной системы штатных сотрудников;
разработка карьерных планов сотрудников;
разработка кадровых технологий.
Кроме того, отдел кадров должен подавать сведения на сотрудников в Пенсионный фонд РФ, страховые компании, Налоговую и Миграционную службы.
Функции отдела кадров
Основная функция отдела кадров на предприятии – подбор персонала.
К основным функциям отдела кадров на предприятии относятся:
определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;
анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;
внедрение систем мотивации труда;
подготовка штатного расписания предприятия;
оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;
проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);
ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;
организация аттестаций сотрудников;
подготовка планов повышения квалификации сотрудников.
Структура отдела кадров
Структура отдела кадров предприятия и его численность определяется директором каждой компании в зависимости от общего количества персонала и особенностей деятельности.
В небольших компаниях (до 100 работников) достаточно одного или двух сотрудников службы персонала.
В то же время, на малых предприятиях отдельного сотрудника может не быть, и тогда такая работа выполняется главным бухгалтером или генеральным директором.
В организациях средних размеров (от 100 сотрудников до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов
На крупных предприятиях, где работает 500 и более человек, отдел кадров может насчитывать от 7 до 10 сотрудников.
Взаимоотношения отдела кадров с другими отделами
Для эффективного выполнения своих функций кадровой службе необходимо постоянно и тесно взаимодействовать с другими отделами предприятия:
Взаимодействие с бухгалтерией организации
Отдел кадров взаимодействует с бухгалтерией организации для решения вопросов, связанных с оплатой труда.
Так в бухгалтерию организации отдел кадров представляет документы и копии приказов об увольнении, зачислении на работу, о командировках, отпусках, поощрениях либо штрафных санкциях для сотрудников.
Взаимодействие с юридическим отделом
Юридический отдел снабжает сотрудников отдела кадров информацией о последних изменениях в действующем законодательстве, предоставляет всестороннюю правовую поддержку.
Взаимодействие с другими подразделениями компании
По кадровым вопросам отдел кадров постоянно взаимодействует со всеми структурными подразделениями компании.
Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».
Почему кадровый резерв не всегда эффективен
Привлечение внешнего кандидата на вакантную должность обходится в 6 раз дороже, чем подготовка сотрудника внутри компании. Если речь идет о замене высокоэффективного кандидата, то потери компании могут составить несколько его годовых окладов. При этом с внедрением эффективной стратегии талант-менеджмента прибыль компаний возрастает в среднем на 26%, согласно исследованию Bersin & Associates. Эта статистика подтверждает обоснованность внедрения программ работы с кадровым резервом или преемниками в большинстве современных компаниях. Тем не менее эти программы не всегда показывают высокую эффективность.
Недооценка проблемы
Со стороны может казаться, что задача по формированию списка преемников на ключевые позиции не сложна: необходимо отобрать и обучить перспективных кандидатов на каждую значимую должность, а мотивировать их будет само по себе включение в программу карьерного продвижения — «карьерные лифты», «маршруты», «пулы талантов», программы для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). На деле же HR-департаменты сталкиваются с рядом факторов снижения эффективности таких программ. Основной из них связан с тем, что не во всех компаниях попадание в кадровый резерв в итоге гарантирует высокую должность. Это неизбежно приводит к переходу резервистов к другим работодателям.
По нашим наблюдениям, если показатель назначений из кадровых ресурсов не превышает 65-70%, то сотрудники теряют доверие к программе. Они готовы ждать 3-5 лет «на скамейке запасных», если обещания о карьерном росте будут доказаны на практике. Если этого не происходит, они понимают, что ожидания и старания не соответствуют намерениям компании. Вывод очевиден: они ищут более высокую должность у другого работодателя. С другой стороны, каков уровень доверия топ-менеджмента к программам подготовки преемников, резервистов или HiPo? 80% заказчиков имеют такие ресурсы, но обращаются для подбора альтернативных внешних кандидатов на ключевые позиции, так как не уверены в качестве своих, по данным кадрового агентства «Контакт (InterSearch Russia)». Как минимум они обращаются с запросом на mapping — сравнение профилей внешних кандидатов с внутренними на соответствие требований вакансии. Получается, что у внутренних и внешних кандидатов шансы равны. Почему же реальные назначения на вакансии в компании происходят не из числа участников программ развития?
