что такое качество управленческого решения

Условия и факторы качества управленческих решений.

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

1. подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

2. предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

3. формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

— обеспечить многовариантность решений;

— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

1. официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2. оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

3. операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Источник

ТЕМА 1. Процесс управления и разработка управленческого решения

Оглавление

Целью изучения данной темы является ознакомление студентов с современными теориями инновационного развития.

Задачи:

1. Понятие «управленческое решение»

Принятие решений является элементом повседневной жизни человека. Решение понимается и как процесс и как результат волевого действия. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующему фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения.

В решении как процессе можно выделить следующие моменты:

Следует различать решения, принимаемые в частной жизни, или личные решения и деловые решения. Особенность деловых решений заключается в том, что они принимаются в рамках организации. Это предопределяет их «коллективный» характер. Деловые решения или прямо носят коллегиальный характер, или определяются целями и структурой организации.

В данном курсе предметом рассмотрения является процесс принятия решений в коммерческих организациях, хозяйственных системах. Хозяйственные системы обладают целым рядом специфических характеристик, предопределяющих особенности процесса принятия решения в них [7]:

Управленческие решения – это выбор цели управления и значений управляемых переменных, обеспечивающих достижение этой цели. Управленческие решения принимаются сотрудниками организации, имеющими свободу выбора. В процессе разработки управленческих решений участвуют и даже единолично могут их принимать как руководители, так и специалисты, в т.ч. рабочие.

2. Функции решения в методологии и организации процесса управления

Управленческие решения направлены на разрешение проблемных ситуаций. Причём под проблемной ситуацией понимается расхождение между фактическим и желаемым состояниями системы, которое можно преодолеть неединственным путём.

Процесс разработки и принятия управленческих решений не является самостоятельной функцией или этапом управления. Это сторона каждой из функций управления [1]. Управленческие решения принимаются в процессе планирования, для мотивации персонала и организации работ, в ходе контроля исполнения заданий, то есть при реализации всех основных функций управления. О коммуникации и принятии решений говорят как о связующих функциях управления.

Управленческое решение, как правило, «охватывает» все стороны процесса управления. В этой связи различают «широкое» и «узкое» понимание процесса разработки управленческого решения. В первом случае рассматривается процесс управления в целом, а во втором – речь идёт о выборе наилучшей альтернативы.

Репертуар решений является частью структуры организации. Решения могут закрепляться как в памяти принявшего решение, так и передаваться другим сотрудникам устно или фиксироваться в нормативных документах.

Управленческие решения инициируют управляющие воздействия, меняющие количество и качество организационных ресурсов, а также способы и условия их применения для достижения организационных целей.

Как правило, в литературе (1, 2 и др.) на предприятии выделяют управляющую и управляемую подсистемы. Управляющая система согласно этому взгляду ответственна за процесс управления, а управляемая – за трансформационные процессы (физическое превращение ресурсов в товар). Неявно предполагается, что организация – это бюрократия, а управлением занимаются менеджеры. Фактически управленческие решения сводятся к административным. Иногда это упрощение приводит к принципиально неверным заключениям.

В рамках теории принятия решений к управленческим решениям выработан целый ряд требований: целевая направленность, адресность, обоснованность, своевременность [3].

Миссия и цели организации предопределяют критерии выбора решений и способы измерения затрат и результатов. От правильного выбора целей и точности соответствия им принимаемых решений самым существенным образом зависит функционирование организации.

Качество принимаемого решения связано со знанием управленческой ситуации, анализом возможных последствий. Чем полнее и точнее наше знание, тем более обоснованным будет решение.

Однако, реализация этого требования связана с преодолением ряда трудностей и противоречий. Повышение обоснованности требует затрат времени и ресурсов. В некоторых случаях чрезмерные требования могут привести к непоправимому запаздыванию в принятии решения или даже «зацикливанию» процесса, так как ситуация постоянно меняется.

Другой проблемой является эмоциональная составляющая процесса принятия решения. Технократический подход рассматривает эмоции исключительно как помеху, которую, по возможности, следует исключить. Тем не менее, эмоциональная составляющая иногда помогает избежать «зацикливания», позволяет давать интегральную оценку ситуации, что приводит к эффективным решениям неструктурированных задач.

Не менее существенным является требование адресности, так как выполнение решения зачастую зависит не от того лица, которое принимает решение, а от другого сотрудника организации. Решение не должно «провиснуть», кто-то должен отвечать за него (как за принятие, так и за реализацию).

