что такое бутылочное горлышко голдратт
Как теория ограничений помогает зарабатывать больше — личный опыт Логомашины
Абстрактный вопрос: представьте, что вы проводите воду до соседней деревни через пару километров. Вы составили свой водопровод из отрезков трубы, причем у каждого отрезка свой диаметр — одни трубы толщиной в пару сантиметров, другие удалось найти пошире, диаметром в полметра. Насколько хорошо будет работать такой водопровод? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб?
Книга Элияху Голдратта «Цель» подсказывает, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места. Другими словами, вы могли не искать трубы пошире — если в системе есть участок с диаметром 2 см., весь водопровод будет работать как труба в 2 сантиметра.
Как этот принцип помогает зарабатывать больше? Сейчас расскажу.
Принципы Голдратта объединены в «Теорию ограничений». Прелесть в том, что она применима практически к любой системе.
Например, мы ведем колонну детей в поход. О чем говорит теория ограничений? Как бы быстро не могли идти отдельные дети, вся колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ребенка. Те, кто идут быстрее, будут делать лишнюю работу – забегать вперед, а потом ждать остальных. Что с этим можно сделать?
В своей книге Голдратт разбирает этот пример — сначала он поставил самого медленного ребенка, «толстого Генри», впереди колонны. Это не ускорило ее, но дало всем понять — быстрее чем Генри колонна идти не будет. Голдратт называет такое ограничение «узким местом» системы или «бутылочным горлышком». Как же ускорить колонну?
Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — ускорить Генри. В книге ребята догадались вынуть из рюкзака Генри тяжелые вещи и распределить их между собой. Генри пошел быстрее и вся колонна дошла до привала вовремя. Обратите внимание — для всей «системы» не было смысла вкладывать силы ни во что другое, кроме ускорения Генри.
Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?
Теория ограничений в жизни
Для примера можно рассмотреть любого работника или фрилансера.
Например, фотограф Андрей фоткает портреты за 3 000 рублей в час. Он очень хочет зарабатывать 4 000 рублей, но считает, что качество фотографий пока тянет только на три. Конечно, на самом деле он хочет и больше клиентов, и более дорогие заказы, но пока может рассчитывать только на переход с 3 000 в час до 4 000.
Андрей сходил на пару курсов по фотографии, купил софтбокс, новый объектив и наконец решился повысить цену. Некоторые клиенты отвалились, но в целом Андрей стал зарабатывать немного больше. А почему немного?
Давайте посмотрим на фото, которые Андрей сделал за 3 000 и за 4 000 рублей:
За 4 000 слева.
Или справа…
Вы видите разницу в 1 000 рублей? Я тоже нет. И клиенты Андрея не видят — кому-то нравится фото справа, кому-то слева. Почему же он так много ставил на качество фото, которое никто толком не может оценить? Все дело в том, что Андрей попал в ловушку профессионала.
Ловушка профессионала
Андрей, как и многие другие профессионалы, вкладывает большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше как фотограф: ходит на курсы, покупает новое оборудование, изучает технологии и методы.
Вначале это действительно дает плоды: появляются первые клиенты, уже не стыдно брать за съемку пару тысяч. Профессиональные фотографы начинают хвалить. Но спустя годы фототехника Андрея стоит уже сотни тысяч, а покупка нового объектива не позволяет зарабатывать в разы больше. Если применить теорию ограничений, «система» Андрея выглядит примерно так:
К Андрею приходит много клиентов, а покупает мало. К качеству фото претензий вообще нет.
Андрей думает, что его качество недостаточно крутое, чтобы зарабатывать больше, а на самом деле его ограничивает другое — его умение общаться с людьми. Многие интересуются его услугами, но Андрей неприветливый, не любит и не умеет договариваться. Многие готовы заплатить и больше за такое качество, но сервис их разочаровывает. Это его узкое место.
Поэтому каждый рубль, вложенный в навыки переговоров и продаж, принесет Андрею гораздо больше заказов, чем покупка очередного объектива. Заказчики просто не могут отличить качество снимков на старый и новый объектив — они ведь не такие профессионалы, как Андрей. А вот то, что он неохотно говорит по телефону и забывает перезвонить, производит плохое впечатление.
Почему Андрей, да и большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.
Теория ограничений не говорит о том, что можно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.