Неработающий инструмент
— Проблема возникает из-за отсутствия коммуникаций между резервистами и топ-менеджментом. Давнее знакомство, рекомендации доверенных сотрудников, знакомых или внешних профессионалов — часто встречающийся критерий для принятия решения о серьезном назначении. Бывает же, что руководство никогда не сталкивалось в работе с кандидатами, которых многие годы готовит для них HR-департамент. Когда наступает время сделать выбор, информации для принятия решения банально не хватает.
— Зачастую ожидания руководства от нового назначения не соответствуют тому профилю, по которому резервист проходит подготовку. Когда приходит время назначить нового человека на конкретную должность, HR-специалист предлагает своего резервиста, а руководитель заявляет, что ему нужен совершенно другой человек с другими функциями, знаниями, личными качествами. Это проблема общего запроса к подготовке внутреннего резерва: без уточнения задач, компетенций, ожиданий и других значимых факторов.
— В быстро меняющихся условиях, в динамично развивающихся компаниях многие профили для подготовки резерва перестают отвечать задачам вакансии. Требуется их обновление, пересмотр.
— Потенциал кандидатов, изначально отобранных в программы, требует ежегодной оценки. За несколько лет он может раскрыться иначе или не раскрыться вовсе. Таким образом, этот список требует ежегодного пересмотра.
Как HR-департаменту решить эти проблемы?
1. Совместная работа
При разработке профиля вакансии работайте только с «квалифицированными заказами», то есть с теми, которые были разработаны совместно с генеральным директором и другим высшим руководством с учетом перспективных задач компании. Квалифицированный заказ не может ограничиваться простым поручением найти кандидатов на должность, он должен более точно описывать, какие именно компетенции необходимы, какие ожидания от кандидата.
Например, кадровый резерв в финансовой корпорации Prudential построен следующим образом: на каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. Руководитель подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «Обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблемы.
2. Качественный отбор
Будьте требовательны к кандидатам в резерв. Уделяйте особое внимание коммуникациям с претендентами на этапе отбора. Изначально важно оценить мотивацию человека, насколько он сам готов в себя инвестировать. Как правило, люди, которые понимают, что им нужно развиваться, прекрасно знают, в каких именно областях у них пробелы. Для них направление на релевантное обучение становится возможностью, а не обузой. Если человек не мотивирован изначально, то нет смысла его заставлять.
3. Кадровые комитеты
Очень важно обеспечить коммуникацию между топ-менеджментом и резервистами. HR-департаменту необходимо познакомить резервиста с руководством, а лучше обеспечить возможность посмотреть на кандидата в действии — в работе над проектом. Для компаний, которые внедряют так называемую производственную систему, действенным инструментом является привлечение резервистов в проекты улучшений с последующей презентацией этих проектов топ-менеджменту. Таким образом, руководство может увидеть резервистов в решении конкретных проблем и сформировать свое мнение о них.
Такая система, как правило, выстраивается через Кадровые комитеты. Например, она работает в «Ингосстрахе». Кадровые комитеты имеют здесь двухуровневую систему: комитет второго уровня утверждает кандидатов на позиции СЕО-3 (должность на три уровня ниже генерального директора), комитет первого уровня, в который входят члены правления, CEO-2 (должность на два уровня ниже генерального директора). Как только в утверждении списка резервистов стало участвовать руководство, состав кадрового резерва стал более качественным и реалистичным для дальнейшего продвижения.
4. Фокус на сильных
Кадровый резерв не менее эффективен, чем простроенные карьерные маршруты, которые подразумевают подготовку кандидатов под конкретные требования должности, требуют много администрирования и сужают поиск претендентов на требуемую вакансию. В то же время формирование Talent Pool происходит по множеству навыков и компетенций, что позволяет потом при помощи автоматизированной системы делать выборку людей по очень узким критериям. Система Talent Pool позволяет очень быстро составить список людей, обладающих необходимыми навыками под вакансию. Это особенно важно для компаний с часто меняющимся составом должностей.
