что такое интегративное разрешение конфликта

Интегративные решения конфликта

Интегративные решения конфликта

Интегративные решения примиряют (интегрируют, объединяют) интересы сторон конфликта [394]. Из трех возможных типов решений именно они позволяют получить максимальную совместную выгоду.

Рассмотрим, к примеру, старую задачку о конфликте двух сестер, которые поссорились из-за апельсина. Одна из них хотела приготовить апельсиновый сок, а другая – цукаты для пирожного. Сестры могли достичь компромиссного решения, разделив апельсин пополам, и одна могла потом пустить свою половину на сок, а другая – очистить свою и использовать кожуру для цукатов. Но обеим было очевидно выгоднее прийти к интегративному решению и отдать первой сестре всю мякоть, а второй – всю кожуру. При наличии установки на компромисс подобное наилучшее решение никогда бы не было найдено.

О максимальной эффективности интегративного решения свидетельствует и ситуация «Два осла», изображенная на рис. 11.4. В ней оказалось возможным достижение полностью интегративного решения, которое вполне соответствует интересам обеих сторон. Однако большинство интегративных решений не столь успешны. Они частично примиряют интересы сторон, оставляя их удовлетворенными, но не настолько, как если бы они получили все, на что надеялись изначально.

Рис. 11.4. Как хорошо, что мы наконец-таки договорились!

Интегративные решения обычно предполагают поиск новых возможностей, требуют творчества и воображения. По этой причине правильнее будет говорить, что обычно интегративные решения появляются как результат творческого мышления. Они могут быть придуманы каждой из сторон конфликта по отдельности, или обеими сторонами совместно, или третьей стороной, выступающей посредником.

Интегративные решения выгодны и обеим сторонам вместе, и каждой по отдельности, и поэтому, если они вообще возможны, их стоит добиваться. Тому есть четыре главные причины.

1. Если притязания сторон высоки и стороны идут на уступки, разрешение конфликта может оказаться невозможным, пока не найден способ объединить интересы сторон.

2. Чем более взаимовыгодны решения, тем больше вероятность, что они будут стабильными. Компромиссы, бросание монеты и другие механические способы достижения соглашений часто не удовлетворяют одну или обе стороны, и поэтому остается вероятность, что та же проблема опять возникнет в дальнейшем [429].

3. Интегративные решения в силу их взаимовыгодности для обеих сторон имеют свойство укреплять отношения сторон, что и само по себе ценно, и облегчает выработку интегративных решений в последующих ситуациях.

4. Обычно интегративные решения способствуют благополучию более широкого сообщества, в которое входят стороны конфликта. Например, фирма в целом выигрывает, если ее подразделения в состоянии конструктивно разрешать имеющиеся между ними противоречия. Дети более счастливы в семье, когда родители способны разрешать свои разногласия.

Если удается найти интегративное решение, то это уменьшает и даже может свести на нет расхождение интересов. Поэтому когда интегративное решение известно с самого начала возникновения проблем, конфликта можно избежать. Если бы сестры из вышеприведенного примера сразу подумали о разделе мякоти и кожуры, никакого конфликта бы не было.

Мы можем видеть, что из трех вариантов решения проблем наиболее желательны интегративные решения. Они имеют свойство быть более устойчивыми и вносить больший вклад во взаимоотношения сторон и в благополучие окружающих, чем это делают компромиссы и соглашения об определении победителя. Кроме того, они ослабляют конфликтное противоборство.

Интергативные решения не всегда возможны, но в большинстве конфликтов возможность их достичь выше, чем это осознается. Особенно велика вероятность нахождения интегративного решения конфликта в случаях, когда:

1) притязания высоки;

2) фактор времени не очень значим;

3) страх перед конфликтом слаб;

4) стороны конфликта не углубляются в проблему «поровну, по справедливости».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

16. Интегративные подходы в трансперсональной психологии: поиск общей основы

16. Интегративные подходы в трансперсональной психологии: поиск общей основы Психологи-профессионалы, получившие академическое образование по психологии, достаточно хорошо представляют, что современная психология занимается более всего картами психического, т.е.

Как они избежали конфликта

Как они избежали конфликта Давайте исследуем принципы, которым Джон и Сью следовали, не желая конфликтовать.Джон: Привет, милая, я пришел.Сью: Привет, дорогой. Как прошел день?Джон и Сью выражают заботу и привязанность друг к другу, вместо: «Выхожу на тропу войны», – как

Занятие 3.1. Практическое занятие по теме «Формулы конфликта» (проводится на примере решения ситуационных задач)

Занятие 3.1. Практическое занятие по теме «Формулы конфликта» (проводится на примере решения ситуационных задач) Цель занятия. Развитие у студентов навыков анализа конфликтов между субъектами социального взаимодействия на основе применения формул (А, Б и В) и поиска

