что такое идеальная команда
10 шагов к построению отличной команды
Хорошая команда — это не просто группа хороших людей.
Исследования показывают, что составляющие понятия «продуктивная команда» не всегда очевидны, а иногда бросают вызов общепринятым представлениям. Поговорим об этом?
1. Ищите не только умных, ищите коммуникабельных
Что поможет создать умную команду? Не только высокий IQ, но также и навыки общения в команде.
2. Предсказать успешность группы можно на основании уровня взаимной симпатии ее участников
В соответствии с материалом «Преимущество счастья: 7 принципов позитивной психологии, обеспечивающих успех и производительность на рабочем месте»:
… исследование более 350 сотрудников из 60 подразделений компании по оказанию финансовых услуг выявило, что наилучшим показателем для предсказания достижений команды было то, как ее члены относились друг к другу.
Насколько хорошо им нужно ладить? Ориентируйтесь на отношение 5 к 1.
Из книги «Обезьяна в углу офиса: Как заводить друзей, побеждать в стычках и лучше работать, используя понимание человеческой натуры»:
…оказалось, что 15 высокоэффективных команд имели среднее отношение положительных контактов к отрицательным на уровне 5, 6. Для 19 низкоэффективных команд этот коэффициент составил 0.363. То есть у них на каждый позитивный контакт приходилось около трех негативных.
Из книги «Неосознанное: Как подсознание управляет поведением»:
Действительно ли те, кто тяготеет к контакту руками, более успешны в делах? Нет данных относительно того, насколько лучше управляют руководители, которые любят похлопывать по плечу. Но проведенное в 2010 году в городе Беркли (США) исследование выявило случай, когда поощрительные похлопывания действительно связаны с успешным взаимодействием в группе. Ученые из Беркли изучали баскетбол, который предполагает командную работу каждую секунду и славится развитым языком прикосновений. Они обнаружили, что количество «приветствий кулак-в-кулак или ладонь-в-ладонь, прикосновений плечами, запрыгиваний друг другу на плечи, ударов в грудь, похлопываний по голове, объятий головы, рукопожатий, приветствий двумя ладонями, объятий» в значительной степени было связано с уровнем взаимодействия между членами команды.
Команды, где наблюдалось наибольшее число прикосновений, были наиболее сплоченными и добивались наибольших успехов.
3. Самые креативные команды представляют собой сочетание давних друзей и новых людей
Из книги «Воображение: Как работает творчество»:
«Самыми лучшими командами Бродвея с большим отрывом были те, где имели место разные типы взаимоотношений», — говорит Уци. «Такие команды состояли из нескольких старых друзей и новичков. Подобное сочетание давало возможность артистам эффективно взаимодействовать: они могли опираться на знакомую структуру, но при этом добавлялись некоторые новые идеи. Им было комфортно друг с другом, но не чересчур».
4. Истории успеха поднимают командный дух
Что создает командный дух? Истории успеха:
«Организациям, у которых есть захватывающая история, зачастую удается создать среди сотрудников особый дух приверженности. Именно такая самоотдача напрямую влияет на успех компании и играет важную роль в создании хорошего корпоративного наследия», — говорит Адам Галински, профессор в области этики и управленческих решений.
5. Для эффективной работы команды нужны четкие цели
Из книги «Групповой гений: творческая сила сотрудничества»:
Исследование, проведенное среди пяти сотен специалистов и менеджеров тридцати компаний, выявило, что нечетко поставленные цели становились наиболее значительной преградой для эффективной работы команды.
6. Определив цели, распределите роли
В книге «Победитель: наука побед и поражений» говорится:
Четкое распределение ролей и функций является одним из проверенных способов повышения качества командной работы. Уравнительная концепция, предусматривающая одинаковый статус и взаимозаменяемость членов команды, ошибочна. Лучше всего команды работают, когда люди знают свои роли, но не обязательно все роли должны быть одинаковы. Доктор Эдуардо Салас из университета Центральной Флориды — один из наиболее цитируемых ученых, изучающих командную эффективность. Он посвятил свою жизнь пониманию великого множества процессов построения и обучения команд.
