что такое интервью по компетенциям

01.12.202319.04.2022 admin 0 Comments

Интервью по компетенциям

Среди различных типов собеседований выделяется интервью по компетенциям, или поведенческое интервью. Это один из самых сложных методов отбора кандидатов, но при этом и самый надежный.

Как и следует из названия, при помощи этого метода можно оценить компетенции кандидата. Причем сделать это можно, основываясь на реальных примерах. Как же это обычно происходит? Попробуем разобраться, что такое интервью по компетенциям, поподробнее.

Как проходит интервью по компетенциям

У каждой компании и на каждой должности есть определенный перечень компетенций, на которые вас могут проверять. Чтобы получить подтверждение каждой из них, на собеседовании вам будут задавать вопросы о задачах, которые вы выполняли в прошлом.

Это значит, что в ходе интервью по компетенциям вы не решаете гипотетические проблемы, как в ситуационном типе собеседования, а описываете реальные случаи из жизни. И таким образом доказываете, что подходите компании и можете успешно выполнять задачи на новой должности.

Например, чтобы проверить вас на стрессоустойчивость и спрогнозировать вашу реакцию на конфликты, вас могут попросить рассказать о случае общения с агрессивно настроенным собеседником. Это значит, что вам надо подробно вспомнить, что именно вы говорили этому человеку и как вели себя в конкретной ситуации.

Обратите внимание: тут не подойдут общие фразы вроде «Я всегда мягко выхожу из конфликтных ситуаций, лажу с клиентами, на прошлых местах работы успешно коммуницировал» и подобное. Нужен именно подробный пример — ваши воспоминания. Причем честные!

Источник

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Сильные стороны метода

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Источник

Что такое интервью по компетенциям

Как систематизировать оценку компетенций и задавать только правильные вопросы.

Марина Хадина, директор по развитию Talantix

Марина Захарова, эксперт по оценке персонала

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, hh.ru, поговорила о тонкостях интервью по компетенциям с Мариной Захаровой, экспертом по оценке персонала и специалистом по интервью по компетенциям.

Навыки и компетенции — в чём разница

Навыки — это то, что кандидат умеет делать; действия, доведённые до автоматизма.

Компетенция — это модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определённых обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения, обязательно — с учётом контекста.

Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жёстких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жёстким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

Что такое интервью по компетенциям

Цель интервью по компетенциям — определить, обладает ли кандидат компетенциями, необходимыми для должности, на которую он претендует. Метод: исследование конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Если критично важные компетенции не развиты, скорее всего, кандидат не подойдёт для рабочих задач, которые предполагает должность, или условий, в которых придется работать.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определённых обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной.

Особенность интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям отличается от проективного или биографического интервью фокусом на реальных кейсах из рабочей практики кандидата. (Тогда как проективное интервью работает со смоделированными ситуациями, а биографическое рассматривает также нерабочий опыт кандидата.)

Не пережив определённую ситуацию в реальности, человек может искренне заблуждаться насчёт того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы. », «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

Когда использовать интервью по компетенциям

Метод неприменим при найме тех, кто надолго — более чем на год — выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В этой ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Например, интервью по компетенциям плохо работает для оценки аналитического мышления. Куда надёжнее попросить кандидата решить тестовый кейс, а не разбираться, как и о чём человек думал, столкнувшись со сложным кейсом.

Обратный пример: анализ компетенции «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, повышать свой профессиональный уровень. В ассессменте это измерить нельзя, в опросниках можно, но только косвенно. Идеальный способ — интервью по компетенциям.

Вот как провести такое интервью и получить качественные результаты.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер» или универсальные модели компетенций, разработанные SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

Успешно преодолевает препятствия.

Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

Планирует своё рабочее время.

Быстро переключается между задачами.

Регулярно отслеживает выполнение работ.

Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Лучше всего многозадачность проявляется, когда задач больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими.

Открывающий вопрос кандидату может быть таким: бывали ли ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?

Далее просим описать ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы зависит от особенностей кандидата

Один человек сразу подберёт подходящий пример и опишет его столь подробно, что дополнительные вопросы не понадобятся. Другому придётся помочь уточняющими вопросами: бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном? И далее: как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый? По какому принципу решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой? Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?

Вопросы «вырастают» из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. При этом важно не подсказывать кандидату, какой ответ вы от него ждёте. Избегайте вопросов вроде «Как вы планировали своё рабочее время?» или «Как вы фиксировали задачи?». В таком случае кандидат поймёт, чего от него ждут, и может выдавать желаемое за действительное.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

STAR (Situation, Task, Action, Result): ситуация → задача → действие → результат.

PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned): проблема → решение → результат → практические выводы.

CARE (Content, Action, Role, Effect): содержание ситуации → действия → роль → эффект.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Шаг 5: проанализируйте результаты

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Интервью по компетенциям поможет:

Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.

Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.

Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh.ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.

Работайте с базой резюме. Во время интервью можно открыть резюме кандидата, оставлять заметки, комментарии, вопросы, которые кажутся важными. Всё сохранится в истории и будет доступно вам и вашему рекрутеру.

Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash

Источник

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям или поведенческое интервью — метод оценки, который активно используют при подборе персонала на разные позиции. Наряду с биографическим, кейс-интервью и другими, интервью по компетенциям требует от рекрутера серьезной подготовки и профессионального опыта. Почему компании выбирают этот метод? Какие у него есть сильные стороны и ограничения? Попробуем разобраться.