что такое интегратор проекта
Системный интегратор: что это такое и кто такой интегратор в компании?
«Системный интегратор» или просто «интеграторы» — это целая компания, команда или отдельный человек, которые в широком смысле занимаются настройкой и соединением различных небольших компонентов в единую функциональную систему для улучшения какого-то процесса. Почему в «широком смысле»? Потому что понятие «интеграторы» присутству е т не только в IT-сфере.
Если рассматривать именно IT-сферу, то интеграторы — это люди (компании или команды), которые объединяют различные IT-технологии и сервисы для должного функционирования производственного процесса компании-заказчика, а также для улучшения ряда показателей компании.
Интеграторы в IT — кто это такие?
Что касается IT-сферы, то интеграторы — это люди, которые занимаются эффективным внедрением различны х систем в производственный или бизнес-процесс некой компании. Они могут внедрять следующие системы:
отладку бизнес-процессов путем внедрения ПО;
В зависимости от масштабов компании, для которой нужно интегрирование IT-систем, в качестве подрядчика может выступать одиночный системный интегратор или целая компания-интегратор. Суть в самом процессе не меняется. Потому что сам процесс включает в себя:
проектирование комплексных решений интеграции для улучшения показателей компании-заказчика;
внедрение спроектированных комплексных решений интеграции.
Все спроектированные комплексные IT-решения должны:
повышать качество конечного продукта компании;
повышать удобство производственного процесса компании;
снизить общие расходы и затраты компании;
повысить общую производительность компании;
облегчить контроль за бизнес-процессами;
автоматизировать различные бизнес-процессы компании;
Системный интегратор — это специалист, который в основном обслуживает средний и крупный бизнес, нуждающийся в автоматизировании своих бизнес-процессов.
Интеграторы — это решение многих проблем
Часто бывает так, что бизнес функционирует и без IT-решений, но это не надолго. Сам бизнес и IT-технологии развиваются очень стремительно. Поэтому если не внедрять в бизнес-процессы IT-инструменты, то со временем компания может не выдержать конкуренции.
Многим компаниям, особенно производственной сферы, нет смысла включать в свой штат системных интеграторов, поэтому они обращаются к сторонним компаниям-интеграторам. Именно такие компании-интеграторы способны разработать, внедрить IT-инструменты и обучить взаимодействию с ними сотрудников компании-заказчика.
Можно сказать, что компания-интегратор обладает следующими достоинствами:
Несут в себе новые технологии. Интеграция подразумевает внедрение новых технологий в какой-нибудь рабочий процесс. Anglų Anglų kalbos kursai internetu,vasaros vaikų stovyklos Vilniuje, Kaune, Klaipėdoje, lietuvių ir anglų kalbos, chemijos, matematikos korepetitorius intellectus.lt Новые технологии в основном улучшают этот самый рабочий процесс, что позволяет в общем снизить затраты на производство.
Как выбрать системного интегратора?
Чтобы системный интегратор действительно сделал то, что от него требуется, он должен уметь:
внедрять комплексные программные и аппаратные IT-системы;
владеть основами менеджмента в сфере, где он занимается проектированием;
качественно организовывать технологические процессы в рамках инфраструктуры компании-заказчика;
организовывать процесс интеграции, опираясь на знания нескольких систем администрирования;
налаживать сотрудничество с другими сферами предприятия;
обуч а ть сотрудников компании-заказчика правильной эксплуатации интегрированной IT-системы.
Заключение
Интеграторы во многих случаях — это «палочки-выручалочки» бизнес-компаний. Потому что именно они способны вывести компанию совершенно на другой производственный уровень, а также улучшить конкурентные позиции. По этой причине и к выбору системных интеграторов нужно подходить очень тщательно. Ведь именно от их профессионализма будет зависеть дальнейшее развитие компании-заказчика.
Мы будем очень благодарны
если под понравившемся материалом Вы нажмёте одну из кнопок социальных сетей и поделитесь с друзьями.
Управление интеграцией проекта
Управление интеграцией проекта – это, наверное, самая непонятная и недооцененная область знаний в управлении проектами, а ведь правильное управление ею – это половина успеха проекта. Вот и давайте разберем в этом посте, что же такое интеграция проекта и зачем она нужна.