Он анализировал команды, работающие в армии, юриспруденции, NASA и многих корпоративных организациях. Его мнение: стабильный результат приносят только те стратегии, которые построены на четком распределении ролей, понимании того, кто и что должен делать при возрастании напряженности.
7. Хотите быстрой командной работы? Сосредоточьтесь на гладкости
Из произведения «Противоядие: Счастье для тех, кто не может не мыслить позитивно»:
… он работал с командой механиков Формулы 1 и сказал им, что их будут оценивать не по скорости, а по стилю. Получив указания сосредоточиться на «гладкости» работы, а не на установлении новых рекордов скорости, они, в конечном счете, начинали работать быстрее.
8. Относиться к лучшим по-иному – это нормально
Из текста издания «Победитель: наука побед и поражений»:
Не подрывает ли особое отношение к «звездам» коллектива мотивацию остальных членов команды? Исследователи обратили внимание на оплату звезд NBA по сравнению с их менее знаменитыми партнерами по команде. В целом, если некоторые члены команды получают то, что другие считают незаслуженным вознаграждением, это негативно скажется на эффективности: члены команды не станут работать достаточно усердно, если их обходят вниманием. Но если отношение к «звездам» вполне оправданно, то это не навредит эффективности. «Звезды» меняются. Лидеры находятся под пристальным вниманием, от них ожидают гораздо более высокой эффективности.
9. Составляйте команду из мужчин и женщин
Команды, состоявшие из мужчин и женщин, работали лучше.
Для управления бизнесом лучшим вариантом является группа из двух мужчин и одной женщины. Разница в производительности объясняется различным подходом к принятию решений. Мы наблюдали, что команды, состоявшие из трех женщин, были менее агрессивны в ценообразовании, меньше инвестировали в исследования, а больше — в инициативы, связанные с социальной устойчивостью (по сравнению с любыми другими сочетаниями полов). И, наконец, нашла подтверждение гипотеза о том, что такие результаты были обусловлены именно слабой динамикой работы полностью женских команд.
10. Исследование доказывает, что сила команды определяется ее самым слабым звеном
Доверие к команде определяется не среднестатистическим участником, а самым слабым звеном:
Результаты двух исследований показывают, что доверие к команде значительно ниже, чем доверие к отдельному человеку. Статистически оно находится на уровне участника с наименьшей надежностью. Кроме того, в отличие от среднего уровня индивидуального доверия, оценка коллективного доверия к команде поможет лучше предсказать:
(а) вероятность возникновения тупиковой ситуации при распределительных переговорах;
(б) уровень совместных достижений при интегративных переговорах.
Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult.
Как выглядит команда мечты: семь основных характеристик
Каждый лидер вкладывает свой смысл в словосочетание «команда мечты». Но есть общие критерии, которые объединяют позиции как молодых, так и опытных руководителей.
1. Команда эффективно справляется с поставленными задачами
Естественно идеальная команда не может быть таковой, если подразделения в целом не справляются с задачами, которые ставят перед ней топ-менеджмент компании. Однако справляться можно по-разному, используя как негативные, так и позитивные инструменты для достижения цели. При этом результат на короткой дистанции будет практически одинаковый, а цена применения этих инструментов совершенно разной.
Я не буду подробно останавливаться на токсичных инструментах, таких как давление, унижение, угрозы, прессинг, воздействие на психику сотрудника, агрессивное поведение и тому подобное. Следствием их применения является эмоциональное выгоранием, демотивация и в итоге поиск другого места работы.
Предлагаю разобрать именно позитивные инструменты, которые как раз и являются катализаторами факторов идеальной команды.
2. Четкая взаимосвязь между руководителем и членами команды
Нельзя выстроить взаимосвязь без доверительных отношений. Руководитель делегирует часть полномочий сотрудникам, при этом полный контроль исполнения осуществляется только на первоначальном этапе, в дальнейшем контроль сводится к оценке результатов и предоставлению обратной связи сотрудникам.
