что такое качественная потребность в персонале
Планирование и прогнозирование потребности в персонале
Качественная и количественная потребность в персонале
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае целесообразно участие руководителей соответствующих подразделений.
Главной задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в работниках за счет внутренних и внешних источников.
Планирование высвобождения сотрудников имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Оно позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.
Данное направление деятельности практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Ввиду важности такого события, как уход из организации, основной задачей кадровой службы при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.
Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности и мотивации работника.
Практика планирования деловой карьеры должна включать совмещение личных ожиданий сотрудников в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника.
Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат:
Кроме того, следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в коллективе.
Формирование трудовых ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.
В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.
При этом учитываются следующие факторы:
Планирование трудовых ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.
При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы.
Фиксируются потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию и увольнением, возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений, потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т. д.
Основные методы планирования количественной потребности в персонале
Определение количественной потребности в персонале сводится к установлению исходных данных для выбора метода расчета необходимой численности работников на определенный период времени.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
1. Общая потребность планируется:
2. Потребность по категориям планируется:
3. Дополнительная потребность планируется:
Рассмотрим расчет общей численности персонала. Планирование потребности в персонале по производительности труда можно определить следующим образом:
где С — численность работников;
Nпр — объем производства (услуг, путевок и т. п.) в год, шт.;
Ппр.тр — производительность труда одного работника в год.
Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов производится по следующей формуле:
где П — общая сумма прибыли до уплаты налогов;
П’— прибыль, приходящаяся на одного работника.
Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости
где dc — размер добавленной стоимости;
d’— удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.
Расчет персонала по категориям производится при планировании потребности по нормативам времени выполнения работ по формуле
Сij = Tij /(Fдij х Kвн)
Расчет персонала при планировании потребности по нормам обслуживания осуществляется по формуле
Cобсл = n х Сn х d х Тд / Tпол
где Cобсл — численность обслуживающего персонала;
n — число установок;
Сn — число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;
d — количество смен в сутки;
Тд — количество суток работы установки в плановом периоде;
Tпол — полезный фонд времени работы одного работника, ч.
Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса производится по формуле
где Тн — время выполнения производственной программы (трудоемкость), ч;
qя — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Для определения Tпол необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.
Рассмотрим порядок определения полезного фонда времени одного работника (табл. 6).
| Показатели | Всего | Кварталы | |||
|---|---|---|---|---|---|
| I | II | III | IV | ||
| 1. Календарный фонд времени, дней | 366 | ||||
| В том числе: | |||||
| праздничных | 8 | ||||
| выходных | 85 | ||||
| 2. Номинальный фонд времени, дней | 273 = 366 – 8 – 85 | ||||
| 3. Неявки, дней | 31,2 | ||||
| В том числе: | |||||
| отпуска | 30 | ||||
| прогулы | 0,7 | ||||
| простои | 0,5 | ||||
| 4. Число фактических рабочих дней | 241,8 = 273 – 31,2 | ||||
| 5. Средняя плановая продолжительность рабочего дня (номинальная), ч | 7,67 | ||||
| 6. Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, ч | 0,05 | ||||
| 7. Средняя фактическая продолжительность рабочего дня (действительная), ч | 7,62 = 7,67 – 0,05 | ||||
| 8. Полезный фонд времени работы, ч | 1842,5 = 7,62 x 241,8 | ||||
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле
где Ря — явочное число рабочих;
Рсп — списочное число рабочих.
Обычно он определяется по отдельным подразделениям цеха или предприятия.
Существуют два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки).
Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников:
где Kсс — коэффициент списочного состава, определяемый по формуле
где Фн — номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);
Ффакт — фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).
В данном случае Ря — явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки, Ря в смену — минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.
При определении Ря используются два основных подхода:
а) через норму времени:
Ря = Nсм / (Nвыр.см x Kвп.пл)
б) через штучную норму выработки:
Ря = Nсм x tшт / (Тсм x Kвп.пл)
где Nсм — производственное задание в смену (количество штук);
Nвыр.см — норма выработки одного рабочего за смену;
Kвп.пл — коэффициент выполнения норм (плановый);
tшт — штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);
Тсм — продолжительность смены одного работника, ч.
Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:
где ΣY — общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.
Время выполнения производственной программы производится по формуле
где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Тi — время выполнения процесса по изготовлению i-й номенклатурной позиции (трудоемкость);
Тн.прн — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции:
Kвп.пл — коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает уровень производительности), рассчитываемый по формуле
Kвп.пл = tшт.норм / tшт.факт
где tшт.норм — время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии);
tшт.факт — фактическое время изготовления единицы изделия.
Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле
Сдоп = ΔСчисл + ΔСвозм,
где ΔСчисл — прирост численности персонала в связи с расширением производства;
ΔCвозм — возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.
Определение численности административно-управленческого персонала фирмы производится с использованием формулы Розенкранца.
Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу (формула Розенкранца):
где n — количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;
mi — среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д.) в рамках i-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);
ti — время, необходимое для выполнения единицы “m” действия в рамках i-го управленческого вида работ;
Т — работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);
Kнрв — коэффициент необходимого распределения времени;
Kфрв — коэффициент фактического распределения времени;
tр — время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.
Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:
Kнрв = Kдр x Kо x qя,
где Kдр — коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 ≤ Kдр ≤ 1,4);
Kо — коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (Kо | 1,12);
qя — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле
где Фобщ — общий фонд времени работы подразделений.
В плановых расчетах формула Розенкранца используется в упрощенном виде:
C АУП = Σmt / T x Kнрв
где T — фонд времени работы одного сотрудника.
Сущность прогнозирования потребности в персонале
При прогнозировании потребности в персонале приходится решать ряд задач. К основным задачам относятся:
Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным.
К внешним причинам относятся:
Внутрифирменные причины связаны:
Для решения задачи прогнозирования потребности персонала используются следующие основные источники:
Выбор путей прогнозирования сводится к следующим вариантам:
Правовые аспекты прогнозирования рассматриваются с позиций соответствия ТК РФ.
Определение качественной и количественной потребности в персонале
В этой статье мы хотим затронуть тему определения потребности компании в персонале. Эта тема была и остается актуальной, особенно для предприятий, которые только начинают свою деятельность или принимают решение о проведении масштабной реорганизации. К сожалению, вопрос определения потребности в сотрудниках достаточно скупо освещен в специальной литературе. Если же удастся найти хорошее описание этой проблемы, то, как правило, оно будет относиться к кадровому планированию, связанному с естественными процессами развития предприятия, с текучестью кадров, с потребностью в работниках более высокой квалификации и пр. Но, по нашему опыту, наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают организации, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной организации делом.
Так, например, если крупное предприятие принимает решение о переходе на систему электронного документооборота (СЭД), то менеджеру по персоналу придется решать следующие задачи:
— сколько специалистов потребуется в управлении делами для координации такого перехода;
— сколько человек можно высвободить в связи с сокращением бумажного документооборота;
— какое количество людей потребуется для обучения всего персонала;
— потребуется ли обслуживание СЭД и техпомощь и т.д.
Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, особенно таких, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях можно применить приблизительную оценку: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая/маленькая, потом подберем еще одного/одного уволим». Этот подход работает, если есть возможность в спокойной обстановке несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина. Нельзя забывать и о финансовой составляющей: излишнее количество сотрудников повысит издержки бизнеса, их недостаток приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который обойдется существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.
Мы хотим предложить вашему вниманию методику, успешно применяемую нашей компанией в компаниях различных сфер деятельности. Этот подход позволяет с высокой степенью достоверности определить качественную и количественную потребность предприятия в персонале, особенно в тех случаях, когда предстоит провести набор большого количества сотрудников.
Описание метода проведем на примере.
Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в спальном районе Москвы магазина детских товаров. Планируемая площадь торгового зала — 200 кв.м. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия. Для простоты изложения ограничимся решением этой задачи для персонала торгового зала (определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проводится аналогично).
Решение задачи будет производиться в несколько этапов.
Этап 1. Формулировка целей деятельности.
Этап 2. Определение качественной потребности в персонале:
а. Составление матриц распределения функций.
б. Формулировка требований к персоналу.
Этап 3. Описание бизнес-процессов:
а. Составление схем реализации бизнес-процессов.
б. Разработка норм работы.
в. Определение количественной потребности в персонале.
Этап 1.
В ходе разговора с руководителем компании выяснилось еще одно существенное обстоятельство: если первый магазин оправдает возлагаемые на него надежды, то через год руководство будет рассматривать вопрос об открытии новых магазинов и создании фирменной сети.
Данное условие окажет опосредованное, но важное влияние на деятельность менеджера по персоналу. При формировании подразделений магазина необходимо будет учитывать вероятность дальнейшего развития бизнеса, и, следовательно, усложнения структуры предприятия. Так, для одного магазина наилучшим образом подойдет функциональная структура. При формировании сети целесообразно создавать дивизиональную структуру. Велика вероятность того, что некоторые сотрудники первого магазина в рамках новой структуры получат новые возможности для карьерного роста — их знание всех тонкостей описываемого бизнеса позволят им занять место в штабе будущей структуры. Этот факт можно использовать при привлечении кандидатов и в последующей мотивации персонала.
Этап 2.
Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
— помощь в определении качественной потребности в персонале;
— исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
— более рациональное использование трудовых ресурсов;
— основа для написания должностных инструкций сотрудников.
МРФ представляет собой таблицу, в первом столбце которой перечислены бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. В заглавии остальных столбцов перечислены исполнители этих работ. На пересечении столбца («исполнитель») и строки («элемент бизнес-процесса») ставится условное обозначение той функции, которую данный исполнитель реализует по отношению к данной работе. В матрице используется система обозначения функций «ПРИКАз»:
— П — подготовка решения;
— Р — принятие решения;
— И — исполнение;
— К — контроль за исполнением решения;
— А — анализ исполнения решения.
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
— С — согласование решения;
— Уи,к,а — участие в реализации соответствующих функций.
В каждой строке должна быть лишь одна буква Р и буква И — для исключения ситуации «несколько начальников» или «несколько ответственных». Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В таком случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме «исполнения»), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов нашего магазина — «Поступление товаров в торговый зал» и «Продажа товаров».
После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как должен функционировать наш магазин. Другими словами, мы в общих чертах описали бизнес-процесс деятельности магазина.
Под бизнес-процессом понимается цепочка работ, результатом которой является произведенный продукт (товар, услуга, совокупность информационных данных, документ, обученный сотрудник и т.п.) Потребителем этого продукта/услуги может являться как внешний (покупатель), так и внутренний (другое подразделение) заказчик.
Существует много подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения:
Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы — 7 человек, кассир — 1 человек, менеджер торгового зала — 1 человек, итого — 9 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:
— 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира — для возможной замены или помощи кассиру);
— 2 кассира;
— 2 менеджера торгового зала.
Расчет качественной и количественной потребности магазина детских товаров в персонале торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после начала работы потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются корректировки кадровой политики. В дальнейшем также будут возникать проблемы, связанные с численностью персонала — сезонные спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников (для этих целей можно воспользоваться соответствующими услугами кадровых агентств).
Автор: Рыжкова Т.В, компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Справочник по управлению персоналом»
Управление персоналом
7.2. Оценка потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями
о знакомых Бендера, и видя, что его
не собьешь с позиции, покорился.
— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.
“В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич,
— а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен”.
И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
где Ч р — среднесписочная численность работающих;
К н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Оценка потребности в персонале
Т.Ю.Базарова.
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
где А пли А б— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
где К в— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
где Ч р— среднесписочная численность работающих;
Кн— нормативный коэффициент насыщенности специалистами.