Интеграция проекта – это некий «клей», который использует руководитель проекта, чтобы остальные области знаний проекта (коммуникация, управление рисками, управление содержанием и проч.) сосуществовали вместе и работали на благо проекта, а не против него.
Цель интеграции проекта – убедиться, что все части проекта согласованы и сбалансированы между собой и, в случае возникновения несогласованности, исправить ее самым быстрым и эффективным образом. Управление интеграцией проекта – это основная задача руководителя проекта от начало и до конца проекта, и это то, зачем РМ, собственно, и нужен.
Интеграция проекта включает в себя следующие вещи:
1. Разработка устава проекта.
Тут вы все сами знаете, а для тех, кто хочет освежить знания о том, что такое устав и зачем он нужен – вот тут есть большая статья про хороший устав проекта. Иногда сюда же включают оценку выгод от проекта и даже выбор проекта между различными вариантами, но не будем на этом сейчас останавливаться.
2. Разработка плана управления проектом
Тут вы теперь тоже все знаете, на этой неделе статья в блоге вышла (приятно, когда одна статья, которую давно собирался написать, подвигает на написание другой, которую собиралась еще раньше, но ленилась)
Этот пост, в отличие от двух первых, я никак не напишу. Но если кратко – то это организованный (а если правильно – то еще и описанный) процесс того, как вы отслеживаете новые изменения или запрашиваете сами в качестве предупреждающего или корректирующего действия, чтобы удержать проект в рамках заданных констант, как вы оцениваете влияние запрошенных изменений на проект и ассоциированные с ними риски, как построен процесс согласования и авторизации изменений, и ввода их в базовые планы.
4. Руководство исполнением работ
Регулярное оперативное управление проектом. Если п.1-3 выполнены хорошо, то много времени не отнимает и много сюрпризов не преподносит.
5. Мониторинг исполнения работ
Регулярный контроль хода проекта. Опять же, если п.1-3 выполнены хорошо, то п.4 идет “по накатанной” и мониторинг совсем уже неприятных вещей не выявляет, а если выявляет – то это отрабатывается в процессе управления изменениями. Однако мониторинг необходим, чтобы убедиться, что все идет в соответствии с планом, и что мы все еще можем прийти туда, куда мы изначально собирались, в рамках согласованных базовых планов.
6. Управление закрытием проекта (или его этапа).
Часто незаслуженно забываемая часть управления интеграцией проекта, особенно на радостях от завершения очередной фазы или получения продукта проекта. Однако чтобы быть уверенным, что проект действительно закрыт – нужно получить подтверждение от Заказчика о приемке продукта проекта и соответствии продукта ранее заявленным требованиям (и иногда бывает, что мы думали, что продукт готов и сдан, а оказалось, что нет), передать продукт в операционную деятельность (вы же забывали когда-нибудь, что продукт надо не только сделать, но и поддерживать и использовать?), закрыть все финансовые аспекты (в том числе подписать акты подрядчикам, если таковые были), собрать обратную связь по результатам проекта и пополнить список извлеченных уроков для дальнейшего использования, закрыть все проектные папки и сделать финальный отчет о потраченных ресурсах (если нужно). И только после этого проект будет действительно закрыт.
Вот и все, вот и весь “клей”, проходящий через весь проект с момента, когда вам прилетает первая информация о нем и до полного завершения в соответствии с п.6.
Как всегда, лучше объяснить на примере с ремонтом.
В проекте «Ремонт в новостройке» с интеграцией все хорошо, если:
В общем, если интеграция не работает – проекта, считай, нет.
Управление интеграцией. Курс по управлению проектами, часть 35
Какие техники используются для управления интеграцией? Для этого в проектном менеджменте используются:
Какие процессы входят в область знаний управления интеграцией? Их всего 6 штук:
В скобках вы видите, к какой группе процессов данные процессы относятся. Каждый раз, когда вам говорят про управление интеграцией, всегда идет речь про сведение воедино всех этапов и всех процессов.
Мне очень нравится сравнение интеграции со спинным мозгом. В масштабе компании есть головной мозг – это, условно говоря, топ-менеджмент, который решает, куда пойдет весь организм, что он будет делать. Есть различные органы – службы, департаменты, отделы. А есть некое звено, которое всех связывает, все координирует. Это спинной мозг, и это менеджеры проектов. Они не принимают решения, куда пойдет весь организм, они не головной мозг. Но они и не органы, менеджеры координируют их работу.