В компании Motorola существует «группа талантливых сотрудников», куда входит примерно 20% всех работающих в компании. Для каждого из членов группы создают индивидуальный план развития, который изначально разрабатывается при участии самого кандидата: прорабатываются возможности и условия его карьерных перемещений. Вопросами внутренних перемещений в компании занимается специально созданный Глобальный центр ротации. Особенностью работы с Talent Pool является фокус на сильных сторонах кандидатов и их развитии, которые в последствии помогут им на новой должности.
5. Автоматизированные системы
Используйте автоматизированные системы. Прогресс шагнул далеко вперед, однако практика передачи информации о сотрудниках между руководителями и HR-специалистами по «сарафанному радио» все еще используется даже в передовых компаниях. При численности сотрудников свыше тысячи человек HR-департамент просто не может знать всех в лицо. Автоматизированные системы позволяют оценить такие важные при отборе качества, как потенциал сотрудника, его профессионализм и результативность в цифровых значениях и даже рейтинговать кандидатов. Этими данными гораздо удобнее манипулировать перед руководством. Системы могут хранить большое количество профилей, и тем самым значительно расширять воронку для отбора потенциальных сотрудников. Для больших компаний это банально снижает трудозатраты на обработку данных и позволяет выделить тех перспективных сотрудников, которые были не заметны, или которых «скрывали», чтобы те не «подсидели» своего начальника.
В компании British Petroleum (BP) план кадрового резерва включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и в перспективе (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.
Свежая кровь
В целом для эффективности программ работы с внутренним резервом оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание свежей крови». Однако, такую результативность работы программ кадрового резерва возможно достичь через несколько лет отладки процессов. Требовать от HR-департамента немедленного успеха через 1-2 года после запуска работы нереально. В «Ингосстрахе», например, порог в 75-80% кадровых назначений из числа резервистов был достигнут через 5 лет после запуска.
Что такое кадровый комитет
Татьяна Ефимова, Руководитель HR-проектов Talent Q
Кадровый комитет (по-другому может называться People review, Talent review, Комитет по человеческим ресурсам, Комитет по талантам, Калибровочная сессия) – это встреча или ряд встреч, на которой руководители одного уровня (в англ. «peers») представляют сотрудников вышестоящему руководству для отбора в пул талантов/кадровый резерв.
1. Цель и подход. При постановке цели важно ответить себе на вопрос «Зачем?». Зачем Кадровый комитет существует в компании? Зная «Зачем?», получаем ответ, как дальше настраивать кадровый комитет. Ответ «Потому что на рынке принято людей отбирать и затем с ними что-то делать» не работает. При выборе подхода определяем, кто такие таланты, резервисты и преемники – все эти понятия должны быть уникальны для компании.
2. Правила и принципы. Помним, что они должны соблюдаться всеми участниками Кадрового комитета.
3. Кого обсуждаем? Решаем, каких людей обсуждать, в каком контексте, на основании каких показателей эффективности.
4. Подготовка. Как в любом событии, если хорошо проведена подготовка, то скорее всего Кадровый комитет пройдет удачно. Готовим краткий бриф, из которого четко будет понятно, может ли человек быть в пуле талантов или нет, может быть преемником на эту должность или не может.
5. Фасилитация. Очень важный момент, особенно при работе с топ-менеджерами. Следим за соблюдением правил, таймингом, не даем обсуждению уходить в сторону (например, «политических игр»).
6. Что после? Это действия, которые следуют после Кадрового комитета (составление программ развития, обучение и назначение сотрудников). Реализуем цель, поставленную в начале, в течение года, иначе деньги компании будут потрачены впустую.
Во-первых, чтобы создать конкурентоспособные преимущества компании по принципу «Правильные люди» на «Правильном месте» в «Правильное время». Фактически мы управляем нашими людьми и расставляем их в правильном соотношении, используя их лучшие компетенции, их лучшие таланты, своевременно назначаем их на позиции.
