что такое буфер на складе
Буферный запас — Азбука бережливого производства
Новая серия Азбуки бережливого производства. Эта часть посвящена Буферному запасу. Буферный запас — товары в конце потока, которые используются при колебаниях потребительского спроса. В видеоролике и стенограмме к нему дается определение, объясняется место буферного запаса в структуре запасов готовой продукции, рассказывается, как можно сократить буферный запас. Смотрите.
Буферный запас — это товары, которые находятся в конце потока — в конце производственной линии или процесса, с целью удовлетворения потребностей клиента в случае внезапного краткосрочного повышения спроса до уровня, превышающего текущие производственные возможности.
Иными словами, буферный запас нужен для того, чтобы клиент, который принес большой заказ, не ушел без того, что ему нужно.
Структуру запасов на складе готовой продукции можно разделить по следующим типам:
Буферный запас предназначен для выравнивания потребительского спроса. То есть когда потребительский спрос превышает определенный уровень, используется буферный запас.
Так же, как и все остальные виды запасов, буферный запас следует сокращать.
Как это можно сделать?
Об авторе:
Валерий Казарин
Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.
Смотрите также:
Есть вопросы или предложения? Нужен совет?
Интересный комментарий… Что вы хотите этим сказать?
Пожалуйста, уточните, что в этом контексте означает понятие партия? «Сокращать цикл производства — отгружать меньшими партиями с большей частотой (в этом случае снижается количество пиковых сезонных заказов)»
«Регулировать сроки производства и отгрузки — увеличивать сроки в период высокого спроса и уменьшать в период низкого спроса.» Фраза не верно построена….Замедлять сроки отгрузки в период низкого спроса (это реально), но в период высокого спроса, вы не сможете увеличить сроки отгрузки, т.к. это может привести к логистическому коллапсу (а именно, к скоплению автомобильного транспорта в логистических центрах или на производственных площадках). Все, что Вы рекомендовали возможно сделать только по отгрузочной документации — с точки зрения только экономической эффективности. К производственным потокам, увы, это не имеет ни какого отношения….
«отгружать меньшими партиями с большей частотой» — в качестве примера можно предложить возить Газелями, а не Камазами.
Ирина, увеличивать циклы производства и отгрузки можно всегда. Просто скажите всем своим клиентам, что они получат товар на месяц позже. 😉
Если серьезно, не понял, почему должен скапливаться автотранспорт? Потому что нельзя договориться с транспортной компанией, чтобы машины приходили реже?
(К слову сказать, замедлять можно ритм, а не сроки.)
«Плохое решение»? Ну да, откладывать отгрузку — значит портить отношение с клиентами. Но если вы продолжаете принимать заказы на отгрузку «через месяц», а производство уже не переваривает объем заказов и будет выдавать их через два месяца — тут как ни крути, хороших решений не будет. В таких условиях можно только выбирать меньшее из двух зол.
Либо вы держите огромные буферные запасы на складе готовой продукции, подстраховывая производство на случай внезапных всплесков спроса, либо — сокращаете буферный запас, но тогда рискуете отношениями с клиентами. Каждое предприятие находит свой баланс между оборотными средствами и желанием угодить любому клиенту.
Добрый день!
Валерий, спасибо за ответ (всё понятно и логично). Но мне хотелось бы получить ещё ответ: что Вы подразумеваете под понятием «партия» (понятно, что это партия товара), можно ОПРЕДЕЛЕНИЕ? Заранее благодарю за ответ.
Оставить комментарий Отменить ответ
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Lean в здравоохранении против Covid-19
Форум по бережливому производству «Непрерывные улучшения: маленьк.
Семинар «Современные методы управления» 19-20 апреля, М.
«Хосин Канри» — Стратегия на одном листе.
Письмо Президенту — ответ на статью «Россия, вперед!».
Сломай стереотип!
«Бережливое производство на Тверском вагоностроительном заво.
Форум «ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ: как с помощью б.
“Лин-перезагрузка этой весны”: о Лин Саммите 2014.
Leanbooks.ru
Поиск
Новости
— всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, развитии производственных систем, опыте и перспективах Lean в России и мире.
Каждый месяц нас читают
более 16 000 человек! Присоединяйтесь!
