что такое исполнительность в работе
Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Елена Михайловна Макота – эксперт в сфере управления бизнесом, бизнес-тренер и коуч-консультант, автор книги «Игра стоит свеч. Как измерить эффективность бизнес-тренинга?» Как превратить обычного сотрудника в инициативного и ответственного профессионала? Что должен делать руководитель, чтобы навсегда избавить работников от инертности и пассивности? Как отладить бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность работы персонала? В данной книге автор, основываясь на собственном опыте и наиболее эффективных методиках повышения эффективности рабочего процесса, дает практические рекомендации собственникам и руководителям бизнеса. Книга «Максимальный результат, или как воспитать ответственных инициативных сотрудников» станет верным помощником топ-менеджеров, директоров компаний различного масштаба, а так же владельцев бизнеса, которые стремятся повысить эффективность и прибыльность его работы.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Глава 1. Разница между ответственностью инициативой и исполнительностью
1.1. Ответственный сотрудник
Для начала давайте разберемся, что нам необходимо понимать под категориями «ответственность» и «инициатива», а заодно выясним, что же такое исполнительность?
Не будем усложнять и без того непростые вещи — просто посмотрим в словари исследователей великого и могучего русского языка: С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова, Т. Ф. Ефремова, Д. Н. Ушакова дают нам определения, очень схожие между собой.
«Ответственность — это возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство отчитываться в каких-либо своих действиях, а также принять на себя вину за их возможные последствия». Собственно, это единственная словарная трактовка, и нам придется довольствоваться ей — ведь у Даля и в «Большой Советской Энциклопедии» слово «ответственность» отсутствует вовсе!
Получается, что согласно такому определению, я должна взять на себя обязательство отчитаться в своих действиях. Обратите внимание: не сделать все, чтобы достигнуть результата, а именно отчитаться! Главное — чтобы меня оставили в покое!
Как это по-нашему! Сколько ситуаций и случаев может вспомнить каждый из Вас, когда ему необходимо было отчитаться за что-то — от степени освоения бюджета до невыполненных производственных планов. Знакомо? Верно, именно так мы и отчитываемся — за процесс работы, а не за ее результат.
Ну, а если Вы оказались действительно виноваты, не надо предлагать решений по исправлению ситуации и что-то делать, чтобы достигнуть упущенного результата. Просто повинитесь перед руководством — и на вопрос «что теперь с Вами делать?» начальник получит закономерный ответ: «понять и простить».
Идем дальше — энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона (дореволюционное российское издание) предлагает нам следующую формулировку: «ответственность — это социальное состояние человека, который может быть подвергнут взысканию в том или ином виде».
При таком толковании уровень ответственности задает именно вид наказания. «Не выполните — будем жестоко наказывать», — говорит начальник, и все сразу бегут выполнять свои обязанности. При этом никакой речи о внутренней ответственности не идет вовсе. Ну точно про нас!
Нет, нет, нет, мне не нравится такое толкование! Обращусь-ка я лучше к лингвистам — попрошу разъяснить этимологические корни понятия «ответственность»!
Поступивший ответ был таков: слово «ответственность» происходит от слова «вещать». Оно восходит к старославянскому «вече» и означает «совет, уговор, согласие». Иными словами, это целая традиционная культурная категория, которая трактуется как необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях или поступках.
Опять не то… Нам такое определение не подходит, и такие «ответственные» работники не нужны. Хотели бы Вы иметь подчиненных, которые только и умеют отчитываться, а если задача не выполнена, падать на колени и кричать «Виноваты, батюшка, не вели казнить!»?
Давайте попробуем обратиться к иностранным источникам — что там у них?
