что такое делегировать задачу
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Делегирование как инструмент руководителя
В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.
Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.
В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.
Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.
Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
История про Генри Форда
Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.
Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.
На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.
Делегировать легко!
В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.
Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.
Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:
И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:
И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:
Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.
Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»
Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.
Ответственность
Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:
Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [. ]. Ответственность есть следствие полномочий.
И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.
Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.
Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.
Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.
Зачем нужно делегировать?
В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:
Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.
Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:
Когда можно начинать делегировать?
Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»
Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.
В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.
Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.
Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».
Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.
Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.
Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.
Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.
Ошибки при делегировании
Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.
У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».
Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
Правила делегирования
Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.
Исполнители
Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?
В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.
Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.
Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.
Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.
Желания и возможности
На помощь нам приходит модель ситуационного лидер ства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.
Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.
Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.
Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.
Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.
Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.
Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?
Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.
Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?
Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.
Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.
Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.
Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.
И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.
Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».
А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.
И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.
А можно как-то проще?
Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».
Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.
Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».
Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.
Заключение
Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.
Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.
Спасибо за внимание!
— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:
Делегирование: почему не получается и что делать
Живете в режиме постоянного цейтнота и ничего не успеваете, заработали проблемы со сном и снижение концентрации? Скорее всего, это значит, что пора осваивать делегирование. И чем раньше, тем лучше, пока вы окончательно не провалились в эмоциональное выгорание, не потеряли вкус к работе и жизни вообще.
Но, как говорится, легко сказать. На практике освоить делегирование удается не всем. Трудности возникают даже у явных лидер ов и прирожденных руководителей. Согласно исследованию профессора Лондонской бизнес-школы Джона Ханта, делегируют полномочия и делают это успешно только 10 % менеджеров.
В статье разбираемся, почему делегирование – это непросто, как решить возникающие проблемы и, наконец, освободить себя от рутины для более важных стратегических задач.
Почему делегирование так важно
Когда человек начинает свой бизнес, на первых парах часто он делает все сам, если это не новый проект состоявшегося предпринимателя, у которого есть команда или достаточный капитал, чтобы сразу ее собрать. Владелец сам считает налоги, ведет документооборот, занимается основной производственной деятельностью. Со временем он нанимает бухгалтера, секретаря, продавца и делегирует им часть функций.
Обычно делегирование рассматривают в контексте руководителей и топ-менеджмента организаций. Однако этот навык пригодится и рядовым специалистам, у которых в подчинении есть хотя бы один ассистент. А еще фрилансерам и самозанятым, которые хотели бы масштабировать доход.
Например, у специалиста по контекстной рекламе есть рутинные задачи, которые отнимают много времени. Составление объявлений, кластеризация семантики, заполнение настроек в рекламном кабинете – все это можно упаковать в стандартные чек-листы. А значит, можно и делегировать. Еще есть сопутствующие операции, например управление финансами и ведение документооборота, которые стоит делегировать в первую очередь, чтобы сосредоточиться на основных процессах.
Делать все самому или делегировать и взять два дополнительных проекта?
Однако делают это немногие, и среди фрилансеров, и среди руководителей, и среди владельцев бизнеса. Одна из причин может крыться в том, что не все до конца понимают, зачем это нужно – и так ведь работает. Поэтому для начала разберемся, почему освоить делегирование так важно и что оно помогает делать.
Эффективно использовать время. Как ни печально, в сутках всего 24 часа. А еще надо спать, заниматься бытовыми делами, общаться с близкими и находить время для себя. Если человек в бизнесе или на фрилансе пытается все делать сам, обязательно что-то страдает. Или не остается времени на жизнь, или не доходят руки до стратегически важных дел, от которых зависят доход и развитие, – все съедает операционка.
Смотреть на процессы глобально. Когда руководитель или владелец бизнеса тонет в операционке, у него не хватает времени и фокуса, чтобы увидеть проект в целом, найти проблемы и точки роста.
Развивать сотрудников. Если говорить про бизнес, в котором уже есть наемные рабочие, без делегирования они не растут профессионально. Или растут медленнее, чем могли бы.
