что такое движение вперед
движение вперед
Полезное
Смотреть что такое «движение вперед» в других словарях:
«ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД» — особый сигнал, исполняемый на горне и означающий: начать приборку, погрузку угля, купание и т. п. Самойлов К. И. Морской словарь. М. Л.: Государственное Военно морское Издательство НКВМФ Союза ССР, 1941 … Морской словарь
движение вперед на внутреннем ребре — Термин в фигурном катании, обозначающий движение фигуриста на внутреннем ребре лезвия конька по направлению вперед. [Департамент лингвистических услуг Оргкомитета «Сочи 2014». Глоссарий терминов] EN forward inside edge In figure… … Справочник технического переводчика
движение вперед на наружном ребре — Термин в фигурном катании, обозначающий движение фигуриста на наружном ребре лезвия конька по направлению вперед. [Департамент лингвистических услуг Оргкомитета «Сочи 2014». Глоссарий терминов] EN forward outside edge In figure… … Справочник технического переводчика
«Вперед» (социалистическое движение, Россия) — Социалистическое движение «Вперёд» Лидер: коллективное руководство Дата основания: 2005 Штаб квартира: Москва, Россия Союзники и блоки … Википедия
Вперед (социалистическое движение, Россия) — Социалистическое движение «Вперёд» Лидер: коллективное руководство Дата основания: 2005 Штаб квартира: Москва, Россия Союзники и блоки … Википедия
Движение сопротивления африканеров — Для термина «Движение Сопротивления» см. другие значения. Эмблема ДСА Движение сопротивления африканеров (африкаанс … Википедия
ВПЕРЕД — нареч. местности, времени: движение в переднюю сторону, туда, где почитается передпередняя сторона, ·противоп. назад. | Наперед, прежде во первых; | напредки, в будущее время, после впредь, впредки. Ни вперед, ни опосле не стану. Ни взад, ни… … Толковый словарь Даля
ДВИЖЕНИЕ — в широком смысле всякое изменение, в узком изменение положения тела в пространстве. Д. стало универсальным принципом в философии Гераклита («все течет»). Возможность Д. отрицалась Парменидом и Зеноном из Элей. Аристотель подразделил Д. на… … Философская энциклопедия
Что такое движение вперед
1. Правильные книги
Хэл Элрод изменит мнение сов о том, что они ничего не теряют, если систематически поздно просыпаются, рассказывая в книгах «Магия утра», как первый час после пробуждения определяет успех всего дня. Книгой № 1 по саморазвитию называют работу Брайна Трейси с говорящим названием «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности». Она объясняет, как начать успевать больше, решать сложные задачи и добиваться успеха. После всего придется читать и «Искусство покоя. Захватывающие приключения в полной неподвижности» Пико Айера — эта книга приглашает «в самое важное путешествие в жизни, путешествие в глубины собственного «я».
Книг по мотивации и саморазвитию великое множество — для того чтобы прочитать хотя бы самые важные, нужна, пожалуй, отдельная мотивация и побольше часов в сутках. Можно начинать с классики: «Как перестать беспокоиться и начать жить» Дейла Карнеги заложит или облечет в словесную форму базовые жизненные принципы. «Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе „от звонка до звонка“, жить где угодно и богатеть» Тимоти Ферриса поможет понять, как реализовать свои лучшие качества в работе.
AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI a4 AUDI A4
Многие авторы книг по саморазвитию стали коучами. Тот же Брайн Трейси давно известен во всем мире как бизнес-тренер, лектор, консультант в сфере эффективных методов тайм-менеджмента. Наличие личного тренера — это еще один признак успешного человека. Ведь книги, даже самые лучшие, написаны для широкой аудитории, тогда как индивидуальный подход во все времена помогал двигаться вперед куда быстрее. Коучинг помогает добиться выдающихся результатов как в бизнесе, так и в личной жизни, дает мотивацию преодолеть разрыв между тем, где вы находитесь сейчас, и тем, где хотите быть.
При этом совсем не обязательно платить баснословные деньги за Трейси или какого-нибудь Тони Робинса. Не стоит забывать, что коучем может быть и психотерапевт. Если личный тренер нацелен обычно на поиск мотивации, то психолог может принимать на себя разные роли — экспертную, обучающую, партнерскую. Зачастую именно проблемы в прошлом и настоящем не дают спроектировать будущее, поэтому в первую очередь нужно разобраться с ними.
AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI A4 AUDI a4 AUDI A4
«Встречают по одежке». К сожалению, эта фраза все еще актуальна, как бы миллиардеры, одевающиеся подчеркнуто небрежно, ни пытались доказать обратное. Да, если вы уже заработали капитал, то именно он и ваши достижения будут говорить за вас. Но если вы только в начале пути к первому миллиону, то первое впечатление очень важно. Изменение восприятия других людей может оказать серьезное воздействие на успехи в работе и жизни в целом. Представители российского бизнеса считают, что уже только по одежде и манерам за время короткого разговора можно практически безошибочно понять, кто из себя что представляет. Но это не значит, что непременно нужно дорого одеваться и шить всю одежду на заказ. Небрежный стиль может быть принят благосклонно на самых серьезных встречах — главное, подобрать подходящую именно вам одежду, все предметы которой будут сочетаться друг с другом, и держать ее в чистоте и порядке.
Автомобиль тоже часть стиля, а желание его приобрести — хороший мотиватор для саморазвития. Особенно если это автомобиль немецкого бренда. Так, Audi во все времена мотивировал своих почитателей двигаться вперед — как в прямом, так и в переносном смысле. Четыре кольца — это знак статусности, пропуск в мир премиума, с ними легче и проще приезжать на работу или переговоры, бросать вызов миру и решать накопившиеся проблемы. Взять, к примеру, обновленный Audi A4 — седан, который дает пропуск в мир Audi. Его покупка решает несколько проблем. Во-первых, больше не нужно беспокоиться о комфорте по дороге на важную встречу. Во-вторых, на обратном пути можно сбросить накопившийся адреналин, воспользовавшись тем, что под капотом — мощный двигатель 45 TFSI (249 л. с.), а система интеллектуального полного привода quattro ultra цепко держит дорогу.
Ну и наконец, можно просто расслабиться и быть довольным произведенным впечатлением как на самих переговорах, так и за рулем Audi, сам вид которого побуждает стремиться к непокоренным доселе высотам. Обновленный Audi A4 получил эмоциональный и экспрессивный дизайн. А чтобы познакомить всех желающих с новым обликом A4, в московском ТЦ «Цветной» был построен инновационный цифровой павильон. В этом уникальном пространстве, которое символизирует прогрессивный подход марки к созданию высокоэффективных и технически совершенных автомобилей, можно было принять участие в необычном интерактиве «Генератор предсказаний». По задумке создателей, он помогал всем посетителям раскрыть таланты и следовать за мечтой.
«Движение вперёд никогда не бывает таким, каким оно нам видится в самом начале»
Интервью с бизнес-консультантом, специалистом по наведению порядка в бизнесе Михаилом Рыбаковым.
Михаил прошёл долгий путь от ИТ-специалиста до бизнес-консультанта. Написал и издал две книги-практикума: «Как навести порядок в своём бизнесе», «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» и пишет третью о стратегиях бизнеса. В последние несколько лет добавил к двум высшим образованиям ещё и третье — психотерапевтическое. Увлекается йогой, фридайвингом, скалолазанием и не только.
Вопросы Михаилу задавала контент-директор команды «Творческий маркетинг» Галя Зверяева.
Зачем бизнес-консультанту быть психотерапевтом? Это разные твои ипостаси или они дополняют друг друга?
Не просто дополняют. Бизнес-консультанту нужно быть хотя бы немного психотерапевтом. Лучше профессиональным.
Лет 15 назад я был ИТ-шником — тогда считал, что с людьми можно как с компьютерами: дать им чёткий алгоритм действий, организовать правильную структуру, отладить бизнес-процесс, задать показатели, и всё это будет работать. Как хорошая программа. Оказалось, что это не так.
Самые светлые идеи часто упираются в иррациональные человеческие сопротивления. Не то что бы людям не нравится какая-то идея. Она, может, и нравится, но люди в силу каких-то странных причин не хотят или не могут воплотить её в жизнь.
После ИТ, но до того как окончательно перейти в консалтинг, я работал бизнес-тренером, и первое время этот «человеческий фактор» меня страшно разочаровывал. В итоге пришлось изучить психотерапию, чтобы научиться помогать клиентам не только на логическом уровне, но и на уровне неосознаваемых мотивов как отдельного человека, так и коллектива в целом.
А как это выглядит? Я прихожу к тебе с бизнес-запросом по построению бизнес-процессов, а ты начинаешь меня психотерапевтировать?