63. Функции конфликта

63. Функции конфликта Функция конфликта – роль, которую выполняет конфликт по отношению к обществу и его различным структурным образованиям: социальным группам, организациям и индивидам.По совпадению результатов конфликта с целями различают:1) явные функции конфликта

22. Понятие конфликта. Психологическая напряженность. Виды конфликта

22. Понятие конфликта. Психологическая напряженность. Виды конфликта В настоящий момент существует самостоятельная отрасль психологии труда, изучающая трудовой конфликт как составляющий элемент групповой динамики. Под конфликтом понимается столкновение интересов

52. Пути решения профессионального конфликта

52. Пути решения профессионального конфликта Если руководитель будет придерживаться следующих правил, то конфликтные ситуации между ним и подчиненным будут возникать реже и, возможно, исчезнут совсем.Правило 1. Необходимо давать своим подчиненным конкретные задания,

6. Пути решения профессионального конфликта

6. Пути решения профессионального конфликта Нельзя полностью оградить коллектив и человека в нем от профессиональных конфликтов, но есть масса способов хоть как-то сократить их количество.К примеру, необходимо сбалансировать рабочее место каждого сотрудника. Это

Разрастание конфликта

Стороны конфликта

Стороны конфликта Многие авторы вместо «стороны» конфликта говорят о его участниках. Это правомерно в случае межличностных и внутригрупповых конфликтов. Но в случае внутриличностных и межгрупповых конфликтов более корректно говорить о «сторонах» конфликта.Для

Условия конфликта

Условия конфликта Под условиями возникновения и протекания конфликта понимают объективные особенности внешней ситуации, которые являются существенными для возникновения, развития и разрешения конфликта, внутренние и субъективные факторы, присущие его сторонам.

Предмет конфликта

Предмет конфликта Предмет конфликта – это то, что стало объектом противоречащих друг другу или несовместимых притязаний сторон. Предметом конфликта может быть или конкретный объект (например, некий материальный предмет – один на нескольких желающих его получить), или

Исход конфликта

Исход конфликта Участники конфликта преследуют цели, связанные с предметом конфликта, воздействием друг на друга, «сохранением лица» и т. д. Регулятором конкретных действий каждой из сторон является образ желательного для нее исхода конфликта. Сторона, достигшая его,

Источник

Интегративные решения конфликта

Интегративные решения примиряют (интегрируют, объединяют) интересы сторон конфликта. Из трех возможных типов решений именно они позволяют получить максимальную совместную выгоду.

Рассмотрим, к примеру, старую задачку о конфликте двух сестер, которые поссорились из-за апельсина. Одна из них хотела приготовить апельсиновый сок, а другая – цукаты для пирожного.

Сестры могли достичь компромиссного решения, разделив апельсин пополам, и одна могла потом пустить свою половину на сок, а другая – очистить свою и использовать кожуру для цукатов.

Но обеим было очевидно выгоднее прийти к интегративному решению и отдать первой сестре всю мякоть, а второй – всю кожуру. При наличии установки на компромисс подобное наилучшее решение никогда бы не было найдено.

О максимальной эффективности интегративного решения свидетельствует и ситуация «Два осла», изображенная на рисунке.

В ней оказалось возможным достижение полностью интегративного решения, которое вполне соответствует интересам обеих сторон.

Однако большинство интегративных решений не столь успешны. Они частично примиряют интересы сторон, оставляя их удовлетворенными, но не настолько, как если бы они получили все, на что надеялись изначально.

Как хорошо, что мы наконец-таки договорились!

Интегративные решения обычно предполагают поиск новых возможностей, требуют творчества и воображения.

По этой причине правильнее будет говорить, что обычно интегративные решения появляются как результат творческого мышления. Они могут быть придуманы каждой из сторон конфликта по отдельности, или обеими сторонами совместно, или третьей стороной, выступающей посредником.

Интегративные решения выгодны и обеим сторонам вместе, и каждой по отдельности, и поэтому, если они вообще возможны, их стоит добиваться. Тому есть четыре главные причины.

Если притязания сторон высоки и стороны идут на уступки, разрешение конфликта может оказаться невозможным, пока не найден способ объединить интересы сторон.

Чем более взаимовыгодны решения, тем больше вероятность, что они будут стабильными. Компромиссы, бросание монеты и другие механические способы достижения соглашений часто не удовлетворяют одну или обе стороны, и поэтому остается вероятность, что та же проблема опять возникнет в дальнейшем.

Интегративные решения в силу их взаимовыгодности для обеих сторон имеют свойство укреплять отношения сторон, что и само по себе ценно, и облегчает выработку интегративных решений в последующих ситуациях.

Обычно интегративные решения способствуют благополучию более широкого сообщества, в которое входят стороны конфликта.

Например, фирма в целом выигрывает, если ее подразделения в состоянии конструктивно разрешать имеющиеся между ними противоречия. Дети более счастливы в семье, когда родители способны разрешать свои разногласия.

Если удается найти интегративное решение, то это уменьшает и даже может свести на нет расхождение интересов.