Как показывает опыт, выполнение указанных выше требований повышает эффективность деятельности организации.

3. Становление дисциплины «управленческие решения»

Разработка и принятие управленческих решений выделилась в самостоятельную научную дисциплину в рамках менеджмента как результат опыта, полученного при планировании операций в ходе второй мировой войны, в частности при противодействии операциям немецкого подводного флота в Атлантике («исследование операций»). Однако, в основании этой дисциплины довольно много идей, появление которых связано с различными школами менеджмента. Выделим технократический, психологический, количественный, системный и ситуационный подходы к теории принятия решений.

Технократический подход получил развитие в рамках школ научного менеджмента и административного управления. Заслугой научной школы менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, Фрэнк и Лилиан Гилбрет) является акцент на специализацию производственных функций, выделение управляющей и управляемой подсистем. Классическая школа (А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Д. Муни) выработала принципы управления.

Психологический подход связывается с работами представителей школы «человеческих отношений» (Э. Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт). Достижением этой школы является выявление влияния социальных и психологических факторов на процесс управления.

В рамках количественного подхода была разработана количественная теория принятия решений, введено понятие обратной связи, обоснован принцип «необходимого разнообразия», исследованы особенности распространения информации в организации, её восприятия сотрудниками и т.п.

Использование математических моделей расширило границы возможностей лица, принимающего решение. Модели позволяют определить основные тенденции развития проблемной ситуации, провести анализ чувствительности решения к изменениям различных параметров внешней среды и, соответственно, сделать выводы о грозящих опасностях и перспективных возможностях, принять эффективное решение.

В настоящее время модели, которые начали развиваться в связи с развитием «исследования операций» (из таких областей как теория графов, математическая статистика, математическое программирование, теория игр, теория массового обслуживания и т.п.) встраиваются в автоматизированные системы поддержки принятия управленческих решений.

В конце 60-х – начале 70-х годов ХХ века популярным стал системный подход, который нашёл отражение в работах С. Бира, С. Янга, Р. Акоффа, Г. Саймона и других известных учёных. К научным достижениям этого подхода следует отнести выделение функции выгоды, установление её связи с целью хозяйственной системы, выявление противоречивости процесса принятия решения, анализ распределения полномочий, разработка модели процесса принятия решения, постановка проблемы создания культуры организации. В рамках этого подхода был разработан инструментарий анализа и конструирования организаций как целостных единиц, состоящих из взаимосвязанных элементов, влияющих друг на друга. Особо отметим работы по теории хозяйственных систем [7,8].

Сложность экономических систем и зависимость их поведения от характеристик и динамики изменения внешней среды привели к появлению в 60-е годы ситуационного подхода. Центральным элементом в этом подходе является конкретная ситуация, в которой осуществляется управление.

В настоящее время ситуационный подход является ведущим. Считается, что он обеспечивает более высокое качество решений в реальных условиях.

4. Условия и факторы качества управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру решаемых задач функционирования и развития хозяйственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития хозяйственной системы.

Решение разрабатывается и принимается в условиях конкретного окружения хозяйственной системы. Это окружение можно разделить на макроокружение и деловую среду.

Под макроокружением имеются в виду условия, которые оказывают опосредованное влияние на функционирование хозяйственной системы: макроэкономические условия, право, культура, политика, уровень технологического развития общества, географическое положение, природа и т.п.

Деловую среду образуют условия, непосредственно определяющие процесс разработки и принятия управленческого решения: потребители продукции/услуг хозяйственной системы, поставщики, конкуренты, национальная и международная рыночная инфраструктура, государственные и муниципальные органы управления.

Некоторые элементы макроокружения, деловой среды и внутренней среды организации оказывают существенное влияние на качество принимаемых решений. К факторам, определяющим качество управленческих решений, следует отнести:

Часть перечисленных факторов носит объективный характер, являются ситуативными. Некоторые являются субъективными, личностными. Конечный результат зависит и от психического состояния лица, принимающего решения, особенностей его личности, в том числе по восприятию различного рода информации.

В значительной степени качество управленческого решения будет определяться тем, насколько точно удалось спрогнозировать условия, в которых будет реализовываться решение, так принимается оно в один момент времени, а исполняется с определённым лагом.

Источник

ТЕМА 5. Коллективное принятие решений

Оглавление

Целью изучения данной темы является изложение особенностей организации принятия решений на предприятии и привитие студентам навыков работы в управленческой команде.

Задачи:

Описать особенности процесса принятия управленческих решений в организациях.

Ознакомить студентов с методами принятия коллективных управленческих решений.