Не совсем так. Точнее, совсем не так.
Во-первых, я достаточно много рассказываю о себе в интернете — какой я есть, чем занимаюсь и почему делаю именно так. Говорят же, что театр начинается с вешалки. Так и работа с консультантом начинается с тех ожиданий, которые сформированы у клиента заранее.
Я стараюсь целенаправленно формировать эти ожидания — своими книгами, статьями, выступлениями, публикациями в соцсетях и прочим. Поэтому люди, которые приходят, обычно в какой-то мере в курсе того, как я работаю и чем это обусловлено. Конечно, есть и те, кто нашли меня через поисковик или случайно где-то наткнулись, но обычно таких меньшинство.
Во-вторых, чаще я работаю не в индивидуальном формате с бизнесменом, а с управленческой командой. То есть изначально мы с собственником бизнеса обсуждаем его запрос и задачи, после чего проводим стратегическую сессию с его командой (обычно это от 20 до 40 самых «верхних» человек компании). Мы с ними работаем над бизнесом, над бизнес-целями и задачами, и при этом фоном прорабатываем много всяких материй, которые людьми не всегда осознаются.
Например, почему они не хотят друг друга слышать. Это, кстати, основной затык во всех компаниях, особенно в России и странах СНГ. Почему они не хотят углубляться в какую-то тему, почему они какую-то тему вытесняют, игнорируют, не хотят о ней ни говорить, ни даже думать. Почему они закрывают глаза на какие-то проблемы или возможности.
И конечно, это не совсем психотерапия в чистом виде — на терапии часто разбирают глубокие темы, психотравмы родом из детства и тому подобное. В такие темы мы, конечно, на бизнес-сессиях не ходим. Но вопросы, касающиеся работы компании, коллектива, постановки целей и движения к ним мы прорабатываем, в том числе не совсем очевидные и логичные стороны этих вопросов.
Зачем это делается? Допустим, я не буду трогать терапевтическую сторону, а пойду исключительно логичным путём. Это как? Это значит берём методику, формально по ней проходим, на выходе пишем инструкции, документы, схемы и… прощаемся с клиентом: «Дальше давайте сами!» После этого у большинства консультантов происходит следующее: специалисты дали «правильные» схемы, а клиенты почему-то их не применяют.
На этом заканчивается большинство изменений. По статистике процентов семьдесят с лишним. Поэтому, если я хочу, чтобы действительно люди преодолели свои сомнения и сопротивления, а я этого хочу, приходится заниматься и психологической стороной тоже.
А есть безнадёжные клиенты, те, кого и психотерапия не берёт?
В любом обучении — будь то школа, институт или MBA — ответственность за результат лежит на обучающемся. В бизнес-консалтинге, в коучинге и в терапии — за результат также отвечает клиент. Бывает всякое. Например, компания заказала бизнес-сессию и после неё вообще ничего не стала внедрять.
По разным причинам. У кого-то случился внешний форс-мажор — банк, допустим, рухнул, в котором были все счета компании. У кого-то обстоятельства изменились, а с ними цели и возможности. У кого-то просто не хватило на текущем этапе энергии запустить целенаправленное развитие бизнеса и изменения в нём. Бывает, люди возвращаются к этой теме через несколько месяцев или даже через год-два. Сами или с нашей помощью.
Я не могу сказать, что кто-то из клиентов, у кого сразу не получилось, безнадёжен. Это вопрос о том, когда у него внутри, да и снаружи появится достаточно ресурсов, сил, желания и воли двигаться. Движение вперёд никогда не бывает лёгким и идеально гладким и тем более — таким, каким оно видится нам в самом начале. По пути встречаются разные затыки: личные или командные. Они всегда неожиданные. Часто бывают чем-то похожи в разных компаниях, но всё же каждый раз они разные. И с ними надо разбираться.
Были ли клиенты, которые заставили опустить руки и сдаться?
На каком-то этапе почти с каждым клиентом это происходит. Даже с самыми лучшими и прогрессивными, с кем самые тёплые отношения. По сути, я помогаю людям на каждой сессии пройти некий перевал, который сами они одолеть не могут. Если бы могли, то меня не приглашали. Перевал не столько логический: умные вещи можно и в книжках прочитать (в моих, например). Перевал, как правило, психологический. Его прохождение сложно не столько интеллектуально, сколько эмоционально.