Открываем толковый словарь английского языка: «RESPONSIBILITY (ответственность) — состояние, при котором человек является и признает себя причиной чего-либо. Необходимость давать отчет в своих действиях, способность действовать по собственной инициативе, без надзора. Если Вы несете ответственность за что-то, то это является вашей работой или обязанностью, и Вы должны принимать самостоятельные решения в отношении этого. (Словарь «Collins»)»
А вот это уже то, что надо: совершенно другая трактовка понятия, определение, которое как нельзя лучше подходит для целей менеджмента! Л. Рон Хаббард формулирует описанное выше определение лаконичнее. Согласно ему, «ответственность» — это «способность быть причиной».
Говоря «я хочу, чтобы мои сотрудники были более ответственными», мы подразумеваем свое желание видеть их инициативу, чтобы они самостоятельно принимали решения, представляли необходимые отчеты и признавали себя причиной действий, которые они осуществили.
Тот же самый Л. Рон Хаббард вывел и некую шкалу ответственности, которая состоит из следующих областей:
1. Верхний диапазон шкалы представляет собой ответственность, как способность и желание быть причиной чего-либо.
2. Следующая область, находящаяся ниже — обвинение окружающих в том, что результата добиться не удалось. В нее же можно включить и влияние на конечный результат различных негативных обстоятельств.
3. Еще ниже мы переходим, если окружающие отрицают обвинения в неудачном результате: сотрудник признает свою ошибку — мы становимся свидетелями оправданий с его стороны.
Давайте ненадолго вернемся к иностранным источникам: в английском языке существует еще два слова с близким значением слову «отвечать»: это «answer» и «reply», которые в большей степени обозначают именно речевую реакцию на внешнее воздействие.
Русское «призывать к ответу» в английском соответствует выражению «to call to account» (буквально — «призывать к подсчету, анализу»). Обратите внимание, что это другая конструкция, нежели «to call to answer»! Получается, что в нашем варианте вся ответственность часто сводится к речевой реакции («ответ»), оправданию, пустому разговору. Причем в зависимости от уровня ответственности (согласно зонам шкалы Л. Рона Хаббарда) это либо обвинение, либо самобичевание.
Но это еще не все — давайте добавим к определению ответственности еще одну любопытную деталь. Известный философ В. П. Тугаринов полагал, что «ответственность есть следствие способности человека предвидеть последствия своих поступков». Иными словами, ответственная личность отвечает за результат собственных деяний при учете умения анализировать возможные последствия.
Таким образом, проанализировав все имеющиеся виды информационных источников, мы получаем наиболее полное определение понятия «ответственность». Это состояние, при котором сотрудник является и признает себя причиной собственных действий, несет обязательства за выполнение поставленных задач, умеет анализировать возможные последствия и отвечает за результат своих поступков.
Исходя из вышесказанного, ответственность — один из явных признаков психологически зрелой личности. При этом, обладая полномочиями управленческого звена, мы можем воздействовать на личность человека для того, чтобы повысить его ответственность! Тому, как это сделать, будет посвящена отдельная глава.
1.2. Инициативный сотрудник
Давайте от ответственности перейдем к понятию «инициатива». Эти две категории очень тесно связаны — если сотрудник не возьмет на себя ответственность, то никогда не будет проявлять инициативу. Таким образом, «инициатива» представляет собой внутреннее побуждение к новым формам деятельности, это предприимчивость, творчество, если хотите. Когда сотрудник осознает, что только он и никто иной является причиной собственных действий и полученного результата, то он обязательно проявит инициативу.
Обратимся к Интернету — согласно «Википедии» понятие «инициатива» указывает на «наличие способности к самостоятельному действию, изменяющему собственное состояние вопреки естественной инерции». Яркий пример — когда сотрудники работают больше, чем предписано регламентом обязанностей не из-за стремления угодить начальству или доказать что-либо коллегам, а потому, что это нужно для достижения результата.
Представьте — конец месяца, менеджер по продажам не выполняет план. Ну не получается, и все тут! Давайте проследим его действия с точки зрения категорий ответственности и проявляемой инициативы.
