что такое делегирование в менеджменте
Делегирование полномочий
Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.
Делегирование в бизнесе
«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий
Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.
Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.
Виды делегирования
Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.
В процессе принимают участие два субъекта:
Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.
Существует два основных вида делегирования:
В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.
Этапы делегирования по мере развития организации
Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.
Первый этап развития
Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:
На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.
У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача — продвижение продукта на рынок.
Второй этап
Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.
Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.
Этап внедрения менеджмента
Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.
Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.
Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых» сотрудников уверенность в надёжности компании.
На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.
Что происходит при отсутствии делегирования
Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.
И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.
Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.
В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.
Что представляет собой делегирование полномочий на практике
«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий
При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.
На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.
Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.
Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.
Ошибки делегирования
Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам
«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий
Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:
Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.
Разработка идеологии компании
Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.
Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.
Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.
Стратегический маркетинг
Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.
Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.
Формализация технологии производства
Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.
Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.
Построение организации
Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.
Управление финансами
Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.
Обеспечение безопасности
Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.
Управление совладельцами
Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?
На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.
Заключение
Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.
При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.
Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.
#003 Делегирование. Основы
Продолжаю потихоньку публиковать избранные параграфы из книжки Управление digital-проектами. Ссылки на предыдущие части — в конце материала.
Делегирование — это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило — своим подчиненным.
Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль.
Делегирование — ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать — бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование — это точка роста организации.
Вы, как менеджер, можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование — это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для её выполнения ресурсами. Например — полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.
§2.2.1 Что делегировать. Делегирующая сила
Я завел себе регулярную привычку — раз в пол года просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся, или насколько они превратились в рутину. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую, когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде. Помогает табличка — что можно, а что нельзя делегировать.
Что можно делегировать
Что нельзя
Рутина (тестирование, перенос задач в тикет-систему)
Планирование, целеполагание, выработка стратегии, контроль результатов
Специализированная работа (программирование, дизайн)
Руководство сотрудниками, мотивация, поощрения и наказания
Подготовительная работа (подготовка отчетов, договоров)
Задачи с высокой степенью риска, неопределенности, новизны, необычности или задачи личного (строго доверительного) характера
Горящие дела, без запасов времени на делегирование и проверку
Заведите себе ритуал просмотра рутины. Или регулярную задачу в вашем таск-трекере. И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.
§ 2.2.2 Устно или письменно
И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.
Основной плюс устного делегирования — это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:
Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.
Подчиненному сложно запомнить множество деталей.
Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.
Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень хреновая практика, разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.
Чисто-письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок. Минусы:
Требует планирования времени на делегирование.
У подчиненного нет возможности уточнить задание.
У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.
Лучше работают гибридные варианты
Текст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами — сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.
Если деталей в задаче слишком много — лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем 1 пункт из 5.
Совет для прокачки стиля письменных постановок
Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книжка Ильяхова «Пиши-сокращай». Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru — дает оценку качества стиля. Пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее 3−4 предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.
Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» — мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и впринципе хороший способ.
§ 2.2.3 Список «Поручил-контролирую» и сроки о сроках
При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, по людям, записано, кто и что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).
Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании — стопка стикеров, каждый из которых разбит на 4 сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя и как обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям — кто подводит вас чаще всего, а кто — четкий.
При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.
Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).
Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».
§ 2.2.4 Где делегировать, а где — нет. Туалетное делегирование
Туалетное делегирование — это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.
Таким образом, у туалетного делегирования три признака:
Неформально
Задача выдаётся в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.
Конкретно
Задача выдаётся по адресу и корректно. Если не исполнили — понятно кто не исполнил. И понятно, что именно.
Безвозвратно
Поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять в рабочем пространстве уже не будет.
Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от Газпрома до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя — как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.
Так что практиковать такое делегирование — дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.
Туалетное делегирование — очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) — руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить — жёстко!
В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный — что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.
Пересаживание обезьян — когда подчиненные свешивают своих обезьян свои проблемы на своего босса, а тот покорно их принимает, потому что «без вас никак не разобраться», или «вам нужно подписать», или «давайте подумаем, что можно сделать».
с.м. Одноминутный менеджер и обезьяны
Бланшар К., Онке-мл. У., Берроуз Х.
Решение
Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дёрнуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока — о работе в потоке подробнее поговорим в главе 3. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный всё правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.
Дополнение к материалу: как отбиться от туалетного делегирования. Видео
Этот материал — черновик книги по управлению digital-проектами. Автор заранее приносит извинения за возможные неточности. Любая конструктивная обратная связь приветствуется. Продолжение следует.
Принцип делегирования полномочий
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.