Когда чего-то очень не хочется делать, когда нападает «тупняк», идёт обесценивание всего происходящего, агрессия у людей друг на друга, на шефа, на меня, как на временного лидер а пространства. В мой адрес, кстати, часто прилетает всё то, что сотрудники годами не могут высказать шефу. Способность через это пройти, по сути, и есть ключевое условие успеха. А вот на моменте, когда команда находится в мощном сопротивлении, часто приходит ощущение безнадёги.
Но когда на второй-третий день сессии мы вместе преодолеваем этот этап, у клиентов меняется отношение, и у меня, естественно, тоже. Экологичное проживание неопределённости, бессилия — это как раз то, чему учат психотерапевтов. Причём этому невозможно научиться интеллектуально, учат именно путём специальной практической тренировки и «налёта часов». Помочь клиенту пройти через эту безнадёгу, не провалившись в неё попутно самому — и есть моя главная задача.
После прохождения кризиса высвобождается много сил, радость творчества и движения вперёд. Долгие годы все это было скрыто в людях, ждало своего часа. Кстати, часто бывает, что те, кто вначале сопротивлялся больше всех, становятся самыми активными сторонниками изменений. У человека много энергии — вопрос только в том, куда её направить: на сопротивление или на созидание.
В твоей работе куча спонтанных факторов, которыми ты со своей стороны управлять никак не можешь — насколько клиент готов к переменам, насколько он способен понять предложенную схему, есть ли у него ресурсы внедрить её. Кроме того, это всегда перевалы, то есть клиент может успешно пройти один этап, но уткнуться в следующий. Каковы в таком случае критерии успешности твоей работы?
Люди что-то поняли, у них поменялось отношение к развитию бизнеса, к шефу, к клиентам, после сессии они начали регулярно и системно, а хорошо бы ещё и с удовольствием этой деятельностью заниматься. Это не тот случай, когда они такие все довольные, как на тимбилдинге или корпоративной пьянке, когда поиграли в пейнтбол или в караоке песен попели. Вау-эффект не является для меня самоцелью.
Для меня стратегическая сессия успешна, если после неё управленческая команда продолжает системно работать над развитием бизнеса. Люди не только отлаживают бизнес-процессы, оргструктуру, но и сами оживают, меняется атмосфера в компании. А в итоге — довольный собственник. Который и спустя годы рад нас видеть, рекомендует своим партнёрам. Правда, часто результаты отличаются от тех, что он когда-то планировал. Главное, что они его радуют.
Ещё момент: в нашей деятельности всегда есть две стороны. Я сделал акцент на психологической, потому что в последние годы активно в этом варюсь, завершаю третье образование. Но есть ещё и методическая сторона: много технологий, которые надо грамотно внедрять и делать. И эта сторона также крайне важна. Если заниматься только психологией и не заниматься методической частью, получится полная лажа.
Консалтинг стоит на двух ногах — с одной стороны, всё, что можно интеллектуально описать, структурировать, перевести в списки, прямоугольники и стрелочки. С другой, психологическая. Важно стоять именно на двух ногах. Например, консультант с инженерным бэкграундом, устремлённый весь в логику, часто заканчивает написанием «мёртвых» документов.
А консультант, опирающийся исключительно на психологию, но малопонимающий в бизнесе, может достаточно грамотно проработать психологические моменты, но зачастую советует очень смешные и нереалистичные бизнесовые вещи.
От айтишников в психотерапевты путь неблизкий? Как так вышло?
От ИТ я когда-то просто устал. Весь мой организм сигналил, что это не к добру. Болели глаза от монитора, спина от сидячей работы, всё разваливалось, вплоть до потери смысла жизни. Хотя непосредственно по работе у меня получалось хорошо. Когда я оттуда уходил, почти все мои знакомые тех времён крутили пальцем у виска и не понимали как так-то.
Программист, системный аналитик с хорошей по тем временам, стабильной зарплатой и вдруг бросает такую лакомую сферу. Это был нонсенс. Но я перегорел и устал. После ухода сначала я занялся собой, активно ходил на разные тренинги — на том этапе они позволили мне лучше понять себя, разобраться, каких изменений я хочу в жизни. Несколько лет эти изменения копились, а потом резко выплеснулись в смену образа жизни и множество перемен и в карьере, и в личной жизни.