Важно определиться, что такое таланты в компании (кого считать потенциальным), как и когда их будем отбирать и зачем вообще это делаем, и что это означает для самого сотрудника и для компании в целом.
В большинстве случаев оптимально использование двух подходов одновременно.
Ключевые должности. Закрытые должности дают безопасность организации. Определяем ключевые должности, формируем под них пул преемников.
Люди. Это Talent-пул. Нужно понять, почему они потенциальные, на что они способны, встроить их в свою концепцию потенциала.
В большинстве случаев компании используют оба подхода, разделяя отбор в пул талантов и отбор в пул преемников и используя для этого разные шаблоны.
Комитет по кадрам и вознаграждениям
Сакари Тамминен: «В 2015 году работа Комитета по кадрам и вознаграждениям была сконцентрирована на разработке принципов вознаграждения и, в частности, долгосрочных систем поощрения, с особым вниманием к их актуальности и организации. Принимая во внимание назначение нового генерального директора в мае, Комитет также рассматривал организационные изменения и сопутствующие вопросы. Оценка эффективности Совета директоров будет проведена в 2016 году ввиду значительных изменений в составе независимых директоров в Совете в 2015 году. Комитет также постоянно работает над планированием преемственности».
Кто входит в Комитет по кадрам и вознаграждениям?
Комитет по кадрам и вознаграждениям состоит из трех независимых неисполнительных директоров. Текущий состав:
Сведения о вышеупомянутых членах Комитета можно почерпнуть из их биографий.
В чем заключаются роль и основные обязанности Комитета по кадрам и вознаграждениям?
Роль Комитета по кадрам и вознаграждениям заключается в том, чтобы помогать Компании привлекать квалифицированных специалистов к управлению Компанией и создавать стимулы, необходимые для обеспечения успешного выполнения ими своих обязанностей. Комитет также проверяет вознаграждение и компенсацию высшего руководства Компании и независимых директоров.
Комитет по кадрам и вознаграждениям осуществляет следующие функции:
Чем занимался Комитет по кадрам и вознаграждениям в 2015 году?
Комитет по кадрам и вознаграждениям провел три заседания в 2015 году. Председатель Комитета по кадрам и вознаграждениям поддерживает постоянный контакт с генеральным директором Компании и директором по работе с персоналом.
Комитет по кадрам и вознаграждениям рассматривал в 2015 году следующие ключевые вопросы:
– структура вознаграждения высшего руководства;
– планирование преемственности неисполнительных директоров;
– структура долгосрочных программ премирования.
Информация о присутствии членов Комитета по кадрам и вознаграждениям на заседаниях Комитета приведена на стр. Совет директоров.
Что должен знать кадровик и как им стать: главное о профессии специалиста по кадрам
Отдел кадров есть в структуре каждого предприятия и компании с численностью сотрудников более 30 человек. А значит, профессия специалиста по кадрам остается востребованной на рынке труда.
Чем занимаются кадровики на предприятиях? В чем плюсы и минусы профессии? Что нужно знать и где учиться, чтобы претендовать на эту должность? И сколько можно зарабатывать на старте карьеры и в ее прогрессе? Об особенностях обучения на специалиста по кадрам и тонкостях профессии читайте в обзоре ФАН.
Специалист по кадрам: профессия или должность
Согласно действующему законодательству специалист по кадрам ― это профессия. Она включена в Общероссийский классификатор профессий, а также входит в квалификационный справочник должностей руководителей и специалистов (ЕКС).
Ее нормы, требования к квалификации сотрудников и задачи, которые они должны выполнять, установлены профессиональным стандартом. На современном рынке труда такие специалисты именуются:
Основная задача кадровика ― ведение кадрового документооборота. При этом его работа связана не только с бумагами: при оформлении документов и выполнении повседневных задач он тесно общается с другими сотрудниками и руководством компании.
