что такое дизруптивная инновация
Подрывные инновации: двадцать лет спустя
Теория подрывных инноваций, изложенная на страницах этого издания в 1995 году, давно зарекомендовала себя надежным подспорьем в деле осмысления инновационного роста. Многие руководители небольших предпринимательских фирм называют ее своей путеводной звездой; им вторят топ-менеджеры крупных, солидных организаций, в том числе Intel, Южного университета Нью-Гэмпшира и Salesforce.com.
К сожалению, теория подрыва рискует пасть жертвой собственного успеха. Она получила широкую известность, но многие неверно поняли ее основные идеи и зачастую неправильно применяют ее основные принципы. Более того, важные уточнения, внесенные в теорию за последние 20 лет, остались незамеченными — их затмили ставшие популярными первоначальные формулировки. Поэтому теорию иногда критикуют за уже устраненные недостатки.
Есть еще одно тревожное обстоятельство: опыт наш показывает, что очень многие люди, рассуждающие о «подрыве», не читали ни одной серьезной книги или статьи по теме. Слишком часто термин употребляют в очень широком смысле, когда надо компетентно, ссылаясь на концепцию инноваций, обосновать свои планы. Многие исследователи, авторы, консультанты вообще называют «подрывной инновацией» любую ситуацию, когда отрасль переживает встряску и прогорают прежде преуспевавшие старожилы. Но это уж слишком вольная интерпретация.
Не стоит подгонять под термин «подрывная инновация» любой подрыв, изменяющий тип конкуренции в отрасли, поскольку разные виды инноваций требуют разных стратегических подходов. Иными словами, выводы, которые мы сделали, не могут пригодиться абсолютно любой компании на изменяющемся рынке. Если мы будем небрежно обращаться с терминологией и не включим в исходную теорию дальнейшие выводы и наработки, то в руках у менеджеров окажутся инструменты, не годящиеся для решения их конкретных задач, что, конечно, снизит шансы на успех. И постепенно польза этой теории сойдет на нет.
Мы хотим понять, как сейчас обстоят дела, и, изучая это, написали статью. Мы начинаем с основных принципов подрывной инновации и рассуждаем, применимы ли они к Uber. Затем мы говорим о типичных ошибках применения нашей теории: в чем их причина и почему важно их не допускать. Далее мы обозреваем эволюцию своих взглядов и проследим главные вехи на этом пути и доказываем, что последние корректировки позволяют нам точнее предсказывать, какие бизнесы будут расти.
Но сначала кратко напомним суть идеи. Термин «подрыв» описывает процесс, благодаря которому небольшая компания со скромными ресурсами начинает успешно конкурировать с солидными, давно обосновавшимися на рынке предприятиями. Если говорить конкретнее, то компании-старожилы, считающие главным своим делом совершенствование своей продукции и услуг для самых взыскательных клиентов, учитывают их разнообразные нужды и игнорируют потребности других. Новички, производящие подрыв, нацеливаются прежде всего на заброшенные сегменты и укрепляют свое положение, предоставляя им товары приемлемого качества за меньшие деньги. Старожилы гонятся за более высокой прибылью, которую им обеспечивают привередливые клиенты, и, как правило, в ответ ничего особенно не предпринимают. Тогда новички перемещаются в верхние эшелоны рынка, обеспечивая качество, которое как раз и нужно основным клиентам солидных компаний, и сохраняя при этом преимущество, способствовавшее их первым успехам. Если основные потребители начинают массово покупать продукцию компаний-новичков, значит, уже произошел подрыв (см. врезку «Модель подрывной инновации»).
Uber — это подрывная инновация?
Теория подрыва на этот вопрос отвечает отрицательно. Финансовые и стратегические достижения Uber не характеризуют компанию как действительно подрывную, хотя ее почти всегда описывают именно так. Такая оценка ошибочна по двум причинам.
Инноваторы-подрывники сначала нацеливаются на клиентов, для которых низкая цена важнее качества, или на новый рынок. Подрывные инновации становятся возможными потому, что начинаются на неохваченных старожилами рынках двух типов. Они обосновываются на рынке дешевой продукции потому, что солидные компании, как правило, стараются предлагать своим самым выгодным и требовательным покупателям все более совершенные товары и услуги и уделяют «бюджетному» сегменту куда меньше внимания. Обычно этой последней аудитории они предлагают качество, которое ей и не нужно. Это создает благоприятные условия для «подрывника», который (поначалу) хочет обеспечить неприхотливых клиентов «более или менее хорошей продукцией».