Затем какой-то период я работал бизнес-тренером. По нескольким причинам. Во-первых, мне хотелось работать и общаться с интересными и сильными людьми, которые меняют этот мира, а бизнесмены как раз таковыми и являются. Работа с ними рентабельна именно с точки зрения влияния на мир. Условно говоря, если ты помог пенсионеру, студенту или домохозяйке, то их жизнь, конечно, стала лучше, но это только их жизнь, в лучшем случае, ещё и жизнь их близких.
А если ты помог бизнесмену, у которого в подчинении несколько сотен или тысяч человек (а это как раз тот размер бизнеса, с которым я сейчас работаю), то и влияния на мир существенно больше. Во-вторых, мне уже тогда хотелось, чтобы в моей работе была психологическая часть. Но я понимал, что если я пойду работать психологом или психотерапевтом, в первые годы денег это особо не принесёт, а у меня не было денежного мешка или богатых родителей, я сам зарабатывал на себя и на семью.
Ну и, в-третьих, в этом было много драйва!
Естественно, переход из ИТ в бизнес-тренерство был непростым. У меня был большой опыт прохождения тренингов, я понимал их структуру, как это всё устроено изнутри. Но мне пришлось пройти много десятков собеседований, прежде чем меня взяли в новую сферу, в которой я прежде не работал и дня.
Потом были долгие годы практики, набивания шишек и «налёта часов» в профессии, чтобы стать профессионалом. Пять лет я активно проводил бизнес-тренинги, в том числе в крупных компаниях, таких как ЮКОС, Билайн, Мегафон, Ланит, BEKO. А через какое-то время… разочаровался в тренингах.
Оказалось, даже если ты проводишь тренинг очень хорошо, у тебя большой опыт, люди довольны, оставляют хорошие отзывы, благодарят и не хотят расходиться после окончания, эффект всё равно будет минимальным.
Например, сотрудник прошёл хорошее обучение: допустим, управлению проектами. Понял, как всё это устроено. Потом возвращается в организацию, у него есть запал внедрять освоенное, но в компании нет механизмов, которые способны поддерживать внедрение и применение новых навыков. Руководители часто декларируют: «Да, вы сходили, обучились — применяйте, конечно». Но в реальности поддержки нет.
Чаще всего организация сама блокирует попытки применения новых знаний. И через некоторое время, довольно небольшое — несколько недель, или, в лучшем случае месяцев, энтузиазм людей гаснет. Потому что никакой супергерой, работающий на позиции специалиста, линейного руководителя или менеджера среднего звена изменить организацию, в общем-то, не может. В итоге звонишь в эту компанию через год и, дай бог, чтобы из всей группы пара энтузиастов применяла какие-то базовые инструменты.
Единственный вариант, при котором тренинг может давать хорошие результаты — это когда он является частью долгосрочной программы системного развития бизнеса, в которой происходит проработка и бизнес-процессов, и всего остального. При этом действительно бывает нужно дать сотрудникам новые знания и навыки, но в таком случае меняется также и система компании, и её культура. Причём на всех уровнях, начиная с первого лица.
Тренинги обычно заказывают линейные руководители (или начальники отделов, реже топ-менеджеры), а люди с этого уровня не могут изменить организацию. Посыл на качественные изменения должен всегда идти от собственника бизнеса. Это не значит, что собственник должен лично бегать за всеми с кнутом и пряником, но он должен быть энтузиастом важных изменений, причём достаточно настойчивым. И начинать — с себя и ближайших топов.
Поэтому в консалтинге мой заказчик всегда собственник компании. Или один из собственников. Если ко мне обращается кто-то из среднего звена или даже наёмный исполнительный директор, мы, конечно, поговорим, но следующим шагом будет непременно встреча или удалённый разговор с владельцем бизнеса. Если топ-менеджер может организовать мне общение с первым лицом, то сотрудничество с большой долей вероятности состоится. Если нет, и топ говорит что-то типа «ой, у нас хозяин так высоко, далеко, он такой крутой, и ему не до этого», скорее всего, ничего не получится.
Какие самые распространённые трудности приводят к тебе собственников?
По-разному. Бывает приходят с проблемами, бывает с задачами. Симптомы довольно стандартные для любой компании, страны и сферы. Первое — совсем не устраивают результаты бизнеса (объём, оборот, прибыль, динамика роста). Бывает, компания медленно растёт, бывает, сдаёт свои позиции или долго топчется на месте, конкурент сильный давит.