Изложить основные подходы к определению эффективности управленческих решений.

Дать характеристику основным типам моделей, используемых при принятии управленческих решений.

Ознакомить студентов с методами контроля реализации управленческих решений.

Описать подходы к решению проблемы ответственности менеджеров за принятые управленческие решения.

1. Особенности принятия решения в организациях

Принятие управленческих решений в организации является частью работы менеджера. Исследование функций менеджера, того, что он реально делает, показало, что он решает три группы задач: поддержание межличностных отношений, создание и функционирование информационной сети, а также принятие решений (см. табл. 1).

Основную нагрузку по принятию управленческих решений в организации несут менеджеры. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, достижение поставленных организационных целей. В отличие от решений в частной жизни, деловые решения затрагивают значительно больший круг людей и имеют более серьёзные последствия.

Принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений в организации характеризуется тем, что эта деятельность:

Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры. Например, американская деловая культура делает акцент на создание специализированных рабочих мест, а в Японии рабочей единицей является группа. Соответственно, в американских компаниях стараются наделять менеджеров достаточными полномочиями для самостоятельных действий, а традиционные японские методы опираются на достижение консенсуса.

Однако, и в случае единоличного принятия решений, и, тем более, коллективного принятие управленческих решений в организациях зачастую требует значительных усилий, является очень трудоёмким делом. Обычно в этом процессе участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

Владелец проблемы – работник, который или в силу своих служебных обязанностей или в соответствии с культурными нормами организации должен решать данную проблему и нести за это ответственность. Набор проблем, за которые отвечает работник, определяют его статус в организации. Успешность решения проблем прямо влияет на положение работника в компании, его карьеру в ней. Особенность принятия управленческих решений в организации заключается в том, что владелец проблемы может обязать решить проблему или делегировать право принятия решения другому лицу, как правило, своему подчинённому. При этом руководитель делегирует и часть других своих полномочий. Если решение возлагается на неформального лидер а, то возникают дополнительные отношения между ним и руководителем по поводу распределения и использования властных полномочий.

На практике возможны три варианта соотношения лиц, выполняющих роль владельца проблемы и ЛПР:

Следует подчеркнуть, что в последней ситуации, хотя владелец проблемы заранее соглашается с любым принятым решением, он не складывает с себя ответственности за данную проблему.

На процесс принятия решения оказывает серьёзное влияние позиция активных групп, то есть групп людей, имеющих общие интересы в данной проблемной ситуации. Это могут быть как группа жителей, возражающая против уплотнительной застройки, так и конкуренты, общественные организации, в том числе профсоюзы, и т.п. По отношению к организации активные группы могут быть внешними и внутренними. Таким образом, ЛПР может оказаться как под внешним, так и под внутренним давлением групп влияния.

Теоретически ЛПР в состоянии проигнорировать существование активных групп, однако это явно приведёт в будущем к трудностям при реализации решения, причём затраты на разрешение конфликтов многократно превзойдут цену компромисса, учёта мнения активных групп на стадии принятия решения. Разумное поведение ЛПР заключается во включении активных групп тем или иным способом в процесс принятия решения.

Важную роль в процессе принятия решений играют эксперты – люди, которые разбираются в определённой проблемной области лучше ЛПР. Особенность управленческих решений в организации заключается в том, что эксперты привлекаются на регулярной основе и являются, как правило, профессионалами.

ЛПР использует экспертов для выявления причин возникновения проблемы, разработке альтернатив или оценки последствий реализации управленческих решений. Экспертиза может охватывать один аспект проблемы или быть комплексной. В любом случае, выбор остаётся за ЛПР. Эксперт отвечает только за качество экспертизы, как правило, своей репутацией. Оценка возможной субъективности экспертов и её исключение является задачей ЛПР.

При подготовке сложных, стратегических решений руководители привлекают аналитиков – специалистов по рациональной организации процесса принятия решений. В компетенцию аналитиков входит:

Аналитик является консультантом по процессу принятия решений. В отличие от эксперта он не даёт никаких личных оценок, касающихся данной проблемной ситуации, он помогает организовать процесс и уяснить руководителю систему его предпочтений.

Важность оказания помощи в выявлении системы предпочтений связана с тем, что зачастую руководители не уделяют этому должного внимания, а также с ограниченностью человеческих возможностей и реальной противоречивостью целей организации. Таким образом, выполнение этой функции может принести пользу и опытному руководителю.

Инструментарий аналитика – методы принятия решений. Чем он богаче, тем легче подобрать необходимый способ решения проблемы, организовать эффективную работу управленческой команды.