Менеджер понимает, что именно он сам является причиной всех своих действий, а также сам создал предпосылки для ситуации, в которой оказался. Разумеется, он берет на себя ответственность, и потому никого не обвиняет и ни перед кем не оправдывается — правда, отчитаться за плохие результаты перед руководством ему все равно придется. Но этот менеджер не сваливает вину на коллег или несговорчивых покупателей. Напротив, он задается вопросом: «Что я могу сделать для того, чтобы исправить ситуацию? Возможно, встретиться с перспективным клиентом и уговорить его заключить договор?» и т. д.
1.3. Исполнительный сотрудник
Если Вы будете тотально контролировать ваших подчиненных, то получите исполнительных, но не ответственных и безынициативных сотрудников. Почему? Человек не сможет почувствовать себя причиной собственных действий и результата. Сотрудники, привыкшие только к исполнению приказов и выполнению обязанностей «от сих и до сих», боятся ответственности! Они уходят от принятия самостоятельных решений, даже если в этом возникает объективная необходимость.
«Исполнительный» в словарях В. И. Даля, Т. Ф. Ефремовой и С. И. Ожегова определяется как «старательный человек, быстро и точно выполняющий какие-либо поручения и обязанности». Однако точное следование указаниям может привести к результатам, которые описаны в следующем анекдоте:
Прораб дает работнику чертеж с техническим заданием, тот все выполняет. Через месяц прораб приезжает и видит — работник вырыл колодец. Прораб заглядывает в него: на дне колодца ярко-ярко светит фонарь.
— А зачем внизу фонарь?
— Все согласно чертежу.
Прораб берет чертеж, переворачивает и говорит:
— Все, конечно, хорошо… Но это должен быть маяк, а не колодец.
При выполнении здания, сотрудник может столкнуться с проблемой или трудной ситуацией, перед которой он либо отступит, либо пойдет за ее решением к своему шефу. Если его начальник все разъяснит, расскажет, как и что нужно делать, то сотрудник выполнит задачу — но будет при этом просто исполнителем. Ведь сам он не предложил никакого решения, не проявил инициативы!
Люди, занимающие низкооплачиваемые должности, предпочитают роль исполнителей. Часто к ним можно отнести разнорабочих, грузчиков, складских работников, курьеров — они стараются не брать на себя ответственность, имеют относительно низкие амбиции и квалификацию, желают чувствовать себя защищенными.
Как тут не вспомнить классика менеджмента Дугласа Макгрегора и его теорию «Х и Y» (1957 г.) о мотивации людей и поведении в управлении, который рассматривал мотивацию человека с двух противоположных сторон.
«Теория Х» основана на том, что люди по своей сути не любят работать, и стремятся избегать труда при любой возможности. Поэтому чтобы добиться желаемых результатов, менеджеру приходиться контролировать, направлять, угрожать наказанием и избирательно вознаграждать сотрудников. Менеджеры-приверженцы «теории X» считают, что подчиненные предпочитают, чтобы ими руководили — они от природы склонны избегать ответственности и, прежде всего, стремятся к собственному комфорту и безопасности.
Менеджеры «теории Y» придерживаются противоположных взглядов — они не считают своих сотрудников ленивыми. Они считают, что такими их делают условия работы и система мотивации, принятые в компании. Стремление сотрудника избегать ответственности — всего лишь результат его негативного опыта. Их девиз: «дайте людям больше возможностей проявить себя, стремиться к достижению общих целей, и они будут работать более эффективно!»
Вне зависимости от того, чью точку зрения разделяете Вы, факт остается фактом: исполнительный работник выполнит любой приказ — Вам даже не придется объяснять его смысл. Работник не будет задумываться, он просто сделает все «от и до» при условии, что Вы постоянно будете его контролировать. Но такого сотрудника, по сути, можно сравнить с роботом. Нужны ли они в Вашей компании?
Как только у Ваших сотрудников появится ответственность, у них возникнет и инициатива в принятии решений.
Если же этого не произойдет, Вы так и продолжите «водить за ручку» послушных, но лишенных всякой самостоятельности исполнителей. Вопрос — кто нужен Вам?