Это применимо и к наемной работе. Возможно, как специалист вы могли бы получать гораздо больше, но вы постоянно опаздываете. Или промахиваетесь при эстимации сроков. А может вы будете зарабатывать в разы больше в другой сфере — сейчас это ваше узкое место. Важно найти ограничение и бросить все силы на его расширение.
Теория ограничений в бизнесе
Бизнес — всегда система. Поэтому я применяю теорию ограничений в своем проекте.
Один из участков «трубы» в Логомашине выглядит так: посетители оставляют заявку на дизайн на сайте, менеджер отвечает на вопросы и выставляет счета, арт-директор проверяет бриф-анкету и просит уточнения. Заявок с сайта много, брифовать арт-директор может еще больше. А вот продажи оказались нашим узким местом:
Чтобы разобраться, почему мы продаем меньше, чем могли бы, мы рассмотрели этот «участок трубы» отдельно. Все заявки с сайта попадают в воронку amo-crm:
Это свежий скриншот, а когда мы посмотрели в воронку в первый раз, большинство заявок скопилось на стадии «недозвон». Это было узкое место внутри узкого места! Проблемы на участке продаж оказались связаны с тем, что менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить.
И эта мелочь ограничивала работу всей системы. Арт-директор могла бы брифовать больше клиентов, дизайнеры способны делать больше фирменных стилей и анимации, личные менеджеры — вести больше клиентов. Но всю систему тормозило то, что менеджер не всегда дозванивался до оставивших заявку. Это был «толстый Генри» Логомашины!
Что мы сделали, чтобы расширить это узкое место:
Сейчас узкое место Логомашины переехало на область маркетинга — теперь менеджер может обрабатывать больше заявок, чем раньше.
Сначала я не отнесся к теории ограничений серьезно. Теперь я понимаю: она помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями.
Если раньше мне хотелось сделать и сайт покруче, и накупить рекламы, теперь я понимаю — надо искать узкое место всей системы и вкладывать большую часть усилий туда. Их может быть несколько, а при расширении другие участки становятся узкими местами.
Эта теория применима не только к бизнесу: часто личным ограничением становится пунктуальность, уверенность, навыки общения или публичных выступлений.
P. S. Как пример, приведу забавную историю с одного развлекательного сайта — думаю, вы поймете, при чем тут теория ограничений:
Пришлось мне как-то познакомиться и в последствии работать с мальчиком Сашей. Еще до встречи с ним подружка со страшными глазами рассказала, что Саша очень стеснительный, нелюдимый, в свои неполные 30 с девушками не общается, так как имеет «жуткий изъян» в виде шрама на половину лица. Ожог из детства. Живет с мамой и ее десятью кошками.
И вот пробил час, заходит Саша: красивый, высокий, при фигуре и с самой милой застенчивой улыбкой, что я когда либо видела. В дальнейшем оказалось, что ещё и умен, начитан, и вообще в моих глазах шрам уже давно исчез под напором исключительных человеческих качеств. Однако дальше дружбы у нас не зашло. В порыве откровения (благодаря половине бутылки коньяка) Саша мне признался, что ненавидит себя, свой шрам, что это из-за шрама его сторонятся девушки, а ведь он так хочет семью.
И тогда, задушив стеснение и неловкость, я призналась, что вовсе не в шраме дело.
«Просто от тебя, Саня, на километр разит кошачьей мочей». Сказала и затихла, думаю, сейчас вот потеряла друга. А нет, все в порядке! Он поржал, оценил «шутку». И так серьёзно мне — «Спасибо конечно, что повеселила меня, но я то знаю, что это все шрам. »
Теория ограничений доктора Элияху Голдратта (Theory of Constraints, TOC)
Теория ограничений систем (ТОС) — это набор инструментов, правил, методик решения проблем, а также философия совершенствования системы. Одну из ключевых ролей в Theory of Constraints играют ограничения, которые являются деструктивным элементом, сковывающим систему. Они не дают использовать её на полную мощность.
Главная особенность методологии в том, что совершая усилия над управлением малым количеством элементов системы, достигается эффект, который во много раз превышает результат одновременного влияния на все или большинство проблемных областей системы одновременно.