2. Процедуры коллективного принятия решения

Несмотря на то, что практика принятия решений в организациях носит повседневный характер описаний и обобщений в специальной литературе по этой теме немного.

Она состоит из 6 этапов, каждый из которых должен дать ответ на специфический вопрос.

На первом этапе необходимо определить, какое решение нужно принять, то есть выявить проблемную ситуацию и правильно определить задачу.

Рис.1 Модель процесса организации стратегического решения.

На втором этапе задаются сроки принятия решения. Желательно принимать решения как можно ближе к моменту их реализации, чтобы уменьшить неопределённость. Однако существуют и ограничения, связанные с тем, что решение должно быть воплощено в жизнь к запланированному сроку, а реализация занимает определённое время.

На третьем этапе определяется, кому следует поручить принятие решения. Здесь общее правило состоит в том, что разработкой и принятием решения должен заниматься тот уровень иерархии, который обладает достаточными полномочиями для реализации решения и чьи интересы им затрагиваются. В процедуре принятия решения учитывается, что в организации работают люди с различными интересами.

Четвертый этап состоит в определении круга экспертов, который требуется задействовать для принятия качественного решения.

На следующем, пятом, этапе назначается лицо, утверждающее решение. Как правило, это непосредственный начальник ЛПР.

Последний этап состоит в выявлении сотрудников организации, на деятельность которых оно оказывает существенное влияние и которым следует знать о принятом решении, Это могут быть как вышестоящие руководители, так и непосредственные исполнители.

Модель ринги-сэй

В процессе принятия решения в организации большое значение играют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Их пропорция определяется сочетанием в системе управления методов координации и административного подчинения. Традиционный японский метод принятия решения ринги-сэй, с одной стороны, представляет достаточно распространённый и в западном менеджменте случай процедуры разработки решения «снизу – вверх», а, с другой стороны, в нём в большей мере используются механизмы координации и неформальные способы достижения консенсуса.

Процесс начинается с выдвижения инициативы сотрудником организации. В японской системе менеджмента это стандартный вариант в отличие от западной модели, которая зачастую предполагает, что инициатива должна исходить от лидер а, руководителя, который «вдохновляет» персонал. На практике движение «снизу – вверх» является обычным делом и в процессе принятия решения в «западной» компании.

На первом этапе инициатор проекта старается получить одобрения идеи от непосредственного начальства и неформальную всеобщую поддержку сотрудников подразделения, в котором работает.

Следующий этап «продвижения» идеи заключается в неформальном обсуждении предложений на уровне низового управленческого звена, между начальниками подразделений.

Суть третьего этапа – консультации с компетентными специалистами, экспертами по поводу выдвинутых предложений.

На четвёртом этапе рассматриваются результаты экспертизы, а в случае необходимости запрашивается дополнительная информация от инициатора проекта, и проводятся повторные консультации с экспертами.

Пятый этап – это консолидация мнений внутри производственной единицы, достижение консенсуса на уровне подразделения компании. Обязательное достижение консенсуса является специфической чертой японской деловой культуры.

В большинстве западных управленческих культур предполагается, что руководитель может и должен брать ответственность на себя и в случае явного противодействия подчинённых. Довольно редко какие-либо сотрудники наделяются в западных управленческих практиках правом вето. Такой подход понятен, так как необходимо принять решение и проявить уважение к личности, которая имеет право на индивидуальное видение мира и девиантное поведение.

Японская деловая культура базируется на идентификации японцев со своей группой. Достижение консенсуса в японской компании облегчается тем, что когда в процессе неформальных обсуждений проясняется позиция большинства, то остальные присоединяются к группе, так как стыдно отличаться от других её членов.

Переход к шестому этапу означает окончание неформальных консультаций и начало процедуры утверждения решения. Она начинается с формулирования формального предложения («ринги-шо»), которое содержит описание проблемы и детали плана решения.

Заканчивается процедура на восьмом этапе, когда решение утверждает руководитель организации или топ-менеджер, в чьей компетенции находится данное решение.

3. Эффективность решений

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, произведёнными для их получения.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что одинаковые инвестиции, в том числе, в однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне доходности.

Важнейшей причиной подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

Один из подходов к оценке эффективности управленческой деятельности состоит в сопоставлении изменения показателей, которыми оценивается состояние объекта управления (предприятия, его подразделения и т.п.) и затратами на содержание соответствующего аппарата управления (разработку управленческого решения).