Следующее — очень много времени и сил уходит на оперативку, на текущее управление и на решение мелких вопросов, которыми не должен, по большому счёту, заниматься ни собственник, ни топы. Например, в крупном холдинге на несколько тысяч человек к собственнику приходят с вопросом «можно ли в таком-то доме, который мы строим (а у них одновременно строится несколько кварталов), поменяем плитку с такой-то марки на такую-то, потому что нас поставщик подвёл».
Месячный оборот компании измеряется десятками миллиардов рублей, а собственник плитку выбирает. Выглядит анекдотично, но у меня много подобных примеров, когда первое лицо — и главный переговорщик, продавец, и технический директор, он же разруливает конфликты между собственными подразделениями (вопросы вплоть до совершенно детсадовских), он же с властью общается.
В общем, делает всё. Он и несколько ключевых человек. Конечно, в итоге они устают и выгорают. Они хотят заниматься стратегическими вопросами, развитием, хотят иметь больше свободного времени, чтобы и новые проекты начинать, и просто отдыхать, путешествовать, проводить время с семьёй. Ко мне часто приходят в таком выгоревшем состоянии.
На сотрудников часто жалуются: «Люди у нас безответственные, поручить ничего нельзя, до конца работу не доводят, если сам не сделаю, то никто не сделает, всех надо контролировать, попу всем вытирать в компании». Стандартная жалоба — «нормальных людей на рынке не найти». Или бестолковые, или ненадёжные, или что-то ещё. А компания — это всегда проекция её первых лиц: что у владельца бизнеса в голове и в душе, то и вовне. Типичные симптомы я перечислил, а корень проблем всегда в руководителях.
И что? Если простроить систему, то и люди толковые на рынке находятся?
Естественно. Если в компании построить толковую бизнес-систему и здоровую корпоративную культуру, когда на работу приходить радостно, то и люди туда начинают притягиваться более профессиональные, адекватные. Компания — она же как человек. Одно дело, когда он весь кривой, больной и давно не мылся, другое дело — здоровый, подтянутый, хорошо одетый, с умными глазами, с ним интересно общаться. С компаниями то же самое — от разных компаний разные ощущения.
Не удержусь и спрошу: какое право учить людей с колоссальным бизнес-опытом имеешь ты, человек, не имеющий, по сути, собственного?
Это вечный вопрос, который последние 15 с лишним лет так или иначе всплывает. В последние годы его стало меньше, потому что уже есть и репутация, и книги, и результаты работы. Моя базовая мысль на эту тему такова: делать что-то и помогать это делать — разные профессии. Например, я занимался скалолазанием. И среди тренеров был один человек, который когда-то был хорошим альпинистом, но уже много лет не лазил вообще. Зато он подготовил лучших российских скалолазов, в том числе мастеров спорта международного класса. Потому что он хорошо умел тренировать.
Тут ведь какое дело… Я работаю с этими людьми, но я не один из них. Если я стану одним из них, заведу свой бизнес, то тут же перестану быть консультантом, сменится моя внутренняя сущность, а я этого не хочу. Я очень трезво себя оцениваю, по крайней мере, стараюсь, и прекрасно и чётко осознаю, что место оперативного управленца — это не моё. Если я вдруг начну руководить каким-то заводом, меня хватит на несколько дней. И я часто явно говорю об этом своим клиентам: с самоиронией и юмором. Они это понимают.
Но есть какие-то важные вещи, благодаря которым ко мне обращаются, говорят спасибо, приходят снова, рекомендуют другим. Я помогаю людям увидеть то, что находится в их «слепой зоне». Сделать ясным и увлекательным то, что казалось трудным и неприятным. Добиться того, что до этого годами не получалось. Это касается как бизнес-задач, так и внутренней самомотивации, стиля управления, взаимодействия с подчинёнными, с рынком, с клиентами и партнёрами.
По моему опыту, в большинстве случаев хороший руководитель не является хорошим консультантом и не может им быть. Управленец — это всегда человек сильный, волевой, успешный и зачастую достаточно авторитарный. Он может диктовать, указывать, быть жёстким, требовать от людей результаты. Но ему сложно быть недирективным наставником.
Он может поделиться своим опытом и сказать: «Делай так!» Но компании и ситуации разные, поэтому скопировать опыт из одной организации в другую без адаптации — практически невозможно. Можно его осознать и взять здравые элементы, применить их, переделав под себя: по сути, заново пересоздать.
Поэтому это две разные профессии — руководитель и консультант. Они обе нужны.