История создания теории ограничений
Ключевая фигура в создании и популяризации теории ограничений — доктор Элияху Голдратт. Он получил степень бакалавра наук в области физике в Тель-Авивском университете, а также степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете. Позже Голдратт устроился на работу в компанию Creative Output, которая разрабатывала и продавала программное обеспечение — Оптимизацию Технологии Производства. ОТП стало первым ПО, обеспечивающее планирование мощности для производственных нужд. Программное обеспечение и его принципы стали первоосновой для создания теории ограничений, которая была представлена Голдраттом в 1984 году в бизнес-романе «Цель». Журнал «Times» добавил её в список «25 наиболее влиятельных книг по бизнес-менеджменту».
В следующих книгах, выходящих с интервалами в несколько лет («Гонка», «Теория ограничений», «Цель II: Это не удача» и другие), Элияху развил заложенные им идеи и принципы ТОС. Стоит особо отметить книгу «Критическая цепь», опубликованную в 1997 г., в которой Голдратт адаптировал концепцию для целей проектного менеджмента.
А для продвижения концепции в 2012 году был основан The Theory of Constraints Institute, который воплощает цель жизни Голдратта: «Научить мир думать».
Но Голдратт и команда не единственные, чьими усилиями ТОС получила мировую известность. Среди ранних популяризаторов был Вольфганг Мевес, который в Германии выпустил серию работ о теории силового управления и энерго-кибернетической системы, которая, в свою очередь, была развитием теории бутылочного горлышка.
Что такое теория Голдратта
Теория ограничений систем (ТОС) — методология менеджмента, в основе которой лежит определение ключевого ограничения системы и управления ним для эффективности системы в целом. Одно из ключевых понятий — ограничения, факторы, которые определяют предел результатов системы.
В зависимости от системы отличаются и ограничения, но в целом можно выделить три большие группы:
Инженеры по продажам — специалист по продукту, который разбирается во всех его технических характеристиках и нюансах. В остальном его функциональные обязанности схожи с менеджером по продажам.
Пошаговое внедрение управления системой через ограничения
Достаточно пяти последовательных шагов, которые помогут сфокусировать усилия на том, что позволит быстро реорганизовать всю систему:
Метод «барабан — буфер — верёвка».
О методе «барабан — буфер — верёвка» Голдратт написал в одной из первых своих книг по ТОС — бизнес-романе «Цель». Изначально этот приём контроля производства был разработан для решения проблем описанной в «Цели» промышленной компании, но позже проник в реальную жизнь и стал полноценной технологией в рамках концепции теории ограничений.
В кратком виде метод включает в себя:
Отдельно стоит рассказать про 3 вида буферов, используемых в DBR:
В классическом виде ББК подвергается заслуженной критике, которая приводит к появлению упрощенных модификаций технологии.
Возьмём для примера завод, выпускающий автомобили. Наличие детального плана-график работ упрощают процесс работы с ограничениями, но в то же время снижают гибкость завода. Если увеличивается объем заказов или появляются новые требования к ассортименту, организация не готова быстро среагировать на изменившуюся ситуацию, ведь для этого придется заново переделывать план-график. И чем больше масштабы производства, тем больше переменных нужно учитывать.
Кстати, с проблемой изменений рыночного спроса и сложности с реагированием на них столкнулся Генри Форд, который в 1913 создал первую в мире модель производственного потока.
Также принимая во внимание, что концепция «буфера — барабана — верёвки» была разработана в конце прошлого столетия, в сегодняшних условиях она не в состоянии учитывать все факторы.
Из сферы Drum-Buffer-Rope выпадает следующее:
Мыслительные процессы
Мыслительные процессы в теории ограничений можно рассматривать как группу из логических инструментов, с помощью которых (одного или нескольких) формируется согласованная система решения проблем и управления изменениями. Их главная цель — перевести интуитивное решение проблемы в формат, который можно обсудить рационально, подвергнуть сомнениям и модифицировать.
Мыслительные процессы используются также для преодоления пластов сопротивления переменам, вызванных ограничениями системы:
Для использования инструментов Theory of Constraints Thinking Processes они должны следовать одной из трёх глобальных целей, достижение которых выражается в виде ответов на вопросы:
Критерии проверки логических построений
Критерии проверки логических построений — это логические правила, которые помогают отличить объективное отражение действительности от субъективного. Без понимания правил невозможно успешное применение инструментов теории ограничений. На сегодня выделяют 8 критериев проверки логических построений.