Можно начать и с нового рынка. В этом случае «подрывник» создает рынок, на котором он — один. Попросту говоря, он находит способ превратить не-потребителей в потребителей. Скажем, когда только появилась технология фотокопирования, Xerox нацеливалась на крупные корпорации и держала высокие цены, чтобы обеспечить необходимое им качество. Школьные библиотеки и другие мелкие потребители довольствовались копиркой или мимеографами. Потом, в конце 1970-х, новые конкуренты выпустили в продажу дешевые персональные копировальные устройства для частных лиц и мелких организаций и появился новый рынок. Начав с относительно скромной победы, эти производители постепенно заняли выгодные позиции на массовом рынке фотокопировальных устройств, которым дорожила Xerox.
Подрывная инновация, по определению, начинается по одному из этих двух сценариев. Но история Uber разворачивалась иначе. Нельзя сказать, что Uber нашла неохваченный «бюджетный» сегмент: это означало бы, что компании такси предоставляли услугу, превышавшую потребности значительного количества клиентов: что у них было слишком много слишком чистых и слишком простых в использовании такси.
И в начале своей деятельности Uber не нацеливалась на не-потребителей, то есть на людей, для которых имеющиеся варианты настолько дороги, что они предпочитают ездить на общественном транспорте или на собственных машинах. Uber была основана в Сан-Франциско (где такси предостаточно), и ее клиентами стали в основном люди, уже привыкшие пользоваться такси. Можно сказать, что Uber повышала общий спрос, — это бывает, если вы создаете более удачное и менее дорогое решение для многочисленных потребителей. Но инноваторы-«подрывники» начинают с сегмента нетребовательных к качеству или обойденных вниманием потребителей, а уж затем выходят на массовый рынок. Uber развивалась в прямо противоположном направлении: сначала она обосновалась на массовом рынке, а уж потом занялась сегментами, на которые зрелые компании никогда не обращали внимания.
Инноваторы-«подрывники» не пользуются популярностью у массового потребителя до тех пор, пока качество их продукции или услуг недотягивает до его стандартов. Теория подрыва разграничивает инновации подрывные и так называемые поддерживающие. За счет последних хорошие товары становятся еще лучше в глазах нынешних клиентов зрелых компаний (пятое лезвие в бритве, более четкая «картинка» в телевизоре, лучше прием сигнала у мобильного телефона). Эти усовершенствования бывают результатом постепенных доработок или значительных технических достижений, но благодаря им компании могут продавать больше своим самым выгодным потребителям.
С другой стороны, большинство клиентов солидных компаний поначалу смотрят на подрывные инновации как на нечто незначительное. Обычно потребители не рвутся переходить на новую продукцию только потому, что она дешевле. Они ждут, когда качество достигнет нужного им уровня. Тогда они признают новый продукт и радуются его более низкой цене (именно так «подрывники» сбивают цены на рынке).
Будущее подрывных инноваций в современном мире
Нововведения, подрывающие привычное соотношение ресурсов и ценностей на рынке, называются подрывными инновациями. В результате вхождения этих инноваций старые продукты теряют конкурентоспособность, заменяются новыми.
Термин “подрывные инновации” принадлежит Клею Кристенсену. В опубликованной 20 лет назад книге “Дилемма новатора” он делится идеей о том, что для любой компании одной из самых уязвимых точек являются новые технологии и продукты.
Кратко об идее подрывных инноваций
Технологии предлагают новейшие виды уже имеющихся на рынке продуктов или услуг. Обычно производство требует снижения рентабельности, и именно поэтому успехи технологии часто являются неожиданностью для крупных гигантов рынка. Кристенсен утверждает, что методика менеджмента, которую, используют уже известные компании, мешают им отойти от привычного ритма работы и заняться бизнес-творчеством.
Подрывные инновации становятся настоящей неожиданностью, которая меняет динамику развития рынка. Примерами для понимания сути этой технологии могут послужить:
Однако, не все продукты и услуги, ставшие за короткое время конкурентоспособными на рынке, называют подрывными инновациями. Применим этот термин в основном к изначально малоизвестными компаниям, которые, нацеливаясь на заброшенный или слабо популяризированный сегмент, пытаются предложить свои качественные продукты по низкой цене.