Поэтому когда интегративное решение известно с самого начала возникновения проблем, конфликта можно избежать. Если бы сестры из вышеприведенного примера сразу подумали о разделе мякоти и кожуры, никакого конфликта бы не было.

Мы можем видеть, что из трех вариантов решения проблем наиболее желательны интегративные решения.

Они имеют свойство быть более устойчивыми и вносить больший вклад во взаимоотношения сторон и в благополучие окружающих, чем это делают компромиссы и соглашения об определении победителя. Кроме того, они ослабляют конфликтное противоборство.

Интергативные решения не всегда возможны, но в большинстве конфликтов возможность их достичь выше, чем это осознается.

Особенно велика вероятность нахождения интегративного решения конфликта в случаях, когда:

Источник

Типы интегративных решений конфликта

Типы интегративных решений конфликта

Дж. Рубин с соавторами [232] предложили пять путей, ведущих к интегративным решениям: увеличение размеров пирога, неспецифическая компенсация, взаимные услуги, снижение издержек и состыковка интересов.

«Увеличение пирога» является во многих случаях полезным шагом в поиске интегративных решений. Мы рассмотрели этот метод в предыдущем подразделе.

Неспецифическая компенсация. «В случае неспецифической компенсации одна сторона получает то, что она хочет, а другой стороне платят некоей монетой, которая никак не связана с тем, что получила первая сторона. Компенсация является неспецифической, когда она не имеет отношения к характеру понесенных издержек.

Примером может быть начальник, который выписывает работнику премию за его согласие поработать сверхурочно, чтобы сдать работу в срок» [232, 268]. Специфической компенсацией является представление отгулов за переработки.

«Для того чтобы придумать решение на основе неспецифической компенсации, требуются два типа сведений:

1) информация о том, что может представлять для другого особый интерес, – например, внимательное отношение или деньги;

2) информация о том, насколько тяжело противостоящей стороне делать требуемые уступки.

Такие сведения нужны, чтобы компенсация была адекватной. Если либо о том, либо о другом (либо ни о том ни о другом) из вышеназванного ничего не известно, можно выставить согласие противной стороны на “аукцион”, предлагая те или иные блага или увеличивая размер оплаты методом проб и ошибок, пока формула согласия не будет найдена» [217, 269]. Или прямо спросить: «Что я могу сделать для вас, чтобы ваши усилия были чем-то компенсированы?»

Взаимные услуги. «Решение проблемы посредством оказания взаимных услуг состоит в том, что каждая сторона соглашается уступить в том, что не очень важно для нее, но очень важно для другой стороны. Таим образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важной. Как и другие способы решения проблемы, взаимные услуги не могут считаться универсальным путем к интегративному решению. Такой способ возможен, только когда рассматриваются несколько вопросов, имеющих разное значение для сторон конфликта» [217, 270].

Келли и Шеницки предложили: «для выработки решения путем взаимных услуг полезно иметь информацию о том, какие из вопросов для каждой из сторон наиболее приоритетны, чтобы уступки с одной стороны находились в соответствии с уступками другой, но при этом нет необходимости в сведениях о характере интересов (целей и ценностных установок), которые лежат в основе этих приоритетов. Ведь добыть сведения о приоритетах не всегда просто. Одна из причин этого состоит в склонности людей скрывать свои приоритеты из страха, что их будут принуждать к уступкам по этим приоритетным вопросам, не предлагая никакой компенсации. Другая причина состоит в том, что часто люди ошибочно проецируют свои приоритеты на других, полагая, что другим нужно то же, что и им самим.

Разрешить конфликт за счет оказания взаимных услуг можно путем проб и ошибок. Одна сторона предлагает серию пакетных решений, сохраняя свои притязания на максимально высоком уровне, пока не будет найден вариант, приемлемый для другой стороны» [369; 399].

Снижение издержек. Дж. Рубин с соавторами так описывают этот прием: «В решениях, достигаемых снижением издержек, одна из сторон получает то, что хочет, а издержки, которые при этом терпит другая сторона, снижаются или вообще ликвидируются. Результат оказывается взаимовыгодным не потому, что первая сторона пожертвовала своей позицией, а потому, что вторая пострадала меньше, чем могла бы.

Вариант, в котором издержки уменьшаются у обеих сторон, предложен Лаксом и Себениусом [374] в их обсуждении стратегии сбалансированной экономии.

Два медицинских учреждения заинтересованы в строительстве новой клиники в районе с недостаточным медицинским обслуживанием. Вместо того чтобы каждому строить свое здание, они могут договориться о строительстве общего корпуса и тем самым снизить свои затраты, сделав в то же время свои услуги более удобными в доступе к ним более широкого круга клиентов. Таким образом, вместо увеличения размеров пирога это предложение предусматривает снижение цены, которую стороны конфликта платят за пирог определенного размера.