Обязанности кадровика
Перечень обязанностей, которые должен выполнять специалист по кадрам, определен российским законодательством. Он принят постановлением Министерства труда РФ в 1998 году, и согласно этому документу осуществляется обучение специалистов по кадрам в высших учебных заведениях. Дополнительные нормы и требования могут быть включены в должностную инструкцию на предприятии.
Среди основных обязанностей сотрудника выделяют следующие:
Так как перечень должностных обязанностей кадровика велик, даже в небольших компаниях их могут делить среди двух-трех специалистов или делегировать другим сотрудникам, связанным с работой кадровой службы. Например, менеджеру по HR. Его работа в меньшей степени связана с организацией документооборота компании, и в большей ― с отбором персонала, организацией его обучения, созданием корпоративной культуры компании.
Также обязанности могут быть распределены по кругу задач:
Что должен знать кадровик
Специалист должен досконально разбираться в трудовом законодательстве и регулярно отслеживать его изменения, обязан знать нормативные акты в сфере управления персоналом. Также обязательный «багаж знаний» должен включать:
Поэтому образование специалиста по кадрам должно быть средним специальным или высшим по специальностям:
Работодатели традиционно отдают предпочтение соискателям с высшим образованием по профилю со стажем работы от трех лет.
Если стажа нет, это не станет препятствием к трудоустройству: даже в небольших компаниях соискателя без стажа примут на работу при наличии вакансии в отделе кадров. При этом должность специалиста по кадрам в начале карьеры предпочтительней, чем руководителя отдела. Если есть «старший» и более опытный коллега, освоить практические навыки профессии получится проще и быстрее.
Одно из требований к специалистам по кадрам, заявленное единым классификатором профессий, — знание основ психологии и социологии труда. По этой причине, идеальный кадровик, с точки зрения работодателя, обладает двумя образованиями: в сфере юриспруденции или управления кадрами и психологии.
Как стать специалистом по кадрам — курсы с нуля
Требования профессии таковы, что окончив лишь курсы, стать профессионалом в этой области невозможно. Требуется высшее или среднее специальное образование. При этом наличие юридического образования открывает широкие перспективы для трудоустройства в отдел кадров, а при окончании профильных курсов позволяет претендовать на должность руководителя отдела кадров в средней и крупной компании.
Плюсы и минусы профессии специалист по кадрам
Кадровик работает в офисе, поэтому работу считают комфортной, «непыльной». Рабочий день нормирован и составляет восемь часов, продолжительность рабочей недели стандартная — «пятидневка». Можно планировать выходные и отпуск по своему усмотрению. Социальный пакет во многом зависит от работодателя: официальное трудоустройство и «белая» зарплата автоматически обеспечивают оплачиваемые больничные и продолжительность отпуска не менее 28 дней.
Несмотря на то, что кадровик работает с бумагами, его трудовые обязанности подразумевают регулярное общение с коллегами и другими сотрудниками компании. Он ежедневно контактирует с бухгалтером, юристом, с руководителем компании, с другими сотрудниками, которым потребовалась помощь кадровика. Эта профессия требует частых контактов с людьми, а значит, специалист должен обладать такими навыками, как:
К минусам можно отнести следующие нюансы профессии:
Несмотря на то, что «дополнительная нагрузка» кажется избыточной, обучаться эти навыкам, тем более за счет работодателя, стоит. Специалистов, обладающих большим запасом профессиональных навыков, ценят на рынке труда. Они открывают перспективы успешного трудоустройства в крупную компанию.
Зарплата специалиста по кадрам
Уровень заработной платы сильно зависит от региона и типа компании, где трудится специалист. В бюджетной сфере зарплата начинающего кадровика может составлять от 12 тысяч рублей. Специалист с опытом может претендовать на 20–25 тысяч рублей.
В компаниях бизнес-сектора и на предприятиях уровень зарплат выше. Опытный кадровик может получать от 40 тысяч рублей в качестве сотрудника отдела и до 70–80 тысяч рублей в качестве руководителя. Карьерный рост можно продолжить в более крупной компании или частном кадровом агентстве. Зарплата опытного руководителя здесь может составлять до 120 тысяч рублей.