Короткое пояснение к этой метафоре. Организм – неразумный, в нем нет разума, он нелогичный. Отсюда возникает много болезней. Характерный пример – есть три органа, которые могут сами повышать кровяное давление. Один из них – почка. Как почка меряет давление? У нее же нет манометра. Она смотрит, сколько к ней крови поступило по сосудам. Если мало, она «наверх звонит», и по ее указанию поднимается давление. Это если сильно утрировать процесс. Теперь представьте, что возникла болезнь – атеросклероз. Сосуды спазмировались, и к почке притекает меньше крови, чем обычно. Почке все равно, почему это происходит, она начинает повышать давление. И это будет происходить до тех пор, пока сосуды не лопнут. Ей плевать на голову, на весь организм. У нее есть простое задание – фильтровать определённое количество крови.
На чем надо сфокусироваться?
1. Устав – это документ, который относится к управлению и интеграции. Потому что содержит в себе все аспекты, которые есть на этапе инициации. В состав устава включают сроки, деньги, содержания, ключевые риски, заинтересованные стороны. Из самых разных областей самый интегрирующий документ на этапе инициации – устав. Он отражает все аспекты проекта. В уставе пытаются подумать про все сразу. И пытаются создать ограничения, на которые вы потом будете ориентироваться.
2. Планирование, разработка плана управления проектом. Часто менеджеры путаются, что собой представляет такой план управления проектом. На самом деле это некое философское понятие, которое подчеркивает одну вещь. Вы создаете содержание (собрали требования, написали концепцию, сделали ИСР), затем планируете расписание и понимаете, что придется работать слишком долго, вы не успеваете, пытаетесь все впихнуть. Резервы спланировали, вписали их в бюджет и в расписание. То есть все планы связаны друг с другом. И вы, занимаясь расписанием, можете вернуться к иерархической структуре, а занимаясь рисками, должны вписать их в бюджет, сроки и расписание. И двигаясь слева направо (от реестра заинтересованных сторон к другим планам), вы периодически возвращаетесь на 1-2-3 шага назад, чтобы скорректировать планы, потому что они все связаны между собой. PMBoK не знает, как донести эту мысль до менеджеров. Поэтому был придуман термин «план управления проектом». Это вся совокупность планов, кроме устава (он неизменный). Это не отдельный документ. Поэтому изучать управление интеграцией до того, как изучишь все остальное, неправильно. Вы просто не поймете, о чем идет речь.
3. Управление работами проекта, происходит в ходе всего исполнения проекта. Это вся совокупность вашей активности менеджера, которая относится к исполнению, куда относятся:
5. Интегрированный контроль изменений. Что делать, если от заказчика или другого статусного лица пришел запрос на изменение? Управление интеграцией говорит, что в таком случае есть некое подобие алгоритма, как с этим можно работать.
Первый – изменение соответствует целям и легко укладывается в тройственное ограничение. Прекрасный вариант, изменение принимается автоматически.
Второй вариант тоже простой: изменение не вписывается в устав, не соответствует целям проекта. В таком случае изменение автоматически отклоняется.
Третий вариант самый печальный. Это ситуация, когда формально изменение вписывается в цели проекта, но в треугольник не вписывается. В этой ситуации можно попробовать утрамбовать, впихнуть изменение в треугольник, используя малоприятные методы, о которых мы ранее говорили. Если удалось впихнуть, хорошо. Если не удалось, вы переходите к совместному обсуждению изменения (Change control board – совет по управлению изменениями, принимающий решения в сложных случаях. Состоит из экспертов, спонсора, заказчика, влиятельных заинтересованных сторон). После обсуждения принимается решение, будет ли принято изменение.
6. Последний процесс, который относится к управлению интеграцией, – это закрытие проекта. Об этом поговорим в следующий раз.