Буфер безопасности в управлении запасами
Современные торговые сети пестрят разнообразием товаров на любой вкус и кошелек. Торговое оборудование для ритейлера – это как инструмент, который помогает товару попасть к конечному потребителю и удовлетворить его потребности, так и ценный ресурс, который важно использовать грамотно и эффективно. Производители пытаются максимально заполнить место на полке: постоянно выпускают новые товары, ведут конкурентную борьбу и предлагают более выгодные условия для торговой сети. Однако, кроме вопроса сколько закупать (ответ на который помогает получить система управления запасами АВМ Inventory), важно понимать, как этот товар представить для покупателя.
Ни для кого не секрет, что грамотная выкладка товара отражается на успешности торговой сети и способствует привлечению покупателей. К тому же, правильная выкладка влияет и на эффективность управления запасами. Она должна обеспечивать демонстрацию наилучших качеств товара, делать его заметным и привлекательным для покупателя.
В системе ABM Inventory существует уникальный параметр, который влияет на качество выкладки – буфер безопасности (ББ).
В статье рассмотрим следующие вопросы:
Буфер безопасности (ББ) – запас товара, который не предназначен для продаж и обеспечивает «красоту» полки. Он заполняется перед подключением к системе и не управляется ею.
К сожалению, часто возникают сложности в понимании важности и правильности управления этим параметром. Есть сети, которые руководствуются правилом: полка должна быть заполнена максимально, во всю длину и ширину, потому что только на такую витрину покупатель обратит внимание и приобретет товар. Усугубляет ситуацию требование некоторых поставщиков выделять фиксированное место на полке только под свою продукцию. К сожалению, такое убеждение играет с компанией злую шутку и препятствует развитию. Вспомните, очень часто в таких сетях есть полки, забитые доверху запылившимся и устаревшим товаром. Это выглядит неприятно для покупателя, к тому же компания замораживает денежные средства и полочное пространство, которые можно использовать более эффективно. Какой бы ни была ширина полки, товар должен располагаться на ней относительно свободно, иначе он теряется в таком переизбытке, и покупатель перестает его замечать. В данном случае важно не только обеспечить количество, но и качество представления товара.
В системе ABM Inventory вместе с основным буфером безопасности можно использовать дополнительные параметры:
С помощью отчета «Структура запасов MTS товаров по принадлежности к области буфера» в системе ABM Inventory можно отслеживать динамику структуры запасов и своевременно выявлять негативные факторы, которые на нее влияют. На гистограмме серым цветом обозначена зона буфера безопасности, зеленым – запасы, которые находятся в зонах буфера и голубым – все остатки товаров, которые выше буфера. В данном случае (рис.1) очевиден дисбаланс в структуре запасов – завышенный буфер безопасности. После выявления проблемы и пересмотра показателя ситуация с запасами оптимизировалась.
Рис. 1 Структура запасов MTS товаров по принадлежности к области буфера
Ксения Васильева, Project Manager ABM Inventory интересуется: «Задайте себе ключевой вопрос: «Какая основная цель моего бизнеса, торговой сети – сдавать торговое пространство в аренду поставщику или обеспечить наличие товара при отсутствии излишков, максимально удовлетворить спрос покупателя и радовать его красивой витриной, наполненной свежим товаром?»
Компании, которые отвечают «да» на второй вопрос строят самую сильную и эффективную стратегию»
Мы за эффективность и рациональное использование ресурсов. Открыты к диалогу и с радостью продемонстрируем возможности системы управления запасами ABM Inventory.
Повышение эффективности производства через управление буфером
Понятие буфера времени является одним из основополагающих в Теории Ограничений Систем. Уровень запасов может быть выражен через категорию времени, как среднее время, необходимое для продажи всех запасов продукции на складе (например, у нас есть 6 недель запасов). Такое выражение запасов позволяет сотрудникам, отвечающим за выпуск и поставки продукции легче справляться с повседневными задачами. Информация о том, что на складе имеется 100 единиц продукции, может иметь значение для учета и финансового планирования с точки зрения стоимости этого объема продукции, но начальнику производства необходимо знать, достаточно ли запасов на складе, чтобы успеть получить пополнение или произвести дополнительный объем продукции. Ведь это влияет на повышение эффективности производства.