С их помощью проверяют, доказывают или опровергают правильность выстроенных причинно-наследственных связей:
Литература
«Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию» Уильям Детмер
Переосмысление ТОС Голдратта с точки зрения практического применения. Основной фокус книги — внедрение методологии и отдельных её инструментов в деятельность организации. Но и с теоретической точки зрения в книге есть что почитать: не зря Уильям 8 лет работал преподавателем на курсах по теории ограничений, управлению проектами, общему управлению качеством, системному анализу и системам управления.
«Критическая цепь» Элияху Голдратт
Легендарная книга создателя теории ограничений, в которой концепция ТОС впервые рассматривается с точки зрения проектного менеджмента. Поэтому «Критическая цепь» будет особенно полезна проектным менеджерам, как минимум в качестве знакомства с истоками методологии, ведь первое издание книги было выпущено в 1997 году.
«Цель: бизнес-комис» Элияху Голдратт
Первая работа Элияху, давшая начало серии книг и публикаций о теории ограничений. Несмотря на то, что книга датирована 1984 годом, бизнес-роман до сих пор читается с интересом. Одна завязка чего стоит: Алекс Рого, проектный менеджер, должен за 90 дней спасти провальный завод, иначе его закроют и сотни людей лишатся рабочих мест. К тому же, переиздание выполнено в модном формате комикса.
«Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)» Uwe Techt
В книге детально разбираются методы и инструменты теории ограничений: «барабан — буфер — верёвка», управление буферами, использование ограничений, корпоративная стратегия и другие. Всё это на основе реальных кейсов.
«Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа» Стив Новак
Автор отстаивает концепцию комбинации нескольких бизнес-инструментов из разных методологий, которые подбираются индивидуально в каждом конкретном случае. По сути книга — обзор большого количества методов и инструментов, среди которых и использующиеся в теории ограничений.
Вердикт
Теория ограничений предлагает сконцентрировать ресурсы компании на ключевых моментах — ограничениях системы, которые не дают ей реализовать максимальный потенциал.
В производстве вместо ограничений часто используется термин «бутылочное горлышко».
TOC Голдратта рассматривает процесс улучшений с научной точки зрения, и подразумевает, что каждая система — это группа взаимосвязанных активностей, одно или несколько из которых является ограничением (-ями), своеобразным «слабым звеном». На его устранение направлены методы и инструменты Theory of constraints.
Как найти у своего бизнеса слабое место и заставить его работать на пользу
Аудиоверсия этой статьи
В любой системе есть то, что ограничивает ее развитие. Роман Горбачев, основатель дизайн-студии Логомашина, рассказывает, как знание теории ограничений Элияху Голдратта помогает найти у своего бизнеса узкие места и приумножать результаты в бизнесе.
Основатель и директор «Логомашины»
🚫 Коротко о теории ограничений
Теория ограничений — это известная методология, которую разработал американский экономист Элияху Голдратт. Подробно Элияху раскрывает эту тему в книгах «Цель» и «Цель 2.0», я расскажу об основных моментах.
Представьте, что вы качаете воду по системе труб. Например, она состоит из 10 отрезков труб разного диаметра — есть очень широкие участки, а есть совсем узкие.
Смысл в том, что какими бы большими не были широкие участки, в итоге струя будет течь как из самого тонкого участка. Говоря умными словами, пропускная способность системы определяет ее узкое место. Это главная мысль.
🍾 Что такое боттлнек
Итак, боттлнек или «бутылочные горлышки» — это те самые ограничения, «узкие места системы». В любом проекте есть боттлнек, который ограничивает результат всей работы. Руководитель обязан искать самое узкое «бутылочное горлышко» и эффективно расширять его.
Самое главное — когда вы нашли боттлнек, львиную долю ресурсов нужно бросить на его расширение. Это важный момент — большинство делает все по чуть-чуть, хотя результат работы можно умножить, устранив одно, иногда крошечное, ограничение: повысить квалификацию менеджеров по продажам, сделать современный дизайн или изменить месседж в рекламе.
Анна печет и продает пирожки, старается делать их с каждым разом все лучше. Сейчас у не покупают 10 пирожков в день, а она хочет продавать 20. Она планирует поднять качество, чтобы люди покупали в два раза больше. Но редко кто может отличить с первого взгляда качественный пирожок от менее качественного — узкое горлышко прячется не здесь.