1. Подумайте, Ваши сотрудники:
A) хорошие исполнители Б) ответственные
B) «И.Б.Д.» — сотрудники, имитирующие бурную деятельность (не исполнительные и не ответственные).
2. Как вы думаете, почему у вас такие сотрудники? Напишите 10 причин.
Как развивать исполнительность у своих подчиненных
Цель: влиять на сотрудников своего подразделения, добиваясь максимально эффективного и добросовестного выполнения порученных заданий.
Как действовать: ставьте задачи, сопровождая их пояснениями, в случае необходимости убеждайте и настаивайте на собственном алгоритме выполнения, расставляйте приоритеты для сотрудников, чтобы они не делали это сами, добивайтесь планируемого результата, не переделывая работу за подчиненных.
На простой вопрос «как ваши подчиненные относятся к своей работе?» руководители порой реагируют эмоционально. Многие начальники возмущаются или усмехаются, мол, хотелось бы лучшего. Существует несколько причин и ситуаций, когда сотрудники, в том числе финансово-экономической службы, не могут выполнить задачи, которые ставит перед ними руководство, либо выполняют их недостаточно качественно. Проанализируем причины и разберем шаги, которые помогут сохранить и повысить эффективность работы сотрудников.
Сотрудник не понимает смысла данного ему поручения. А значит, будет выполнять задание лишь до тех пор, пока за ним наблюдает руководитель. Естественно, вы не можете и не должны следить за сотрудниками все время. Поэтому постарайтесь сразу уделить время на небольшое пояснение, в чем суть задачи, ее цель, чем полезно ее решение для подразделения или в целом для компании, какие могут быть последствия в случае невыполнения.
Яркий пример — задержка сроков подготовки отчетности. Отчеты готовят не ради отчетов — это источник информации. Задача руководителя — показать исполнителю, что соблюдение сроков — очень важный момент в управлении компанией. Благодаря такой пунктуальности у руководства есть возможность держать руку на пульсе и оперативно принимать необходимые стратегические решения. И это особенно важно в кризис, причем как для организации в целом, так и для отдельных ее сотрудников в частности.
Сотрудник не знает, как выполнить поручение. Это, скорее, недочет руководителя. Начальник нередко исходит из предположения, что подчиненный сам во всем разберется. Но нелишне в этом убедиться. Только не задавайте прямой вопрос «вы знаете, как это делать?». Утвердительный ответ может означать, что сотрудник просто боится прослыть некомпетентным и надеется найти быстрое решение без вашей помощи. Но не факт, что найдет. Лучше попросите работника кратко описать алгоритм его действий в рамках поручения. И если вы знаете более оптимальное решение, поделитесь им.
Идеальный вариант — это письменное описание рабочего задания (именно описание операций, а не обязанностей). Например, экономист по работе с задолженностью ежемесячно составляет реестр старения дебиторской задолженности. Составляется такой документ на основе анализа условий заключенных договоров. Контроль за соблюдением сроков оплаты происходит на основе банковских выписок. Дирекции и коммерческому отделу ежедневно предоставляется информация о текущей и просроченной дебиторской задолженности. Если срок оплаты пропущен, то покупателю нужно направить письменное уведомление. По истечении срока, принятого политикой организации, начислить пени за просрочку. Как правило, такие процессы в компании регламентированы, но не всегда в положениях описывается сам процесс, именно в этом и может понадобиться помощь руководителя финансовой службы.
Если сотрудник предлагает собственный алгоритм выполнения задачи, не стоит его тут же осекать. Возможно, его свежий взгляд обнаружил лучшее решение. Но если задача срочная и важная, то имеет смысл настоять на проверенном алгоритме, предложив работнику сформулировать свою идею для последующего изучения.
Сотрудник думает, что предложенный вами алгоритм не принесет результата.