Задачи ставятся в понятной форме. Как правило, универсальным способом постановки задач в современном менеджменте считается модель Smart, но мне ближе русская аббревиатура КИДАЛ: конкретность, измеримость, достижимость, адекватность, лимитированность во времени.
Таким образом, сотрудник четко понимает, что конкретно он должен сделать, как это можно измерить, можно ли достичь поставленной цели в принципе, зачем вообще это надо, и к какому сроку это необходимо сделать.
3. Прозрачная система поощрений и наказаний
У сотрудников не должно возникать вопросов относительно системы поощрения и наказания. Она должна быть максимально прозрачной.
Лучше всего заранее расставить ориентиры на шкале координат так, чтобы каждый сотрудник подразделения понимал, что такое хорошо, а что такое плохо. Стоит упомянуть о том, что хвалить нужно при всех, а ругать с глазу на глаз.
Однако в случае, если ошибка сотрудника может повториться у других членов коллектива, необходимо обозначить ситуацию на ближайшей планерке или совещании, и делать это нужно без привязки к конкретным личностям.
Ругать нужно всегда с легкой долей досады. Ни в коем случае нельзя упиваться своей властью. При предоставлении негативной обратной связи нельзя переходить на личности. Немаловажным фактором при оценке эффективности работы подразделения является позитивный настрой, по сути это катализатор, который может увеличить производительность команды на значительную величину.
4. Соблюдается субординация и дисциплина, при этом имеет место быть человечный подход
В современных реалиях есть организации, которые приветствуют максимальную открытость руководства компании по отношению к рядовым сотрудникам. В таких организациях, согласно имеющейся корпоративной этике, сотрудник может обратиться к руководителю компании по имени и на «ты». Не знаю, плохо это или хорошо. Мне ближе обращение к старшему по должности по имени-отчеству и на «вы», однако европейские стандарты ставят под сомнение данную позицию. В любом случае не стоит путать открытость в общении и панибратство, которое будет в любом случае перерастать в анархию и невыполнение поставленных задач.
Рабочий коллектив – это группа людей, объединенных общей коммерческой целью. При этом ответственность за результат деятельности несет именно руководитель, поэтому не стоит обманывать себя иллюзиями, что мы семья и друзья. Мы вместе делаем прибыль компании, мы зарабатываем деньги, поэтому панибратство как таковое может поставить под угрозу сам результат деятельности, и смысл работы как таковой.
В моей идеальной картине мира, сотрудники подразделения обращаются к руководителю по имени-отчеству, не потому что он старший среди равных, а потому, что он – лидер , вожак. Его мнение – решающее, именно он отвечает за конечный результат деятельности подразделения, поэтому уважение и соблюдение субординации имеет важное значение.
Уважение подчиненных должно опираться на конкретные действия и корректную управленческую модель управленца. Под действием и поведением я понимаю следующие моменты:
При этом должен иметь место быть человечный подход: в определенных ситуациях надо уметь простить ошибку, пойти навстречу, выйти за рамки служебных полномочий, и помочь сотруднику в нерабочих вопросах.
5. Сотрудники проявляют инициативу как в решении операционных вопросов, так и в вопросах саморазвития
Основная задача руководителя – это показать «как делать», проконтролировать исполнение и спросить результат. Причем в части того, как выполнять задачу, опытный сотрудник может дать фору любому руководителю. Именно здесь на первый план выходит инициатива опытных сотрудников в части выполнения той или иной задачи.
Более того, только на выполнении задачи инициатива не заканчивается, важно, чтобы именно эти опытные сотрудники обучили других своих коллег в формате наставничества и проследили за выполнением задачи менее опытными сотрудниками в рамках нового алгоритма, отследили результат и дали обратную связь руководителю.
Как руководитель может простимулировать данный процесс? Идеально найти таких людей, для которых сам процесс и есть наивысшая награда, но это идеальная картина мира.