Снижение издержек часто принимает форму специфической компенсации, при которой уступающая сторона получает взамен своих уступок нечто, в точности соответствующее потерям. Например, если главное возражение жены против отдыха в горах состоит в отсутствии морских продуктов, можно достичь соглашения, поселившись в горном отеле, где морепродукты подаются к столу. Специфическая компенсация тем и отличается от неспецифической, что предусматривает возмещение в соответствии с природой издержек, а не возмещение в каком-либо другом виде. Издержки фактически аннулируются, уравновешиваются выгодами в других областях.

Но для выработки решения путем снижения издержек полезно знать природу этих издержек. Это предполагает более глубокое знание, чем то, что касается приоритетов противостоящей стороны. Оно означает знакомство с ее представлением о ее интересах, ценностных установках и потребностях, которые лежат в основе позиции, занимаемой другой стороной» [217, 272–273].

Состыковка интересов. Когда конфликтующие не добиваются удовлетворения своих требований, они могут найти иное решение, удовлетворяющее обе стороны.

Две женщины работают в одном помещении. Одна хочет открыть окно, чтобы обеспечить доступ свежего воздуха, а другая – держать окно закрытым, чтобы не простудиться на сквозняке. Взаимоприемлемым решением оказывается открытое окно в коридоре, откуда свежий воздух поступает через открытую дверь комнаты, не создавая сквозняка.

По мнению Х. Симона, состыковка обычно происходит в результате переформулирования проблемы на основе выяснения главных интересов. Эта новая формулировка становится основой модели поиска, которую применяют в попытках найти новый вариант решения проблемы [419].

Далее Дж. Рубин с соавторами пишут: «В поисках состыковочного решения обычно требуется представление о природе интересов конфликтующих сторон и о приоритетности этих интересов. Знание приоритетных интересов – не то же самое, что знание приоритетных проблем (которое полезно при выработке решения путем оказания взаимных услуг). Проблемы – это то, что конкретно обсуждается в данный момент, а интересы – это то скрытое, что лежит в основе предпочтений, касающихся обсуждаемых проблем.

Для достижения оптимального состыковочного решения указанная информация используется следующим образом. На первом этапе модель поисков решения должна учитывать все интересы обеих сторон. Если это не приводит к появлению взаимоприемлемого варианта решения, следует отброс ить некоторые интересы с низкой приоритетностью и снова приступить к поискам. Результат уже не будет идеальным, но вероятно, что он будет взаимоприемлемым. Исключение низкоприоритетных ценностей при выработке состыковочного решения аналогично исключению низкоприоритетных требований в поисках решения путем оказания взаимных услуг. Но последнее относится к конкретным предложениям, тогда как первое относится к интересам, лежащим в основе этих предложений» [217, 274].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

ЛЕКЦИЯ № 18. Типы конфликта

ЛЕКЦИЯ № 18. Типы конфликта Многие видные мыслители прошлого неоднократно говорили о том, что конфликт находится внутри человека и что он (человек) является главным носителем конфликта.Решение внутриличностных конфликтов прежде всего зависит от самого человека, от

Принятие решений

Принятие решений Из опыта известно, что среди читателей, проследивших за логикой повествования, лишь несколько процентов к этому моменту правильно ухватили основные идеи. Из разговора двух преподавателей. «До чего студент глупый пошел. Сегодня на лекции раз

Принятие решений

Принятие решений «…Люди принимают решение стареть. Я видела, как они это делают. Будто они сказали: „Что ж, ладно, я собираюсь состариться“. Затем они стареют. Зачем они это делают. » * * *Вероятно, вы вступили в эпоху своей жизни, когда ваши силы и возможности несколько

22. Понятие конфликта. Психологическая напряженность. Виды конфликта

22. Понятие конфликта. Психологическая напряженность. Виды конфликта В настоящий момент существует самостоятельная отрасль психологии труда, изучающая трудовой конфликт как составляющий элемент групповой динамики. Под конфликтом понимается столкновение интересов

Принятие решений

Принятие решений Иррационалы часто обвиняют рационалов в том, что они принимают решения, не посоветовавшись. Иррационалам кажется, что их устраняют из процесса принятия решений, так как все происходит слишком быстро. Они уверены, что их просто ставят перед фактом.

Масштабы решений

Масштабы решений Стоит отдельно упомянуть особенность нашего мозга ставить взаимосвязи практически между любыми событиями, качествами и функциями. Это обязательная часть человеческого развития, развития моделей предсказания. Однако порой неправильная установка

Масштабы решений

Масштабы решений Стоит отдельно упомянуть особенность нашего мозга ставить взаимосвязи практически между любыми событиями, качествами и функциями. Это обязательная часть человеческого развития, развития моделей предсказания. Однако порой неправильная установка

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Сама потокограмма не является методом решения проблем / принятия решений. Я имею в виду, что если у нас имеется потокограмма, то мы можем использовать ее как основу для решения той или иной проблемы, как я продемонстрировал выше. Опасность здесь, однако,

Почему от количества решений зависит их правильность Усталость от принятия решений