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные и фактические значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или на аналогичных предприятиях, если расчёты проводятся для вновь создаваемых фирм.

Оценка эффективности управленческого решения не является самоцелью, а выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, помогает определить направление изменений в его деятельности.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учёта ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.

Сложность задачи оценки управленческих решений требует привлечения к её решению специалистов из различных областей: экономистов, социологов, психологов, экологов, специалистов по системному анализу и т.п. Такой подход соответствует комплексной природе объекта оценки.

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием базируется на последовательном анализе сгруппированных по блокам проблем управления предприятием. Данная методика предназначена в основном для оценки экономической целесообразности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность этого подхода заключается, прежде всего, в том, что он предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления.

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием основывается на разработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход способствует выявлению конкретных нарушений в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Для различных видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и информационных) рассчитываются частные значения эффективности управления. Затем строится интегральный показатель эффективности управления предприятием.

Уже традиционным можно считать использование целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием. В его основе лежит построение дерева целей и анализ степени их выполнения в результате реализации принятых управленческих решений.

Интересным представляется подход к оценке эффективности управления с позиций технологии менеджмента. Он основывается на оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента. В этом случае итоговая оценка эффективности управления может быть представлена в виде средневзвешенного арифметического частных оценок эффективности отдельных технологических этапов управления предприятием.

Подобный подход позволяет учесть особенности, присущие конкретному предприятию. Это достигается установлением сугубо индивидуальных значений весов для оценки эффективности каждого из технологических этапов и применением специфических для каждого предприятия показателей или шкал, используемых для расчета частных оценок. Это обусловлено различной значимостью тех или иных частных оценок в различных сферах деятельности: для финансовых компаний особую значимость имеет информационное обеспечение, для производственных фирм с длительным процессом реализации принятых решений на первый план выходит оценка эффективности именно этого технологического этапа и т.п.

Для оценки этапа выработки целей и стратегии имеет смысл выбрать такой показатель, как степень соответствия целей и стратегии фирмы ее экономической политике. Для расчета данной частной оценки целесообразно применять методы экспертной оценки.

Для этапа принятия и реализации решений оценочным показателем может быть коэффициент выполнения поставленных целей на основе принятого и реализованного решения. В целях более точной оценки могут быть введены различные поправки, учитывающие, например, количество корректирующих воздействий в процессе реализации первоначального решения.

Эффективность информационного обеспечения управленческой деятельности целесообразно определять на основе соотношения экономического эффекта от информации и стоимости её получения.

4. Контроль реализации управленческих решений

Понятие и содержание контроля

В основе контроля как одной из функций менеджмента лежит процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов.

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой такой цели разрабатываются критерии для определения степени достижения цели и устанавливаются временные рамки реализации решений.

Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности, сопутствующая любому управленческому решению. В момент принятия управленческого решения учитывается прогнозная информация. Во время его реализации, что занимает порой значительное время, меняются внутренние и внешние условия, корректируются цели деятельности.

Предметом контроля может быть не только работа исполнителей, но и деятельность менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Отказ от контроля препятствует достижению желаемых результатов при реализации управленческого решения, затрудняет процесс исправления допущенных ошибок, в том числе предъявление претензий руководителям и реализацию соответствующих организационных выводов в отношении ответственных лиц.

Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.

Виды контроля

С точки зрения правильности оценки управленческого решения важно различать виды контроля по степени включённости контролёров в административную иерархию предприятия, в сам процесс разработки и принятия управленческого решения. Выделяют непосредственно и косвенно зависимых контролёров и независимых контролёров.

Непосредственная зависимость от процесса принятия управленческого решения существует, если носитель контроля сам определяет реализуемые результаты, за которые он несёт ответственность.

Косвенная зависимость от процесса принятия управленческого решения имеется, если контроль осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями с лицом, ответственным за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса принятия управленческого решения означает, что лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависит от контролируемого процесса.

В соответствии с данной классификацией принято различать:

Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

Организация системы контроля исполнения принятых решений

Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля и отчетности или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и процедуры контроля.

Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

При планировании контрольных мероприятий менеджер должен определить их направленность. В качестве объектов контроля могут выступать методы работы, а также промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

В их качестве выступают элементы должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные нормы.

Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

По последовательности проведения проверки различают прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного и косвенного (по контрольным индикаторам) контроля.

В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на его эффективность. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, и соответственно, к увеличению издержек предприятия.

При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев контролёры могут осуществлять проверку, не координируя свои действия.