«Хорошо, я попробую, но не думаю, что это сработает». Когда подчиненный полагает, что ваш вариант выполнения поручения неоптимальный, у него появляется желание действовать по-своему или же списывать собственные упущения в работе на «дефекты» предложенного алгоритма. Новых сотрудников убедить в работоспособности ваших методов проще, чем более опытных. Самым хорошим подтверждением будет информация, которая ранее убедила вас.
Есть и более сложные ситуации, когда под сомнение ставится эффективность важнейших процессов. Предположим, сотрудник настаивает, что бюджетирование с периодом актуализации в неделю — слишком трудоемко и можно обойтись менее частой актуализацией. Ваша задача — убедить подчиненного: чем дальше горизонт оперативного планирования, тем ниже его точность и выше вероятность, что у организации возникнет кассовый разрыв, который она не сможет вовремя закрыть. Желательно привести пример, в котором вы опишете, как нехватка финансовых ресурсов предприятия может поставить в затруднительное положение каждого сотрудника и лично вашего оппонента.
Сотрудник не может самостоятельно расставить приоритеты в работе. Одна из наиболее распространенных проблем — работники не знают, по каким критериям сравнивать приоритеты заданий, которые им поручили, и выполняют те из них, которые считают более важными, хотя руководитель может считать иначе. Если хотите избежать «разночтений», обязательно задавайте приоритеты, но не переусердствуйте со статусами «срочно» и «особой важности» — наивысший приоритет не может быть у всех поручений. Если же важность задач меняется, не забывайте ставить об этом в известность подчиненных.
Здесь напрашивается аналогия с определением очередности платежей сотрудником казначейства. Ваши сотрудники наверняка знают, что к приоритетным платежам относятся перечисления в бюджет, расчеты с кредитными организациями и по зарплате, а во второй очереди — расчеты по договорам с контрагентами. Это обычно регламентировано, но в то же время за финансовым директором закреплено право поставить важный или срочный платеж в первую очередь. Точно так же сотрудники должны понимать приоритетность задач при осуществлении других бизнес-процессов, даже если она не определена инструкциями.
Сотрудник получает вознаграждение за плохо выполненную работу. Похоже на парадокс, не правда ли? К сожалению, многие руководители неосознанно делают это каждый день — работникам, которые плохо справляются со сложной работой, поручают только легкую. Когда сотрудники делают ошибки, их исправляет непосредственный начальник, а те, кто регулярно жалуется на неприятные для них задания, получают такие поручения намного реже. Узнаете? Не поощряйте работников за плохие результаты: делают ошибки — требуйте их исправления, помогайте в случае необходимости. Трудные задания продолжайте поручать до тех пор, пока «исполнительское мастерство» не повысится, жалобы игнорируйте.
Эффективным способом может стать вмешательство в рабочий процесс. Увеличьте частоту контрольных визитов в те отделы, где трудятся не особо старательные сотрудники. Во время такой инспекции задавайте вопросы, например: «как идут дела?», «чем вы сейчас занимаетесь?», «почему вы сейчас делаете это?», «когда вы закончите задание?».
Препятствия, которые сотрудники не могут устранить сами. Иногда выполнение поручения невозможно или затруднено из-за недоступности ресурсов, их плохого качества, противоречащих друг другу инструкций, возложения ответственности без предоставления полномочий. Если работник обратил ваше внимание на проблему, не стоит говорить ему, чтобы он действовал по своему усмотрению. Согласитесь, что специалист казначейства вряд ли сможет осуществить платежи по системе банк-клиент, если у провайдера интернета проблемы со связью. Мало того, не поможет даже личный визит сотрудника в банк с платежными поручениями, если на его имя не выдана доверенность, или лица, имеющие право подписи платежных документов, отсутствуют, а операционный день в банке подходит к концу. Подключитесь к ситуации, и если не можете устранить препятствие, поручите сотруднику другое задание, поскольку должного результата все равно не получите.