А если Анна выйдет из парка и встанет у метро, ее пирожки сметут, как горячие пирожки. Бутылочным горлышком системы было не качество, а место продажи. Если его поменять, то получится продавать и 20, и 30 пирожков в день.
Это одна из причин, почему менее талантливые люди бывают более успешными, известными и богатыми. Вы думаете — как можно так рисовать/петь/фотографировать/писать и продавать за такие деньги — я же делаю это на порядок лучше и дешевле! А они просто перестали поднимать качество и занялись расширением узких мест — продажами, сервисом, статусом.
Иван — фрилансер, который разрабатывает логотипы за 10 000 рублей. Он хочет повысить свой прайс и зарабатывать на одном проекте 15 000 рублей, но считает, что уровень его знаний и технических навыков не соответствует такой стоимости.
Чтобы это исправить, Ваня купил курс за 35 000 рублей. Новые знания дали ему моральное право на повышение цены: некоторые старые клиенты не возвращались, появилось несколько новых. Но большого изменения в заработке Ваня не почувствовал. Почему?
Потому что клиенты не почувствовали колоссальную разницу в логотипах за 10 000 рублей и за 15 000: кому-то нравился один стиль, кому-то другой. Иван оказался в ловушке профессионала.
В начале погоня за качеством и знаниями дает плоды: появляются новые клиенты, оценка профессионального сообщества. Однако через некоторое время ни самые раскрученные курсы, ни современная техника не позволяют зарабатывать в разы больше.
Проблема Ивана заключается не в дизайнерских навыках, а в soft skills — навыках продажника. Ивану нужно вкладывать деньги в обучение тайм-менеджменту и искусству переговоров — здесь его бутылочное горлышко.
А теперь пример не из бизнеса, который врезался мне в память.
Когда США пытались занять всю свою нынешнюю территорию, они столкнулись с проблемой. Фермеры, которые должны были заселить и обеспечить едой территорию Америки, страдали от того, что стада животных, диких и не только, вытаптывали их поля.
Оградить огромные участки не было возможности — дерева и камня не хватало. Получается, масштабный проект заселения Америки от океана до океана «боттлнечится» стадами животных, которые не дают развивать фермерство.
Да, кроме этого нужно помогать фермерам с расселением, следить за порядком и делением земли. Но все это операционка и рутина по сравнению с единственным ограничением — стадами животных при отсутствии физических границ.
Тогда на помощь пришли ковбои — они начали пасти стада так, чтобы те не мешали фермерам. Так появился тот самый Дикий Запад, который мы знаем по фильмам — земля без границ, стада бизонов и ковбои.
Ковбои хоть и решали проблему частично, не сильно расширили ограничение — не каждый фермер был готов платить ковбоям, да и границы участков все еще были условными.
Была хорошая альтернатива ковбоям — ограничения из колючей проволоки, которые в теории могли защитить поля от скота. Но технология производства была такой, что шипы на проволоке болтались и она быстро приходила в негодность.
А теперь главная мысль — проект заселения Америки ограничивался тем, что на проволоке плохо держались шипы. Конечно, было еще много проблем, но шипы на проволоке стали именно боттлнеком — ограничением, которое нужно устранить.
Теперь «следите за руками»: мы не можем заселить Америку, потому что нет ограждений от животных. Мы могли бы сделать ограждения, если бы закрепили шипы на проволоке. На что нужно бросить максимум ресурсов? На закрепление шипов. Звучит как бред, но именно так и нужно рассуждать руководителю.
И это именно то, что произошло — появилась проволока, которую производят и сейчас. Классические «колючки», накрученные на одну железную нить и обмотанные другой. Вот и все, ребята.
Понятие bottleneck, в переводе бутылочное горлышко, или более привычный нам вариант — узкое место, является центральным элементом теории ограничений систем (TOC) Элияху Голдратта и одним из столпов концепции бережливого производства.
Теория ограничений систем была сформулирована в 80-е годы ХХ в. и касалась управления производственными предприятиями. Кратко ее суть сводится к тому, что в каждой производственной системе действуют ограничения, сдерживающие эффективность. Если устранить ключевое ограничение, система заработает значительно эффективнее, чем если пытаться воздействовать на всю систему сразу. Поэтому процесс совершенствования производства нужно начинать с устранения узких мест.
Пять фокусирующих шагов Теории ограничений систем И.Голдратта
Сейчас термин bottleneck может использоваться для управления задачами команд в любой отрасли — в сфере услуг, разработке программного обеспечения, логистике, повседневной жизни.