Однако, как известно, перевод количества запасов в единицы времени имеет свои подводные камни. Числовые значения, основанные на предыдущем опыте и средних показателях, являются прогнозами. Поскольку спрос постоянно меняется, частое использование временного эквивалента в измерении запасов теряет свою однозначность. Например, 400 единиц продукции и уровень продаж 100 единиц в неделю равняются 4 неделям продаж. Но что если в одну из недель продажи упадут до 80 единиц? В таком случае те же 400 единиц будут равны 5 неделям продаж. Что считать правильным? Увеличился ли объем запасов? Какие числовые показатели следует использовать? И как это делать?
Нам нужно уяснить, когда и как мы будем использовать количественные и временные показатели запасов продукции. В управлении запасами существует два типа решений:
На начальной стадии управления запасами, например, нового вида продукции, нам необходима точка отсчета – предварительная оценка (прогноз) того, какой объем продукции мы могли бы продать до того, как наши запасы будут пополнены. Эта оценка должна также учитывать возможные задержки, удлиняющие время пополнения запасов. Очевидно, что данное предположение будет строиться на категории времени а, следовательно, иметь определенную погрешность. Поэтому, нам необходим способ регулирования уровня запасов, основанный на актуальных показателях реализации (фактический уровень продаж).
Изменяясь с течением времени, фактический уровень продаж позволяет регулировать уровень запасов в сторону их увеличения или уменьшения. Алгоритм данной процедуры включает следующие вопросы:
— Имело ли место чрезмерное снижение уровня запасов? Имел ли место риск потери или потеря продаж?
— Оставался ли уровень запасов в течение длительного периода слишком высоким? Не слишком ли высок наш уровень запасов?
Эти решения основаны на оценке фактического уровня запасов.
В ходе производства необходимо определять приоритеты, чтобы уложиться в производственный график. Эти решения также основаны на фактическом уровне запасов. Желательно, чтобы они повышали эффективность нашего производства.
Структура буфера запасов готовой продукции
Буфер запасов имеет следующую структуру:
Расчет степени проникновения в буфер (потребления из буфера):
Основная задача в рамках планирования – определить целевой уровень (t). Обеспечение данного уровня защищает от пиков спроса и задержек в цепочке поставок. Базовый уровень являет собой максимальный объем запасов в системе и равен общему объему складируемой продукции при условии незамедлительного пополнения запасов.
В момент, когда общий объем запасов опускается ниже целевого уровня, необходимо размещать заказ на пополнение запасов. Нетрудно заметить, что незамедлительное пополнение избавляет от необходимости прогнозировать величину базового уровня запасов. Вся процедура сводится к восполнению лишь того, что только что было продано или потреблено. Чем быстрее и надежнее ответная реакция производства на потребление продукции, тем меньше запасов нам требуется и тем ближе горизонт прогнозирования. Следовательно, повышается эффективность производства на склад и качество удовлетворения краткосрочного спроса.
Определение критического (красного) уровня
Критический уровень, иногда называемый «красной зоной», выполняет двоякую роль. С одной стороны, служит сигналом для пополнения запасов и средством защиты от потери продаж. Критический уровень посылает сигнал в момент времени, когда времени еще достаточно, чтобы пополнить запасы продукции. С другой стороны, данный показатель информирует нас об адекватности или неадекватности нашего целевого уровня и сообщает о том, нужно ли его увеличить. Объем запасов продукции необходимо увеличить, если он постоянно опускается до критического уровня. Многочисленные меры по ускорению производства для нас неприемлемы, поскольку они лишь привнесут хаос в производственный процесс. Чтобы избежать этих действий, наш базовый уровень должен быть достаточно высоким, что исключит частые и глубокие проникновения в критическую/красную зону.
В то же время целевой уровень должен быть достаточно низким, чтобы мы время от времени оказывались в ситуации, когда необходимо ускорить процесс и пополнить запасы. Отсутствие таких ситуаций – индикатор того, что у нас в наличии слишком большие запасы продукции.