Почему от количества решений зависит их правильность Усталость от принятия решений Вы неделями трудились над своим проектом. Выкладывались до полного изнеможения. Прозрачные пленки со слайдами презентации PowerPoint отполированы до блеска. Содержание каждой ячейки в Excel

Взвешивание решений

Взвешивание решений Спустя много лет после публикации нашей статьи о теории перспектив мы с Амосом провели исследования по измерению веса решений, объясняющие предпочтения людей в азартных играх с небольшими денежными ставками. Предварительный подсчет прибылей

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Здоровый ребенок. С первых лет жизни видна нерешительность астеника, его трудности в принятии самостоятельных решений, склонность к колебаниям, сомнениям. Он старается не брать на себя ответственность при решении самых простых вопросов.Если

Принятие решений

Принятие решений Принятие решений становится проблемой лишь тогда, когда мы не располагаем достаточным количеством необходимой информации. В противном случае сделать оптимальный выбор не представляется сложным. Может ли осознанное сновидение помочь найти эффективное

Принятие решений

Принятие решений Когда Стюарт приступает к обсуждению темы принятия решений, первая реакция Кейт такая: «Как это связано с управлением временем?» Это отличный вопрос, и, когда они вникают в суть дела, Кейт видит, что принятие решений является основой управления

Принятие решений

Принятие решений Мозг, который сегодня принимает решения, эволюционировал на протяжении многих тысячелетий. Проблема в том, что большинство людей, пытающихся что-то продать, адресуют свои аргументы исключительно современному мозгу. Игнорируя древние в эволюционном

Принятие решений

Принятие решений Мы лучше понимаем, чего хотим, чем почему хотим этого. Покупатели склонны выбирать последнюю доступную возможность, но будут верить, что приняли решение по другим причинам, например из-за качества или цены. Молодые люди стараются выбирать автомобиль,

Источник

Интегративный метод разрешения конфликтов

Компромисс как самый распространенный способ разрешения конфликта чреват его возобновлением, ибо требует от участников отступления от своих интересов. Стало быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет. На практике мы часто встречаем другой способ: одностороннее подавление, когда одна сторона полностью выигрывает, а другая проигрывает. Однако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта — интегративный, когда удается найти вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от первых двух.

Введение диалогического подхода к разрешению межличностных конфликтов имеет свои особенности прежде всего в деятельности медиатора — посредника и организатора диалога между конфликтующими сторонами.

Мы предлагаем следующее понимание структуры и основных компонент конфликта. Предпосылкой его обычно становится противоречие интересов. Однако во многих случаях это к конфликту не приводит, поскольку носители противоречивых интересов не взаимодействуют. Другое дело, когда они вынуждены оставаться на общем поле и приступают к контрдействиям друг против друга (попытки изъятия ресурсов, введение ограничений, дискредитация и т.д.). Контрдействия всегда вызывают негативные эмоции (гнев, жажду мщения, взаимную неприязнь и т.д.). Негативные эмоции приводят к усилению контрдействий, усиление контрдействия обостряет противоречие интересов, то же происходит и в обратном направлении — обострение противоречий интересов приводит к усилению контрдействий, а значит, и усугубляет негативные эмоции. Так что конфликт обычно имеет склонность зацикливаться, превращаться в самонарастающий процесс.

Компромисс как самый распространенный способ разрешения конфликта чреват его возобновлением, ибо требует от участников отступления от своих непосредственных интересов до тех пор, пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Стало быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет. На практике часто мы встречаем другой способ: одностороннее подавление, когда одна сторона полностью выигрывает, а другая полностью проигрывает. Однако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта — интегративный, когда удается найти такой вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от первых двух.

О чем свидетельствует все сказанное? Первое: очищение конфликта от эмоциональных и вторичных наслоений может открыть возможность для создания новой «технологии» отношений. А сама эта технология при достаточной заинтересованности сторон способна помочь преодолеть прежний антагонизм. Второе: следует стремиться к интегративному варианту разрешения конфликта, где каждая сторона получает достаточное удовлетворение без уступок другой стороне в предмете конфликта. Этот вариант самый желательный в сравнении с компромиссом или односторонним подавлением, но его труднее всего найти. Увы, в реальной практике он достигается реже всего. Третье: большую роль в разрешении конфликта может сыграть третья сторона, роль которой сводится к предложению правил взаимодействия и контролю над их соблюдением, если они будут приняты.

В конфликте есть три зоны. Одна из них — содержание совместной работы (взгляды на стратегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффективности и пр.). Другая — взаимное восприятие участниками друг друга (симпатия, антипатия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценностных ориентации, совместимость типов личности и пр.). Наконец, третья — «технологии» взаимодействия (нормы и правила взаимодействия, этикет, ритуалы, распределение функций, ответственности, ролей).