Хорошей мотивацией помимо финансовой части может быть включение опытных сотрудников в кадровый резерв, предоставление более удобного графика работы, периодов отпусков и т. п.
Не всякий руководитель интересуется аспектами саморазвития сотрудников. Важно проявлять интерес к тому, какие книги читает и какие фильмы на рабочую тематику смотрит сотрудник (а смотрит и читает ли. ), а также давать свои рекомендации.
Вдохновлять на инициативу к саморазвитию грамотный руководитель может правильными вопросами и действиями. Под действиями кроме бесед с постановкой задач и подведением итогов необходимо понимать и личный пример.
6. Неформальный лидер поддерживает руководство и продвигает их интересы
Как правило в коллективе есть неформальный лидер – человек, к мнению которого прислушиваются, который может своими словами инициировать действия как созидательного, так и разрушительного характера других членов коллектива.
В нездоровом коллективе неформальный лидер занимает сторону противоположную руководителю – является оппозицией: саботирует задачи, ставит под сомнение авторитет руководителя, срывает дедлайны. Перевоспитывать такого человека в 99% случае бесполезно, его нужно убирать.
Задача грамотного руководителя – вырастить неформального лидер а, который будет являться представителем интересов руководителя среди других членов подразделения. При этом невозможно просто продвинуть хорошего сотрудника в неформальные лидер ы, поскольку такое звание не присваивается руководителем. Неформального лидер а нужно выделить из числа сотрудников по характерным признакам. Для этой цели можно использовать неформальное командообразующее мероприятие и внимательно наблюдать, кто начинает руководить процессом, если вы не отдаете распоряжений, к кому прислушиваются в ваше отсутствие.
Если командные качества, профессиональные и личные характеристики этого сотрудника вас устраивает, обозначьте свое отношение к нему, что вы рады, что в коллективе работает такой человек, как он, и вы в дальнейшем хотели бы на него рассчитывать.
7. Сотрудники растут и развиваются
В данном вопросе хорошим инструментом являются индивидуальные встречи и составление индивидуальных планов развития по итогам данных встреч.
Важно связать выполнение текущих бизнес-задач с потенциальным ростом дохода сотрудника, а также с горизонтальным или вертикальным перемещением по карьерной траектории. Задача руководителя выяснить, что является основными мотивирующими факторами для сотрудника, связать данные факторы с бизнес-целями, и через их выполнение показать, как сотрудник может достичь желаемого результата.
Как выглядит ваша команда мечты? Расскажите в комментариях.
5 качеств идеальной эффективной команды от Google
Всем, кто имеет близкое отношение к университетам, очевидно, что высшее образование попало в «зону турбулентности» — штормит не на шутку. Именно сейчас важно найти точки опоры, которые позволят выработать правильную стратегию, что бы не сорваться в штопор.
Поэтому, уважаемые коллеги, ППС и УВС университетов, руководители команд, предлагаю Вам принять участие в небольшом исследовании и ответить всего на 7 вопросов (5-7 минут, главное не задумываться, а просто рефлексировать).
Руководители и участники команды совершенно по разному относятся к измерению эффективности. Руководители больше всего озабочены результатами, например, объёмами продаж или выпуском продукции, в то время, как отдельные участники команды заявляют, что «командная культура является наиболее важным показателем эффективности».
На первый взгляд это может показаться неожиданным. Но на самом деле здесь есть большой смысл: «Чтобы создать успешную команду, необходимо найти баланс между результатами и культурой».
Почему это так важно?
Задумайтесь над этим: у вас может быть самая результативная команда в мире, но если отдельные участники команды не чувствуют себя комфортно, то она просуществует очень недолго. Люди станут искать для себя лучшую среду обитания; именно поэтому любой успех такой команды будет недолгим.
Что делать, если участникам команды нравится отличная культура, но в целом нет результативности? Очевидно, что такое состояние так же не устойчиво. Компания разорится и, в конечном итоге, команда просто прекратит своё существование.