Утверждение руководства о том, что мотивированный, сплоченный и воодушевленный персонал будет выполнять необходимую работу, да еще и на высоком уровне, — одно из опасных управленческих заблуждений. Мотивация важна и нужна, но без принуждения не обойтись. Эффективность и качество труда зависят от качества вашего управления, а вовсе не от желания работников приносить пользу компании.
Наталья Глухих — коуч-консультант, эксперт журнала «Финансовый директор»
Как повысить исполнительскую дисциплину в компании
Ключевой ресурс любой компании сегодня – персонал. И одной из важнейших характеристик, как отмечают все руководители, является исполнительность. А именно – точное, своевременное выполнение планов, заданий, поручений. Беда в том, что таких, по сути, идеальных сотрудников крайне мало. Большинство людей в мире инертны и, получив условия для более или менее комфортного существования, успокаиваются и часто не горят желанием напрягаться. Что делать, рассказывает наш эксперт Григорий Горбунов.
– Существует ряд инструментов, позволяющих обеспечить высокий уровень исполнения сотрудниками их же обязанностей.
Набрать новых или работать с теми, кто есть?
Это первая дилемма. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Новые сотрудники – как свежая кровь в организме. Внедрение новых идей, нестандартные, порой креативные, решения, неоспоримый авторитет лидер а, возможность начать «с чистого листа» – только немногие преимущества этого варианта. Вместе с тем требуется немало времени на подбор, оформление, адаптацию и выход на плановые показатели, и это заставляет задуматься. И где гарантии, что новые сотрудники будут лучше прежних?
Как подобрать эффективных сотрудников, снизить риск попадания в компанию случайных людей, ускорить процесс вхождения новичков – это тема для отдельного большого разговора. Сосредоточимся на тех, кто уже работает в компании.
Кто здесь?
Да, действительно, а вы точно их знаете? Потенциал многих подчиненных порой безграничен. Ведь у всех есть образование, определенный опыт, способности и навыки. Насколько они раскрыты и реализованы?
В обязанности одного из моих сотрудников входило планирование совместных со смежниками мероприятий и дальнейший контроль с составлением отчетности. Получалось у него это, мягко говоря, не очень. Качество и сроки выполнения не удовлетворяли ни меня, ни партнеров. Да и он сам страдал не в меньшей степени. Постоянные нагоняи и последние китайские предупреждения эффекта не возымели. Встал вопрос о дальнейшем пребывании в компании. В один прекрасный день, задержавшись в офисе, я обратил внимание, как он с большим увлечением копается в компьютере, разрабатывая презентацию для предстоящей встречи. Все встало на свои места. С тех пор у меня не было проблем с презентационными материалами (листовками, рекламными роликами, презентациями и т.п.).
Длительная совместная работа еще не гарантирует, что вы знаете все о каждом члене коллектива, его умениях и новых качественных приобретениях. Люди меняются, не забывайте об этом.
Почему я должен это делать?
Всем известны факты из истории о сверхисполнительности. Подвиги в годы войны, героические свершения первопроходцев, колоссальные успехи в отдельных отраслях промышленности. Да и в современной истории примеров достаточно: успехи компаний в продвижении новых продуктов на рынке, массовое внедрение современных технологий, удержание позиций в период кризисов.
В критических ситуациях на первый план выходит вовлеченность, интерес сотрудников. И вновь мы говорим о мотивации. Поставьте себя на место подчиненного и задайте простой вопрос «зачем мне это надо?». Что вызвало интерес сотрудника к этому заданию или поручению? Страх перед руководителем, угроза все потерять, деньги, служебный рост, корпоративные ценности, осознание миссии? Вариантов много. Насколько разнообразен ваш арсенал?
Помните, постоянное использование одного и того же мотивационного инструмента (например, премия) приедается и теряет свою ценность, как если бы вас каждый день кормили одним и тем же деликатесом.
Хочешь узнать, кто виноват – посмотри в зеркало!
Одно из самых главных правил руководителя. На самом деле. Нет плохих подчиненных. Есть пока слабые и не всегда компетентные начальники. Мы часто и порой совершенно необоснованно отождествляем наши ожидания с ожиданиями сотрудника.