В организациях зарождение конфликта чаще всего начинается с первой зоны, а при обострении отношений в ней «воспаляется» вторая зона. И уже как следствие — разрушается третья зона. Однако «лечить» конфликт вернее всего с последней, потому что, во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо просто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению. Во-вторых, там легче всего производить изменения, так как правила взаимодействия в основном конвенциональны, и с участием третьей стороны о них вполне можно договориться, а их соблюдение или отклонение от них могут фиксироваться всеми участниками конфликта.

Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное восприятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эффективность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развитие конфликта: происходит как взаимообострение, так и взаимопогашение его зон.

С чего начать?

После многих поисков и ошибок, мы нашли тот вариант методики разрешения организационных конфликтов, который теперь работает вполне удовлетворительно. В его рамках задачи медиатора сводятся к следующим.

Как это происходит практически? Конечно, конфликтантов необходимо подготовить к самой процедуре разрешения конфликта. Следует объяснить им следующие правила поведения:

И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого условия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия к медиатору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странными, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое оправдание.

Теперь проследите за порядком и характером действий медиатора. Мы сажаем конфликтантов перед стеной, на которой развешиваем восемь одинаковых листов. Они сидят в креслах параллельно друг другу на расстоянии полутора-двух метров. У каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Желательно, чтобы они вошли в комнату одновременно; кроме того, в ней не должно быть телефонов.

Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: «Напишите, пожалуйста, себе в блокнот — как другой видит ситуацию, в чем суть конфликта?» Как правило, этот вопрос звучит неожиданно для конфликтантов, они удивлены и озадачены; видно, что им, сосредоточенным на собственных чувствах и интересах, трудно отвлечься от них и войти в состояние другого. Трудно, но интересно. Иногда они переспрашивают: «Разве не свое понимание я должен изложить?» На что рассчитана такая постановка вопроса медиатора? Первое и главное: эмпатия, вчувствование одного человека в состояние другого (другой) есть способ преодоления дистанции между ними, уводящий от крайностей восприятия другого (другой), хотя бы относительная настройка на его (ее) волну.

Для конфликтантов ответ на этот вопрос — огромное напряжение и совершенно непривычный модус видения ситуации. Затем попросите кого-нибудь из них зачитать вслух свои ответы на данный вопрос. После каждого ответа дайте свою интерпретацию, ибо в нем могут содержаться эмоциональные «шлаки», которые через вашу интерпретацию могут быть безобидно из него вымыты. Кроме того, ответы иногда бывают очень длинными, с ними трудно работать. Вам нужны краткие и емкие формулировки. Однако ни в коем случае не следует спорить. Что касается содержания формулировок ответов — уступайте вы. Что касается правил этой методики — чаще всего уступать придется клиенту.

Многие методики, созданные для таких задач, предупреждают об опасности, именуемой «конфликт в конфликте». Он возникает как спор по поводу трактовок, правил или неадекватных действий кого-либо из участников таких процедур. Постоянно имейте в виду эту опасность.

Далее — идем на модерацию. Сверху того крайнего листа, который ближе всего к данному конфликтанту (лист первый), напишите его имя и вопрос, на который он отвечает. Пункт за пунктом нанесите на один из крайних листов ответы одного из двух конфликтантов. Нетрудно представить, что второй напряженно следит не только за текстом первого, но и за вашей интерпретацией, за ее стилем и направленностью. Теперь все то же и так же повторите со вторым конфликтантом на противоположном крайнем листе. На этой стадии:

На этом пути чувства трансформируются в формулировки, и последние в какой-то мере освобождаются от эмоционального заряда. Кроме того, шаг за шагом происходит конкретизация, уточнение того, что имел в виду конфликтант. Заметьте: уточнение прежде всего для него самого. Медиатор ему в этом только помогает.

Чтобы тексты на листах читались легче, медиатору лучше записывать пункты фломастерами разных цветов. Обычно я использую сочетание черного и синего, а затем даю каждому из участников по красному фломастеру, предлагаю подойти к листу оппонента и поставить плюс (+) слева от того высказывания, с которым данный конфликтант согласен, считает его соответствующим действительности. Значок «полуплюс» поставить напротив того высказывания оппонента, с которым он согласен частично (1). Напротив же тех высказываний оппонента, которые для данного конфликтанта составляют особую проблему, ставить длинный минус (—). Конфликтанты метят значками далеко не все высказывания своих оппонентов, а в некоторых случаях плюс сочетается с минусом и полуплюсом. Это значит, что здесь их мнения полностью или частично совпадают, но для данного конфликтанта здесь кроется особая трудность (источник самых больших переживаний): слишком далеко зашло дело или мало надежды на преодоление конфликта.