Масштабировать бизнес и прибыль. И бизнесмену, и фрилансеру важно масштабировать свое дело: получать больше крутых проектов и повышать доход. Это невозможно без делегирования как минимум потому, что ресурсы – и временные, и человеческие – ограничены. На старте проект развивается за счет увеличения нагрузки на его владельца, но рано или поздно увеличивать ее станет некуда и процесс остановится.
Развивать управленческие скилы. Делегируя, руководитель учится грамотно ставить задачи, подбирать исполнителей в соответствии с их квалификацией, мотивировать и т. д. Все это прокачивает навыки управления бизнесом и командой, что в будущем поможет построить более эффективные процессы и повысить продуктивность коллектива.
Пока вы оцениваете свою ситуацию и решаете, пора ли вам начинать делегировать, мы переходим к причинам, по которым что-то может пойти не так.
Почему не получается делегировать и что делать
Причины, по которым делегирование не работает, могут быть индивидуальны. У людей есть свои внутренние психологические барьеры: страхи потерпеть неудачу, оказаться ненужным, потерять контроль и еще много всего. Здесь трудно сказать что-то конкретное, нужно искать проблемы внутри себя самостоятельно или с психологом.
Мы же выделили 6 объективных трудностей, с которыми сталкиваются руководители, владельцы и фрилансеры при попытках делегировать.
Неправильная постановка задачи
Когда у человека нет опыта делегирования, кажется, достаточно сказать «сделай то-то и то-то» и получишь нужный результат. Но так не работает. Сотрудник приходит с выполненной задачей, а там все не то и не так.
Например, специалист по контекстной рекламе взял помощника, дал ему список ключей и поручил составить объявления для кампании. Новичок присылает файл, а там фразы не вписаны, по символам заголовки не укладываются в ограничения, преимущества не те. Почему так получилось? Все просто – помощник первый раз берется за эту задачу и не знает нюансов, а специалист подумал, что это очевидно и само собой разумеется.
Решение. Чтобы не получить непредсказуемый результат и не разочароваться в делегировании навсегда, учитесь правильно ставить задачи: конкретно, со сроками и описанием результата, который должен получиться. Учитывайте профессиональный уровень человека, которому поручаете дело. Если это новичок, не лишним будет составить подробную инструкцию, прописать технические требования, предусмотреть все моменты, в которых можно допустить ошибку.
Из чего состоит правильно поставленная задача
Перфекционизм
Перфекционисты уверены, что все должно быть сделано идеально. Они требуют этого и от себя, и от других. При этом часто уверены, что лучше них не сделает никто. Таким людям психологически сложно делегировать, ведь результат не будет так хорош, как хотелось бы. Из-за этого затягивается завершение задачи: человек доделывает сам или отправляет на бесконечные доработки, пока не станет идеально.
Представьте, вы доверили создание креативов дизайнеру, а там то шрифты не те, то цвета, то акценты. Количество итераций приближается ко второму десятку, а кампанию пора запускать. Плюнули, сделали сами и отказались от делегирования.
Решение. На самом деле, перфекционизм мешает не только делегировать, но и жить вообще: работать, развиваться, строить отношения. Поэтому верным решением здесь будет, если не избавиться от него, то хотя бы взять под контроль. А для этого первым делом стоит признать проблему, научиться отпускать ситуацию и разрешить ошибаться – себе и другим. Подробнее о борьбе с перфекционизмом читайте в нашей статье.
Бывает и так
Нехватка времени
Парадоксально, но чтобы освободить время с помощью делегирования, сначала надо это время потратить. Подбор сотрудников и подрядчиков, стандартизация процессов, создание инструкций и чек-листов, постановка задач, обучение и контроль на первых порах – все это время.
Когда человек живет в режиме бесконечных авралов, выкроить на это хотя бы пару часов в неделю бывает очень сложно. Пора запускать кампанию, по трем другим накопилась статистика – надо оптимизировать, а еще переговоры с новым клиентом и обсуждение дальнейшей стратегии со старыми. Когда тут искать и учить помощников?