Проводя исследования в ряде компаний, мы столкнулись вот с каким фактом. По мнению руководителей, принятый на работу сотрудник должен всего себя посвятить наилучшему исполнению своих обязанностей, так как они (руководители) обеспечили ему достойную зарплату, комфортные условия работы, социальные гарантии, удобный график и т.д. Вот только оказалось, что у сотрудника совершенно иная точка зрения по поводу объемов работы и вознаграждения. Так что именно руководитель, отвечающий за конечный результат деятельности, обязан (именно обязан!), учесть все нюансы и, систематизировав процесс управления, свести к минимуму риск невыполнения заданий.
Рекомендация одна. Даже самым опытным менеджерам – учиться, учиться и еще раз учиться!
Начинаем жить по-новому
Как раз после прохождения обучения или прочтения новых публикаций авторитетных авторов руководитель решает частично или кардинально изменить «правила игры» в компании. Ведь теперь-то он точно знает, что надо делать, чтобы поднять уровень исполнительской дисциплины! Определяются корпоративные ценности, разрабатываются стандарты, внедряются новые системы планирования и контроля. Работа кипит! А результата пока нет. Более того, краем уха вы улавливаете некоторые фразы и выражения подчиненных из разряда «не было печали…» и «барин-то чудит…».
А дело в том, что длительное время в компании ничего не происходило. Работали себе и работали тихо, спокойно. Большинство все устраивало. Вот и результат. Видел я в Амстердаме велосипед, а их там тьма, стоящий возле дома. Старый, заржавевший и вросший в газон. Ездить на нем нельзя, даже с места сдвинуть нереально. Так и с рядом фирм происходит. Постепенное угасание.
Вывод один: время от времени устраивать «встряску» не только себе, но и любимому коллективу.
Но учтите, что введение самых замечательных новых правил в подавляющем большинстве случаев даже у самых лояльных сотрудников вызывает сопротивление. Ищите союзников и единомышленников.
Три листочка
В том случае, если вам важна только точность выполнения конкретных несложных операций, можно использовать систему трех листочков. Применяется она давно. Я обратил на нее внимание, когда отдыхал с семьей в Египте в одном из немецких отелей.
Чтобы минимизировать сбои при работе персонала менеджеры разместили на рабочих местах своеобразные «трилистники». На первом листе было описание действия на немецком языке (языке руководителя), на втором – на языке исполнителя (в данном случае – арабском), а на третьем листе – картинки с изображением действия. Просто и понятно. При этом действие состояло не более чем из четырех этапов, текст был крупным, а картинки схематичными. Это во многом облегчило работу в плане постановки задачи и дальнейшего контроля.
Но есть побочный эффект. При жестком подходе подчиненные перестают думать самостоятельно, превращаясь постепенно в «роботов». Данный способ не применим к сотрудникам, у которых мы развиваем инициативу и нестандартное мышление для повышения самостоятельности.
Кадр из клипа Pink Floyd «Another brick in the wall». Скриншот с youtube.com
Нет правильных или неправильных, хороших или плохих способов управления исполнительностью. Есть эффективный менеджмент, учитывающий личность руководителя, особенности персонала и специфику деятельности. Осознав это и приняв, вы получите достойных сотрудников и, верю, приведете компанию к успеху.
Эксперт по развитию управленческих навыков, подготовке руководителей, тайм-менеджменту, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас» (г. Санкт-Петербург).
Управленческий опыт – более 20 лет.
Участие в более 50 консалтинговых проектах по управлению и развитию управленческого персонала, формированию кадрового резерва и оценке персонала.
Опыт преподавания – 16 лет. Провел более 350 управленческих семинаров и тренингов. Ведущий известного в Беларуси и России бизнес-курса для руководителей «Профессиональные умения менеджера».
Аккредитованный тренер-преподаватель по программе Международной Школы Бизнес-Тренеров ICBT (по методике Жанны Завьяловой).