Работа над листами взаимной рефлексии заканчивается некоторыми наблюдениями конфликтантов и медиатора над теми совпадениями, которые они видят по расставленным значкам. Не стоит акцентировать различия, речь идет именно о совпадениях. Будет продуктивнее всего, если сначала своими наблюдениями поделится с конфликтантами сам медиатор в таком стиле: «Довольно существенные совпадения: плюсов, оказывается, немало. Не правда ли, здесь обнаруживается определенное сходство в понимании ситуации?» Затем по желанию конфликтанты могут продолжить такие наблюдения через свои высказывания, обращаясь, однако, только к медиатору. Иногда кто-то из конфликтантов склонен обращаться в никуда, т. е. говорить как бы самому себе. В таком случае консультанту все же стоитзамкнуть контакт с этим конфликтантом на себя, даже если его высказывание нейтрально или положительно. Безадресные высказывания, обращения в никуда, несколько разрушают контроль медиатора над происходящим, диалогичность взаимодействия со сторонами. Обращение персонально к медиатору больше дисциплинирует и обязывает конфликтанта по части содержания своих слов. Он рассчитывает на определенную реакцию и получает ее. Благодаря этому включенность его в процесс оказывается более полной.

Переходим ко второму листу. Теперь каждому из конфликтантов предлагается изложить свое понимание конфликта: как он сам, а не оппонент видит его суть? Поэтому предложите снова в том же порядке каждому написать в блокноте, затем сказать вам, и уже вы, пропустив эти высказывания, если необходимо, через интерпретации, наносите их на лист. И снова каждый подходит к листу другого (другой), расставляет соответствующие значки. Обсуждаются только совпадения, но не расхождения.

Чем закончить?

Можно свидетельствовать, что медиатору не дано проникнуть в те резоны, по которым конфликтанты сопоставляют свои тексты. Для них этот процесс — очень напряженный, он полон разными чувствами, сомнениями и надеждами. Поэтому и медиатору не стоит сильно рационализировать, тут нет шансов для технологизации. Все, что удается «посчитать», — это преобладание каких-то значков (хорошо, когда много плюсов на обоих листах). То же можно сказать о смысловых совпадениях: конфликтанты часто сами удивляются, как много их появляется на листах.

Значки нужны прежде всего для того, чтобы преодолеть монотонность текстов, задать им некоторую рельефность. Тогда и содержательность текстов для самих конфликтантов повышается. Взаиморефлексия по каждому листу будет завершать их постадийное продвижение. Хотя главное происходит в их сознании и чувствах.

Если на предыдущей стадии мы внимательно рассматривали деловую, содержательную часть конфликта, то теперь, переходя к третьему листу, начинаем анализ взаимодействия конфликтантов как личностей. Они уже достаточно вошли в стиль и логику этой, так сказать, работы и со все большей готовностью следуют за медиатором. Вопрос, который им предлагается на этой стадии, звучит так: «Что вас не устраивает в другом?» По уже известной процедуре фиксируем те особенности каждого, которые являются проблемными для другого. Имеются в виду именно те личностные особенности, которые проявлялись в данном конфликте и теперь выступают препятствием для его преодоления. Этот момент особенно нужно подчеркнуть, формулируя для конфликтантов третий вопрос.

С переходом к четвертому листу начинается конструктив, и вопрос медиатора звучит так: «Что я готов сделать, чтобы пойти навстречу другому?» После нанесения ответов на четвертые листы медиатор предлагает расставить соответствующие значки с несколько иным смыслом: «Отметьте, пожалуйста, на листах другого, что из предлагаемого им для вас приемлемо (плюс, полуплюс), а что вам особенно трудно будет сделать (минус)».

Тут порядок взаимодействия радикально меняется. Медиатор приглашает стороны развернуть кресла так, чтобы конфликтанты оказались лицом к лицу и дальше общались между собой напрямую. Что тут важно для медиатора? По возможности следить за конкретикой формулировок, стараться переводить их в деятельностное выражение.

Так мы вступаем в технологическую зону конфликта. Таких договорных правил должно быть достаточно много, чтобы они начали разгружать конфликтную среду. Именно с ними в первую очередь предстоит работать в дальнейшем.

Посмотрите теперь на композицию листового ряда: не правда ли, заметно движение с двух флангов к центру? От двух крайних листов, расположенных на самой дальней дистанции между собой, медиатор ведет конфликтантов через сближение их листов. Ведь четвертые из них оказываются вплотную, рядом, как бы касаются друг друга, почти тактильно примиряясь. Тут есть своя драматургия сближения. Метафора сближения создает дополнительную эмоцию.

Этот сеанс занимает примерно четыре часа, которые проходят стремительно. В завершение вам нужно сдержанно поздравить участников с достигнутым, обратить внимание на динамику, воплощенную на листах, а затем жестом пригласить их проследить движение от периферии к центру. И дней через десять вновь собраться в таком же составе для обсуждения того, что получалось, а что нет. Это важно оговорить сразу, чтобы прежние конфликтанты видели новые возможности, не чувствовали себя оставленными, готовились бы к следующему этапу.

На новой встрече дней через десять вы все сразу же садитесь в кружок или треугольником. Предложите участникам пройтись по списку правил. И дальше — снова к модерации: правила действующие, правила, трудные для исполнения, правила не действующие, причины трудностей, необходимые изменения в правилах, новые правила. Обычно в ходе двух сеансов достигаются нужные изменения, остальное — по ситуации.