Решение. Тут не поможет ничего, кроме грамотного планирования и высвобождения времени на делегирование. Да, всегда кажется что текущие операционные и производственные задачи важнее: работа сама себя не сделает, а это может и подождать. Но рассуждая так, человек никогда не выберется из беличьего колеса, а оно будет вращаться все быстрее.
Поэтому просто остановитесь и представьте: вы один раз потратите 10–20 часов на то, чтобы делегировать задачу, которая отнимает у вас 10 часов в неделю. Это время можно потратить на обучение и развитие или взять новые проекты – и то, и другое поможет увеличить доход.
Конечно, увеличить доход от контекстной рекламы можно и по-другому, подключившись к партнерской программе Click.ru. Она позволяет получать до 18% от рекламных расходов клиентов. Но освоить делегирование все равно стоит: больше клиентов, больше бюджет, больше отчисления.
Сколько времени вы потратите на отлаживание делегирования и сколько можете освободить с его помощью
Нет конкретных целей
Выше мы говорили, что руки часто не доходят до делегирования, потому что непонятно, зачем. Но даже осознание преимуществ может не мотивировать, потому что перед глазами нет четкого и измеримого результата. Мы не видим, куда придем, если будем делегировать, да и так вроде все нормально работает. Вроде бы и надо, а вроде бы и ни к чему.
Решение. Сдвинуть процесс с мертвой точки может помочь постановка цели делегирования по всем правилам: четкой, конкретной, реалистичной, измеримой и ограниченной во времени.
Например, специалист-фрилансер в начале года говорит себе: хочу к концу года зарабатывать в 2 раза больше. Если все оставить как есть, ничего не получится: он достиг потолка, проектов больше, чем есть в работе, взять не получится, да и средний чек находится уже почти на максимуме по рынку. Выход – собирать команду и делегировать. И когда на горизонте виден увеличившийся вдвое доход, выкроить время на поиск и обучение будет проще.
Схема правильной постановки целей по принципам SMART
Нет стандартизированных процессов
Эта проблема чаще всего проявляется, когда мы делегировать уже начали, но не сработало. Вместо того, чтобы экономить время, мы тратим его еще больше, и конца этому не видно.
Например, специалист по контекстной рекламе решил доверить ведение простых проектов помощнику-новичку, а четких алгоритмов, чек-листов и инструкций не дал. В итоге человек сначала собрал семантику и написал объявления, потом стал бриф смотреть – пришлось переделывать. Специалисту прилетает по 20 вопросов в час, и времени на это уходит столько, что проще и быстрее сделать самому.
Решение. Чтобы избежать такого сценария, начинать делегирование стоит со стандартизации процессов. Это тоже требует времени, но вложения окупятся. Составленные один раз алгоритмы и инструкции сэкономят десятки часов в будущем.
Простые чек-листы легко собрать в «Google Таблицах»
Попытки делегировать не то
Руководитель решил заняться делегированием, но поручает помощнику самые мелкие и простые задачки, которые и времени-то отнимают не так много. Например, ответы на письма и сообщения, когда их приходит до десяти в день делегировать бессмысленно: вы почти ничего не сэкономите.
Другая крайность – делегирование стратегически важных направлений, которые целесообразно делать самому. В примере со специалистом по контекстной рекламе это могут быть переговоры с клиентами. У наемного сотрудника нет такой мотивации получить клиента, как у самого специалиста. Да и тонкие вопросы условий сотрудничества он решить не сможет: он не знает, где можно уступить по деньгам или согласиться на углубленную отчетность, чтобы получить крутой проект.
Решение. Чтобы делегирование приносило результат, важно перепоручать только те задачи и функции, которые:
отнимают у вас много времени;
не критичны для существования проекта;
сотрудник или подрядчик сможет выполнять без потери качества.
Что можно и нельзя делегировать
6 полезных книг о делегировании
Напоследок хотим поделиться подборкой книг, которые помогут лучше разобраться в нюансах делегирования:
«Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий», Мария Урбан;
«Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах», Сергей Потапов;
«Делегирование полномочий», Кейт Кинан;
«Делегирование и управление», Брайан Трейси;
«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство», Кеннет Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми;
«Семь навыков высокоэффективных людей», Стивен Р. Кови.