Что такое bottleneck
Определение bottleneck звучит как место в производственной системе, в котором возникает перегрузка, потому что поток материалов поступает слишком быстро, но не может быть так же быстро переработан. Часто это станция с меньшей мощностью, чем предыдущий узел. Термин произошел из аналогии с узким горлышком бутылки, которое замедляет путь жидкости наружу.
Bottleneck — узкое место в производственном процессе
На производстве эффект бутылочного горлышка вызывает простои и производственные издержки, снижает общую эффективность и увеличивает сроки отгрузки продукции заказчикам.
Существует два типа узких мест:
Как определить bottleneck в производственном процессе
Существует несколько способов поиска bottleneck на производстве разного уровня сложности, с применением специальных инструментов и без. Начнем с более простых способов, основанных на наблюдении.
Очереди и заторы
Процесс на производственной линии, который собирает перед собой самую большую очередь из единиц незавершенного производства, обычно является бутылочным горлышком. Такой способ поиска bottleneck подходит для штучного конвейерного производства, например, на линии разлива. Хорошо видно, в каком месте линии скапливаются бутылки, и какой механизм имеет недостаточную мощность, часто ломается или обслуживается неопытным оператором. Если на линии несколько мест скопления, то ситуация сложнее, и нужно использовать дополнительные методы, чтобы найти самое критичное узкое место.
Пропускная способность
Пропускная способность всей производственной линии прямо зависит от выхода оборудования bottleneck. Это характеристика поможет найти главное бутылочное горлышко процесса производства. Увеличение выпуска единицы оборудования, которая не является узким местом, существенно не повлияет на общий выпуск линии. Проверив поочередно все оборудование, можно выявить bottleneck — то есть тот шаг, увеличение мощности которого больше всего повлияет на выход всего процесса.
Полная мощность
Большинство производственных линий отслеживают процент загрузки каждой единицы оборудования. Станки и станции имеют фиксированную мощность и в процессе производства используются на определенный процент от максимальной мощности. Станция, которая задействует максимум мощности — bottleneck. Такое оборудование сдерживает процент использования мощности другого оборудования. Если вы увеличите мощность bottleneck, то мощность всей линии вырастет.
Ожидание
Процесс производства также учитывает время простоев и ожидания. Когда на линии есть бутылочное горлышко, то оборудование, идущее сразу ним, долго простаивает. Bottleneck задерживает производство и следующий станок не получает достаточно материала, чтобы работать непрерывно. Когда вы обнаружите станок с длинным временем ожидания, то ищите на предыдущем шаге бутылочное горлышко.
Кроме наблюдения за производством, для выявления узких мест используются такие инструменты:
Value Stream Mapping — карта создания потоков ценности
Когда вы составите VSM, то увидите, в каких точках процесса слишком длинное время ожидания и где образуется избыток запасов.
Диаграмма Ямазуми — диаграмма загрузки операторов
Это столбчатая диаграмма, высота которой показывает общее постоянно повторяющееся время работы каждого сотрудника. Диаграмма позволяет оценить равномерность загрузки персонала и повлиять на неё.
Гистограмма мощностей шагов процесса
Простая гистограмма, на которой сравнивается мощность каждого шага производственного процесса, наглядно демонстрирует узкие места. На рисунке ниже красная сплошная линия проходит через шаг с самой низкой мощностью — шаг 3. Он является узким местом, поскольку не может обработать 100 единиц, которые выдает шаг 1. Но если мы увеличим пропускную способность шага 3 до уровня шага 1 (пунктирная линия), то уже оба этих шага нужно рассматривать как bottleneck, т.к. их мощность ниже, чем на шагах 2 и 4.
Гистограмма мощностей шагов процесса
ось y — мощность или пропускная способность
ось x — шаги производственного процесса
Последствия bottleneck в производстве
Узкие места ограничивают эффективность производства, что выливается в увеличение производственных издержек и недополучение прибыли. Когда сотрудники не могут работать из-за bottleneck, вы оплачиваете им время, в которое они не продуктивны. Если вы не в состоянии вовремя отгрузить заказ из-за bottleneck, неудовлетворенные потребители могут сменить поставщиков.