Итак, освоение диалогической парадигмы требует специального профессионального подкрепления в виде определенных ролей и правил. Через них можно довести ценность диалога до реального поведения гораздо надежнее, чем полагаясь лишь на спонтанные тенденции.

Мы — конфликтоманы

Знаете ли вы, что большинство крушений российских бизнесов происходило по причине конфликтов в управленческих командах? Процент этих причин называется разный: кто говорит — за 50, кто — за 80. И это притом что внешняя среда, обстановка в государстве и обществе всегда были к бизнесу недоброжелательны и враждебны. Почему к такому жесткому давлению извне сами предприниматели и управленцы добавляли неуживчивость между собой — уму непостижимо.

Любой консультант по управлению насмотрелся на эти вредоносные нравы в большом количестве и может поведать много печального.

Был у нас клиент — одна инвестиционная компания. Владели ею двое. Оба были энергичны, умны и хорошо знали свое дело Форма собственности — ЗАО. У одного — 70%, у другого — 30%. Первый, Владимир, должен был оставить этот бизнес на год для другого дела и все управление передал Сергею, своему миноритарному партнеру. А когда Владимир вернулся, то обнаружил, что Сергей существенно сместил приоритеты. Особенно озадачил Владимира усиленный акцент на развитие ПИФа. Они обменялись мнениями, но друг друга не убедили. Владимир принял на себя всю полноту управления и фактически отстранил Сергея от основных решений. Будучи убежденным в правильности своих приоритетов, Сергей продолжал свои занятия ПИФом. В ответ Владимир перестал приглашать его на совещания руководства, и этим публично унизил партнера. Последний решил выйти из бизнеса с группой лучших трейдеров. Узнав об этом, Владимир пригрозил запустить сведения, компрометирующие Сергея, до тех пор известные только им двоим. При этом весь персонал обсуждал происходящее, многое домысливая и искажая, кто-то уже рассылал резюме конкурентам, а кто-то больше занимался торговлей личными ценными бумагами, незаметно встраивая свой гешефт в общефирменный бизнес.

Я приглашен был в компанию как консультант по стратегическим задачам, месяца за три до апогея конфликта. Но сразу к работе приступить не мог, а когда появился для выполнения контракта, Владимир довольно желчно объяснил: «Нам сейчас не до стратегии и вообще не до консультантов».Выслушав его, я возразил: «Напротив, сейчас я вам еще нужнее». И предложил свою помощь в качестве медиатора (специалиста по разрешению конфликта).

Напомним, что реальный конфликт начинается с контрдействий, которые неизбежно приводят к следующей стадии его развития — появлению негативных эмоций (обиды, гнева, зависти, жажды мести, неприязни, ненависти). Негативные эмоции обычно усиливают контрдействия. Усиление контрдействий углубляет рассогласование интересов, а они еще больше обостряют контрдействия, доводя негативные эмоции до накала. Таков механизм саморазвития большинства конфликтов, он зацикливается, вводя нас в порочный круг, где нет начала и конца, да и сама причина плохо различима под множественными наслоениями вторичных и третичных разногласий, контрдействий и эмоций.

Как вы видели, у консультантов есть целая методология разрешения конфликтов. Выше она была изложена в довольно сложном варианте. Хочу предложить эту методологию в варианте, доступном любому терпеливому и внимательному руководителю. Некоторые приемы вполне доступны любому третьему, кто возьмет на себя роль посредника. Попросите конфликтантов ответить на вопрос: как другой видит сложившуюся ситуацию? Вот именно: описать проблему глазами партнера. Причем сделать это вначале письменно, разделив картину на четыре-пять пунктов. Расчет тут на вытеснение «темного подвала» конфликта — негативных эмоций через рационализацию картины происходящего. Затем предложите им обменяться записями. И пусть каждый отметит на листке другого те пункты, с которыми согласен. Далее каждый, тоже письменно, передает свое видение ситуации. Снова обмениваются записями. А завершается все разработкой таких правил взаимодействия, которые помогут избегать контрдействий и создадут возможности конструктивного сотрудничества. Через недели две следует обсудить и уточнить правила. Во время этой процедуры нужно договориться не употреблять эпитеты и оценки, затрудняющие процесс.

Примерно по такой схеме мы провели Владимира и Сергея, и они продолжили общее дело.

Вам это кажется слишком сложным? Тогда предлагаем минимум: попробуйте избавиться от упреков. Вообще и совсем. При позывах на упреки заменяйте их пожеланиями, предложениями без обвинительных оттенков. Или это еще сложнее? Тогда готовьтесь к волнам негативных эмоций, источником которых будете вы сами. Цену конфликтов не определишь ни в рублях, ни в килограммах, ни в сантиметрах, а только в годах жизни, отнятых у себя и у ближнего.

Источник