При этом товар, который они предоставляют, должен отличаться высоким качеством, быть доступным и эффектным для большинства.
Модель подрывной инновации
Модель включает кривые прогресса потребления, прогресса технологий, противопоставление старых и новых методов.
Кривая процесса потребления — основа модели, которая выражается в выходе на рынок и создании модели будущего бизнеса. Кривая показывает то, насколько потребители готовы к инновациям, поймут ли они надежность и эффективность нового продукта. Для подрывной инновации характерен постоянный рост этой линии, динамика должна увеличиваться с каждым месяцем. Стоит отметить, что на показатель влияет не только то, какими свойствами обладает сама инновация, но и оснащенность труда на данный момент.
Кривая прогресса технологий показывает насколько хорошо фирмой обеспечены максимальные показатели качества предлагаемого продукта, является ли в действительности усовершенствованной модель. Потребили не сразу в состоянии понять достижения, поэтому при выходе на рынок кривая прогресса потребления опережает ее. В то же время, когда найдено соответствие качества и спроса эти две линии соприкасаются.
Противопоставление старых и новых моделей является необходимостью для фирм, занимающихся подрывными инновациями. Новые продукты не рассчитаны на постоянных потребителей, в то время как старые стабильны. Противопоставление включает в себя вывод неизвестных новшеств, начало нового технологического цикла.
Автор бестселлера выделил и несколько стадий подрывной инновации, по которым неизменно движется любая модель:
Основные принципы
Новации невозможны без следования пяти главным принципам. Внедрение только нескольких из них грозит предприятию разорением на начальном этапе. В то же время вероятность провала даже при соблюдении принципов тоже достаточно высокая.
Основной принцип — это принятие решений, нестандартных и рискованных одновременно. Старые компании опираются на поддерживающие технологии, в то же время подрывные ищут инновационные решения.
Принцип масштабирования заключается в то, что подрывные инновации ищут не уже прибыльные рынки, а находят новые или сами способствуют их возникновению. Новые компании могут передавать ответственность за развитие фирмам, чей масштаб соответствует масштабу целевой аудитории. Суть масштабирования заключается в том, что небольшим компаниям легче выйти на маленьком рынке, чем на крупном, с устоявшимися традициями.
Третий принцип — это отсутствие классического анализа и планирования. У рассматриваемых технологий нет своего собственного рынка, с устоявшимися нормами и правилами игры, поэтому стандартный анализ ситуации и поиск методов увеличения продаж не подойдет им. Основанное на открытиях планирование — единственно возможная ситуация, при которой у подрывных инноваций есть будущее. Управление, как и получение данных, анализ и построение плана зависит от текущей ситуации и способности менеджеров компании быстро перестраиваться в зависимости от потребностей потребителей.
Следующий принцип заключается в том, что в рамках деятельности компании невозможно полностью положиться на человеческие ресурсы. Стремительно меняющаяся динамика развития не позволяет найти сотрудников, которые идеально бы соответствовали занимаемой должности.
И последний принцип подрывной инновации состоит в том, что руководителям предприятия требуется быть готовыми к рискам и возможности краху бизнеса. Продукт оказывается слишком инновационным, поэтому просто не соответствует средним требованиям рынка.
Есть несколько примеров, когда продукт был невостребованным, но через 10-20 лет стремительно выходил на свою нишу и замещал имеющиеся аналоги.
Будущее подрывных инноваций
Примером успеха инновационно-подрывных инноваций в 20 веке послужили телефоны, заменившие телеграф, пароходы, пришедшие на смену парусным судам, электронная почта, ставшая аналогом почты. Тем не менее, будущее подрывных инноваций видится экспертам обширным и многообещающим.
Большинство из них концентрируется в области разработки электронных девайсов, приложений. Мегатрендами, которые будет определять развитие общества и бизнеса в целом, ближайшие десятилетия также называют ИТ-системы, искусственный интеллект, доставку дронами, объемную печать, офисную роботизацию, промышленную роботизацию, блокчейны. Немаловажную роль играет и развитие электронных, виртуальных денежных систем, новаторские процессы в ИТ-сегменте. Подрывные инновации будущего направлены на оптимизацию промышленных, обслуживающих население процессов, и получение эффективности с меньшим использованием человеческих ресурсов.