Если вас интересует тема «Управления проектами» и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина «Подготовка к экзамену РМР»
Управление интеграцией проекта
| Название областей знаний | Определение областей знаний |
|---|---|
| разработка устава проекта | процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта; |
| разработка Плана управления проектом | процесс определения, подготовки и координации всех компонентов плана, а также консолидации их в интегрированный план управления проектом; |
| руководство и управление работами проекта | процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта; |
| управление знаниями проекта | процесс использования существующих знаний и создания новых знаний для достижения целей проекта и содействия обучению в организации; |
| мониторинг и контроль работ проекта | процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности об общем прогрессе проекта для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом; |
| интегрированный контроль изменений | процесс анализа всех запросов на изменения, их одобрения и управления изменениями поставляемых результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом, а также предоставления информации о решениях; |
| закрытие проекта или фазы | процесс завершения всех операций по проекту, фазе или договору. |
Устав проекта формируется Заказчиком проекта 1 Устав может разрабатываться совместно с Исполнителем, но оформляется от лица Заказчика. и содержит следующую информацию [1, стр. 81]:
Планирование управления проектом включает разработку 18 планов. Для управления проектом также разрабатывается ряд документов, не входящих в План управления проектом (таблица 2-1 [1, стр. 89]).
Интегратор CRM: зачем нужен и можно ли обойтись без него
Основательница коммуникационного сервиса Ablab.pro и CRMRating.ru
Понятие CRM-системы не ново для компаний, но вопрос поиска интегратора для внедрения становится проблемой.
Первое — для бизнеса сложно индивидуально подобрать интегратора, не зная специфику рынка, второе — компании хотят сэкономить и сохранить в тайне конфиденциальную информацию, поэтому пытаются самостоятельно внедрять CRM-системы. Тут могут возникнуть сложности из-за отсутствия компетенции у сотрудников и незнания специфики системы.
Роль интегратора нельзя недооценивать: от него зависит, какие корректировки внесут в систему для бизнеса и насколько CRM-система повысит продуктивность работы компании. Анастасия Бурмистрова, основательница коммуникационного сервиса Ablab.pro и CRMRating.ru, рассказывает, зачем нужны интеграторы.
В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.
Что делают интеграторы и зачем они нужны
Интегратор CRM — это команда, которая обладает компетенцией решать задачи компании на основе уже решенных бизнес-задач аналогичных по профилю заказчиков. Компания при хорошем сценарии получает понятный экономический результат.
По нашим данным, в пятерку российских лидирующих интеграторов в 2019 году вошли «Первый Бит», «Интроверт», «Информатика и сервис», «Команда F5», Get8. Рейтинг строился на основе интервью участников рынка (более 100 респондентов), маркетинговых исследований методом SWOT, оценки клиентоориентированности методом «тайного покупателя» и экспертизы независимого жюри.
Задача интегратора — понять и выстроить правильные бизнес-процессы заказчиков внутри автоматизированной информационной системы.
Интегратор должен правильно понять, как видят бизнес-процесс его участники: стейкхолдеры (заинтересованные лица), ответственные лица — и свести это в единый эталонный бизнес-процесс внутри компании.
Расскажи, как цифровая трансформация изменила твой бизнес
«Важно согласовать это представление со всеми участниками — начиная от рядового персонала, заканчивая топ-менеджментом компании. Это вызов, челлендж любого интегратора CRM-системы», — говорит Виктор Довжик, основатель компании «Интроверт».
На интегратора ложится техническая работа: нужно интегрироваться с сайтами, внутренними ERP-системами заказчика, с биллингами (совокупность всех цикличных операций, продуцируемых программой), email, IP-телефонией и мессенджерами. Интегратор учитывает требования маркетологов — автоматические письма, системы клиентской аудитории. После анализа бизнес-процессов начинается затяжной период технических внедрений и адаптации — чтобы механизм компании работал как часы.
Главное преимущество обращения к интегратору — отраслевая экспертиза.
Хороший интегратор, помимо того, что собирает понимание бизнес-процесса среди участников, привносит свои отраслевые практики. Интегратор использует методы, которые видел на проектах внедрения с другими компаниями из этой сферы, и показывает, как должны действовать клиенты и как реализовать конкретные бизнес-задачи.
«У нас принято называть интеграторов партнерами. Они занимаются внедрениями, доработками, обучением и любят наш продукт. Если не любят, то не становятся партнерами», — говорит Сергей Козлов, генеральный директор компании «Мегаплан».
Алексей Окара, основатель компании «Пинол», сервиса выбора CRM, подчеркивает, что интегратора нужно выбирать по количеству точек касания, где «он мелькает». «Представители компаний берут во внимание объем решенных задач, количество полезных кейсов внедрения, объем готовых примеров бизнес-процессов, уровень клиентов, опыт на рынке и желание вести диалог по этапам решения проекта, включая гибкость в оплате», — рассказывает Алексей.