Но что произойдёт, если компания найдет способ убедить всех участников команды в полной собственной безопасности и в доверии к ним, используя мотивацию на достижение наилучших результатов? Ура, теперь удалось объединить лучшее из обоих миров.
Однако, вот что делает исследование Google чрезвычайно полезным: для определения «эффективности» в критериях оценки использовались не только количественные, но и качественные показатели. Были проанализированы десятки команд, опрошены сотни руководителей и участников команд для прорисовки наиболее точной картины с разных точек зрения.
Далее произведена оценка эффективности команд четырьмя способами:
Итак, что же они нашли?
Вот те 5 ключевых качеств команды, которые выделены по итогам исследования:
1. Психологический комфорт
«В команде с высоким психологическим комфортом товарищи по команде чувствуют себя в безопасности и не подставляют других участников» — пишут исследователи. «Они чувствуют уверенность в том, что никто в команде не будет смущать или наказывать кого-либо за допущенную ошибку, заданный вопрос или предложение новой идеи».
Проще говоря, отличные команды процветают на доверии.
2. Преданность общему делу
«В надежных командах, — пишут исследователи, — участники надежно и качественно завершают работу вовремя (в противоположность — уклонению от ответственности)».
Сегодня в приличном обществе принято выполнять договорённости и обязательства. Это нравится всем. Когда участник команды регулярно не соблюдает сроки исполнения задач, то это не только влияет на работу остальных, но и создает эффект распространения, медленно, но верно снижая мотивацию и исполнительность у других.
И напротив, высокие стандарты заразительны. Когда руководители, менеджеры и участники команды оказываются надежными, то другие начинают следовать им.
3. Четкая структура и требования
По мнению исследователей, понимание человеком ожиданий от работы, процесс исполнения этих ожиданий и последствий своей эффективности очень важны для производительности команды». Цели могут быть заданы как индивидуально участнику, так и для группы и должны быть конкретными, сложными, но достижимыми».
Но это легче сказать, чем сделать.
Просто вспомните о себе: на протяжении многих лет было у вас задание, сложность которого была значительно меньше ожидаемой?
В отличие от этого, команда должна знать о долгосрочных целях компании и иметь четкое представление, как их достичь. Для хорошей работы ей должны быть предъявлены реалистичные требования, а также распределены роли каждого из ее участников.
4. Значимость работы
«Поиск целей и смысла в самой работе или в результате очень важен для эффективности команды, — говорит Google. Ходить на работу разных людей заставляют разные резоны: кого-то – финансовое благополучие, кого-то – возможность самовыражения. Для создания хорошей команды необходимо знать, что удерживает на работе каждого из её участников и предоставить им инструменты для достижения своих личных целей или оправдания мотивации.
5. Значимость команды
Участники хорошей команды должны осознавать свою значимость и свою роль в достижении целей компании.
Помочь команде оценить свое значение для компании можно следующими способами:
Всем, кто имеет близкое отношение к университетам, очевидно, что высшее образование попало в «зону турбулентности» — штормит не на шутку. Именно сейчас важно найти точки опоры, которые позволят выработать правильную стратегию, что бы не сорваться в штопор.
Поэтому, уважаемые коллеги, ППС и УВС университетов, руководители команд, предлагаю Вам принять участие в небольшом исследовании и ответить всего на 7 вопросов (5-7 минут, главное не задумываться, а просто рефлексировать).
HR & Dream Team: как создать команду мечты
Важнейшая часть любого бизнеса – это команда. Выражение «Dream Team» (с англ. – «команда мечты») довольно плотно вошло во внутренние процессы многих крупных компаний и успешных стартапов.
Когда проект уже запущен и получает свои первые инвестиции, — на этом этапе в компании нужен штатный HR. Это должен быть полноценный партнер, который спорит с акционерами и доказывает свое видение развития команды, экономить и брать простого рекрутера на аутсорсе в этом случае не стоит.