Последствия bottleneck — это ряд негативных эффектов, связанных друг с другом:
Узкие места не только замедляют и ограничивают мощность процессов, но и ведут к более серьезным последствиям:
Управление bottleneck
Идентификация проблемы
Выше мы говорили о том, как определить bottleneck в производственном процессе. Bottleneck могут быть результатом накопительного эффекта или полностью зависеть от одного компонента процесса.
Если эффект накопительный, то сразу несколько станций на линии производят немного больше, чем может пропустить через себя оборудование на следующем шаге. В итоге на каждом узле образуется небольшое переполнение, которое выливается в полную перегрузку линии. Поэтому нужно учитывать, что узкое место может быть не одно.
Пять «почему»
Когда вы с рабочими и мастерами выясняете причины узких мест, используйте технику «пять почему». Начните с самого явного узкого места и спросите у себя, почему производство замедляется в этом месте. Скорее всего ответ будет в том, что слишком много продукции поступает в эту точку или что операторы или оборудование работают не на оптимальном уровне. Возможно, оборудование сломано, или вам нужно больше сотрудников.
Если же причина узкого места кроется в другом компоненте процесса, то нужно перейти к нему и задать себе тот же вопрос. И так до тех пор, пока не найдете истинный источник bottleneck.
Ход действий
Нет смысла искать узкие места, если вы не собираетесь ничего предпринимать.
Управление bottleneck заключается в снижении их влияния на процесс и результат производства или устранении причин появления заторов, как учит канбан и Lean.
Как только вы выясните причину или причины узких мест, нужно определить действия для расширения бутылочного горлышка и наращивания производства. Возможно, вам понадобится переместить сотрудников в проблемную зону или нанять дополнительный персонал и закупить оборудование.
Бутылочное горлышко может возникнуть там, где операторы перенастраивают оборудование для производства другого продукта. В таком случае нужно подумать, как сократить простои. Например, изменить график производства, чтобы уменьшить количество переналадок или уменьшить их влияние.
Как уменьшить влияние узких мест
Bottleneck менеджмент предлагает производственным компаниям использовать три подхода, чтобы уменьшить влияние узких мест.
Первый подход
Увеличение мощности существующих узких мест.
Существует несколько способов увеличить мощность узких мест:
Увеличение мощности узкого места
Второй подход
Продажа излишков производства, которые выпускает оборудование, не относящееся к бутылочному горлышку.
Например, у вас на линии 20 инъекционных прессов, а вы используете только 12 из них, потому что оборудование bottleneck не может переработать выпуск всех 20 прессов. В этом случае вы можете найти другие компании, которые заинтересованы в субподряде на операции литья под давлением. Вы будете в прибыли, потому что получите от субподрядчиков больше, чем ваши переменные расходы.
Продажа излишков производства
Третий подход
Сокращение неиспользуемой мощности.
Третий вариант оптимизации производства — распродать оборудование с экстра мощностью и сократить или переместить персонал, который его обслуживает. В этом случае мощность всего оборудования будет уравнена.
Сокращение мощности
Примеры bottleneck вне производства
Транспорт
Классический пример — пробки на дорогах, которые могут постоянно образовываться в определенных местах, или появляться временно во время ДТП или проведения дорожных работ. Другие примеры — шлюз на реке, погрузчик, железнодорожная платформа.
Компьютерные сети
Медленный WiFi-роутер, подключенный к эффективной сети с высокой пропускной способностью, является узким местом.
Коммуникация
Разработчик, который шесть часов в день проводит на совещаниях, и только два часа пишет код.
Программное обеспечение
В приложения тоже есть узкие места — это элементы кода, на которых программа «тормозит», заставляя пользователя ждать.
«Железо» компьютера
Узкие места в компьютере — это ограничения аппаратных средств, при которых мощность всей системы ограничивается одним компонентом. Часто процессор рассматривается как ограничивающий компонент для видеокарты.
Бюрократия
В повседневной жизни мы часто сталкиваемся с узкими местами. Например, когда внезапно заканчиваются бланки для паспортов или водительских прав и вся система останавливается. Или когда нужно пройти медосмотр, а кабинет флюорографии работает всего три часа в день.
Вердикт
Узкие места в производстве, менеджменте и жизни — это точки потенциальных улучшений.
Расширение bottleneck даст ощутимый прирост производительности и эффективности.
А не обращать внимания на ограничивающие элементы системы — значит недополучать прибыль и работать хуже своих возможностей.