При организации контрольных мероприятий необходимо четко обозначить место их осуществления, время начала и окончания процедуры контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

Для повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами (измерительными приборами, компьютерами с соответствующим программным обеспечением и т.п.).

При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют проверяющих. Это снижает затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также позволяет ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты только отдельные статьи баланса предприятия.

При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Её размер определяется, исходя из особенностей принятия управленческого решения с учётом затрат на проведение контрольных измерений.

По результатам контроля, как правило, составляется акт. Он подписывается контролёрами и лицами, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

Это действие подразумевает установление процедуры анализа отклонений, локализации их причин, ответственности должностных лиц.

Анализ причин отклонений служит основой для исследования возможностей исправления ситуации и разработки рекомендаций по принятию управленческих решений.

Основные принципы организации контроля

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:

5. Управленческие решения и ответственность

Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения

Ответственность менеджера является неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Она носит многогранный характер. В частности, руководитель (ЛПР) должен быть готов отвечать за последствия принятого решения, нести ответственность в организационно-функциональном и этическом плане.

Менеджер имеет право на хозяйственный риск, на принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции, то есть он не может быть произвольно наказан или осуждён за законно принятые решения. Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за ошибки и ущерб от их реализации. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило, тесно связана с возможностью или правом на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

Менеджер должен действовать в интересах лиц и организаций, доверивших ему управление. В этом смысле говорят о фидуциарной ответственности: ответственности менеджера как агента перед собственниками как принципалами.

Наличие фидуциарной ответственности предполагает, что менеджер должен быть лоялен, вести дела на основе научных методов и с предусмотрительностью обычного делового человека.

С точки зрения агентской теории основными задачами управленческой деятельности менеджеров является сохранение и увеличение фондов предприятий и извлечение прибыли в интересах собственников. Осуществление этих деловых задач, при некоторых обстоятельствах, вступает в противоречие с интересами других групп, участвующих в хозяйственной жизни: наёмных работников и потребителей, поставщиков и посредников, государства и общественности, и, наконец, собственно менеджмента.

В своей деятельности менеджер всегда должен учитывать два обстоятельства:

во-первых, что он непосредственно ответственен только за интересы собственника или предприятия;

во-вторых, для осуществления долгосрочных целей предприятие часто нуждается в содействии носителей других интересов и, поэтому он не может долго ими пренебрегать.

В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов. Например, известный менеджер (бывший руководитель ABB) Перси Барневик говорил, что его время делится примерно поровну для решения проблем отношений компании с акционерами, с внешней средой (государство, контрагенты ит.п.) и внутренних проблем компании. Разработка и реализация управленческих решений с позиций максимально возможного согласования интересов всех затрагиваемых ими сторон носит поистине творческий характер. Однако, менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.

Ответственность в организационно-функциональном смысле связана с функционированием организационной бюрократии. В её основе – распределение компетенций в организации. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет тот, в чьей компетенции находится данное задание. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

Для руководителя последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.

Ответственность необходимо также рассматривать и с точки зрения вознаграждения, то есть отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, премировании т.п.

ВЫВОДЫ

Основную нагрузку по принятию управленческих решений в организации несут менеджеры. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, достижение поставленных организационных целей. В отличие от решений в частной жизни, деловые решения затрагивают значительно больший круг людей и имеют более серьёзные последствия.

Принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры.

Принятие управленческих решений в организациях требует значительных усилий, является очень трудоёмким процессом. Обычно в нём участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.

В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик.

Особенность разработки и принятия управленческих решений в организациях заключается в широком использовании процедур коллективного принятия решений, включающих процессы обмена информацией (с помощью официальных документов, совещаний, переговоров, бесед и т.п.) и согласования позиций (как юридически закреплённое, так и неформальное).

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учёта ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.

Выделяют следующие принципы оценки управленческих решений:

Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.

Ответственность менеджера является неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Она носит многогранный характер. В частности, руководитель (ЛПР) должен быть готов отвечать за последствия принятого решения, нести ответственность в организационно-функциональном и этическом плане.

Менеджер имеет право на хозяйственный риск, на принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции, то есть он не может быть произвольно наказан или осуждён за законно принятые решения.

В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов

Менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.

Ответственность в организационно-функциональном смысле связана с функционированием организационной бюрократии. В её основе – распределение компетенций в организации. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет тот, в чьей компетенции находится данное задание

Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.

Для руководителя последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.

Ответственность необходимо также рассматривать и с точки зрения вознаграждения, то есть отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, премировании т.п.

Источник