Интеграторы чаще всего универсальны в своем деле, но не всегда: некоторые внедряют только офлайн, а другие заточены под недвижимость — это тоже нужно учитывать при выборе.
Важный аспект — презентация прототипа системы. Если на встрече примеры кейсов не позволяют клиенту понять экспертность интегратора, нужно посмотреть демо-стенд или пример бизнес-процесса на тестовом портале — «песочнице».
Критерии выбора
Виктор Довжик выделяет три критерия при выборе интегратора. Первое — возможность предоставить достаточное количество ресурсов для проекта. Это штатные разработчики, аналитики, менеджеры. Это необходимо, чтобы в сложных ситуациях, когда требуется привлечь дополнительные ресурсы, они у интегратора были в оперативном доступе.
Второе — отраслевая экспертиза, степень понимания рынка заказчика, понимание аспектов конкретной деятельности в схожем сегменте. «Если интегратор делал проекты по недвижимости в самых крупных застройщиках, это не значит, что он хорошо сделает проект внедрения для небольшого регионального застройщика, который строит всего 1-2 объекта», — подчеркивает Виктор.
Главный критерий — интегратор должен вам понравиться, вы должны сработаться, как заказчик с проектным менеджером.
Вам должно быть комфортно работать вместе — нужно одинаковое понимание целей проекта, задач, ожидаемых результатов. Совокупность этих моментов крайне важна.
Вторичный фактор — цена внедрения, на которую нужно обращать внимание и учитывать при бюджетировании. Внедрение CRM — это инвестиционный проект, а не расходный. Когда говорят об инвестициях, появляется риск того, что дело может провалиться. Экономически имеет смысл выбрать более дорогого подрядчика, но с меньшими рисками. Вы поработаете с ресурсами и командой, немного увеличите срок проекта, сделаете его дороже и в итоге минимизируете риски провала, потери времени и денег.
Виктор Довжик советует ориентироваться на цифру в 10% расходов на коммерческий блок за год: то есть, сумму расходов на маркетинг, плюс ФОТ отдела продаж и менеджмента продаж — руководителя отдела продаж и коммерческого директора.
Допустим, компания тратит 200 млн в год на свой коммерческий блок — рекомендуется взять основную цифру в 20 млн и вокруг нее определять бюджет внедрения CRM-системы. Этот подход оптимален — позволяет одновременно подключить качественные ресурсы и ставить на карту слишком многое. 10% от коммерции компании — это все еще эксперимент, провал не приведет к существенным проблемам экономического характера.
Интеграторы vs самостоятельное внедрение
Существует проблема, которая мешает клиенту самостоятельно внедрить систему: в большинстве компаний нет эталонного, стандартизированного бизнес-процесса.
«Коммерческий директор считает, что нужно продавать определенным образом, руководитель отдела продаж с ним согласен, но не во всем, лучший продавец с высокой конверсией делает все по-своему, а генеральный директор хочет привнести свой vision, потому что он занимается развитием всего бизнеса», — объясняет Виктор Довжик. В этом случае сотрудники будут внедрять CRM-систему, не учитывая бизнес-потребности всех участников.
Михаил Токовинин, основатель компании amoCRM, подчеркивает: «Ценность CRM-системы и целостный продукт можно оценить только после внедрения, а именно, после интеграции продукта со всеми бизнес-приложениями и бизнес-процессами. Это компетенция, которую можно вырастить внутри компании, если задач очень много и вы способны содержать у себя штат специалистов. Можно купить на рынке компетенцию через посредника — интегратора. Это ничем не отличается от юристов или бухгалтеров. Можно держать их в штате, можно пользоваться услугами сторонних компаний».
Всем, кто не решил, как внедрять систему, можно дать финальный совет. CRM все больше упрощаются в использовании, но, с другой стороны, становятся более функциональными. Чтобы полностью раскрыть потенциал продукта, нужно быть подкованным в этой сфере, следить за актуальными кейсами, постоянно мониторить рынок и подглядывать за интересными идеями. Можно делать это самостоятельно и не прибегать к услугам интегратора, но обойдется это намного дороже, чем позвать профильную команду.
Как достичь максимума
Фото на обложке: Shutterstock/HappyAprilBoy