Даже самые маленькие компании должны инвестировать в HR. Менеджеры по персоналу являются экспертами рабочей силы и трудового права, поэтому они смогут сохранить деньги компании и уберечь от разочарования в дальнейшей перспективе.
HR ─ пример для своих коллег и в рамках принятия корпоративной культуры, и внешнего вида, и посещаемости, и результативности. В успешной команде сотрудники считают HR’а источником и вдохновителем для поддержания благоприятной атмосферы в компании. HR также должен быть одним из самых вовлеченных сотрудников в коллективе и своим личным брендом мотивировать коллег на включенность в проект, не забывая при этом развивать внутренний HR-бренд компании (подробнее об HR-бренде расскажу в следующей статье).
Приведу несколько основных моментов.
В отличие от обычного трудового коллектива, команду сближает общая цель. Она должна быть перед глазами и на слуху. Для этого надо создать и поддерживать единое информационное пространство — для команды важно понимать, в чем заключается цель, где команда находится на пути к этой цели, какие вызовы предстоит преодолеть. Чем больше людей будут понимать, как обстоят дела, тем больше будет инициативы. Инструменты могут быть разные — от регулярных собраний до информационной рассылки или открытой отчетности по проектам.
Команда, близкая к идеальной, должна быть разносторонней в части навыков, типажей, взглядов, опыта. Для этого стоит брать в команду разных по личностному типу людей. Одним нравится заниматься всем и понемногу, другим — тщательно и глубоко погружаться в одну конкретную задачу. Одни создают новые идеи, другие умеют их воплощать. Подробнее о типах личности можно узнать в концепции PAEI И. Адизеса.
Несмотря на то, что в команду входят совершенно разные сотрудники, их должно что-то объединять. Для работы в каждой команде лучше выбрать комфортных по духу людей, которых объединяют общие ценности. Эти ценности едины как для сотрудников, так и для бизнеса.
Команды должны выстраивать качественную модель коммуникации внутри компании, в которой будут четко обозначены правила взаимодействия между сотрудниками. Готовность делиться информацией, бесконфликтная коммуникация, доверие к коллегам и ответственность за свои решения создадут сильную базу для эффективного взаимодействия и результативности работы команды.
Каждый человек в команде должен чувствовать свою вовлеченность в бизнес-процесс. Способствуют этому непосредственно HR, руководитель, а также другие члены команды. Вовлеченные сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда.
Сотрудникам необходимо дать возможность постоянно обучаться и наращивать свою экспертизу. Таким образом люди будут расти вместе с компанией и бизнесом.
Руководству компании и HR’у необходимо выделять время для общения с коллективом, задавать больше открытых вопросов, и тогда можно рассчитывать на более высокую отдачу со стороны сотрудников.
Также отмечу, что грамотный HR — это человек, который в силе создать мощную, сплоченную и профессиональную команду, а также обеспечивает функционирование целой компании. Его основная цель — помочь бизнесу, учитывая интересы людей.
При правильно выстроенных HR-процессах людям захочется не просто выполнять какие-то задачи, но и вкладывать в развитие компании через их собственное профессиональное и личностное развитие, а в этом залог успеха и сотрудников, и руководства, и бизнеса в целом!
В заключении поделюсь, что меня вдохновило на написание этой статьи.
Чуть более года назад меня пригласили работать в IT-стартап, в котором никогда прежде не было HR’а. Благодаря лояльному руководству, грамотному управлению и эффективной отдаче со стороны сотрудников, всего за год удалось выстроить многие HR-процессы, сформировать разностороннюю, профессиональную и вовлеченную команду, которая, по мнению многих из нас, стремительно приближается к понятию «дримтим». Мы не останавливаемся на достигнутом, нам есть над чем работать, и фронт этих работ достаточно велик. Но даже в процессе написания этой статьи я во многом находила подтверждения вышесказанного у своих коллег, как по отзывам, так и невербально.
Все мы: и я как HR, и руководство, и коллектив – вместе участвуем в формировании нашей Команды мечты!