Практика внедрения инструментов ТОС показывает, что в целях повышения эффективности производства наиболее приемлемо установить красную зону на уровне одной трети целевого объема запасов. Данная величина критической зоны, задаваемая по умолчанию, позволяет ей выполнять обе функции – своевременно сигнализировать о необходимости пополнения и информировать о степени адекватности целевого уровня. При этом, как показывает практика, нет необходимости в дальнейшей оптимизации соотношения 1/3, поскольку эти действия не принесут значительной добавочной стоимости.
Законы Эли Голдратта по управлению запасами в сфере дистрибуции
Поскольку Теория Ограничений Систем уже предложила свои решения для систем дистрибуции, почему бы не переложить эти принципы на процесс управления запасами?
1. Когда происходит проникновение в «красную» зону, отслеживайте глубину этого проникновения. Если оно слишком глубокое или длится долгое время, следует увеличить целевой уровень запасов. Значения «слишком глубокое» и «долгое время» зависят от требуемого качества услуг в вашем бизнесе, а также от степени риска истощения запасов, на который вы готовы пойти. Безусловно, если потребление захватывает всю красную зону (или ее большую часть), целевой уровень запасов должен быть увеличен. Доктор Голдратт рекомендует устанавливать целевой и критический уровни запасов, опираясь на степень потребления из красной зоны. Если уровень потребления в течение среднего времени пополнения был равен или превышал критический уровень, следует увеличить целевой уровень на 33%, тем самым увеличив и объем критической зоны.
2. В случае если в течение всего периода пополнения имеющийся уровень запасов оставался в «зеленой» (безопасной) зоне, следует сократить целевой объем запасов на 33%. Рекомендуемая величина увеличения и уменьшения (33%) позволяет наиболее оперативно реагировать на изменения спроса.
3. Каждый раз, увеличивая целевой объем запасов, прежде чем диагностировать уровень запасов, следует дождаться окончания следующего цикла пополнения. Вносить изменения по увеличению или уменьшению объема продукции следует только после завершения второго цикла пополнения запасов.
4. Каждый раз при увеличении целевого уровня, первое время общий уровень имеющихся запасов оказывается выше, чем ваш новый целевой уровень (при условии, что вы снизили буфер на 33% и «зеленая», безопасная зона также составляет 33%). Прежде чем диагностировать, следует дождаться момента, когда объем запасов станет ниже безопасного уровня. Только после этого можно проводить проверку и дальнейшее снижение целевого уровня.
Необходимо отметить, что вышеперечисленные рекомендации носят общий характер и, поэтому, в конкретном производстве должны применяться с особой осторожностью. 33%-ое увеличение целевого уровня может привести к выпуску относительно крупных партий одного вида продукции и задержкам производства иных видов продукции. Это чревато целым шквалом увеличений целевого уровня и выпуском крупных партий. В результате возрастания нагрузки на ограничение (ресурс, мощность которого меньше той мощности, который от него требует система) повышается потребление из «красной зоны», что приводит к задержкам производства продукции. Чтобы избежать этого, рекомендуется использовать следующий принцип: если вы повышаете целевой уровень какого-либо изделия, следует разбить это повышение на две или более партии, чтобы не вызвать задержки в производстве других заказанных изделий.
Управление размером буфера товарных запасов на основе коэффициента оборачиваемости
Поддержание оптимального для организации уровня запасов обеспечивает высокую рентабельность бизнеса. Управление буфером запасов помогает избежать перебоев с закупками и упущенных продаж, а также появления неликвидных запасов на складах. Для этих целей используются принципы теории ограничений, которые могут применяться в торговых, производственных, дистрибуционных компаниях, а также в ритейле.
Любая организация сталкивается со сложностями при определении оптимального объема своих запасов. В результате неверных прогнозов возможны два варианта развития событий. Или ресурсов не хватает, из-за чего бизнес простаивает и образуются перебои в товароснабжении, а значит, продажах. Или склады излишне затариваются, из оборота извлекаются денежные средства, растут издержки по эксплуатационным расходам и хранению.
Проблемы при работе с товарными запасами могут выглядеть так:
Суть теории ограничений основана на выявлении узких мест в бизнес-процессах, которые создают ограничения для всего бизнеса в целом. Воздействуя на эти узкие места достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.
Одним из элементов методологии теории ограничений является расчет оптимального буфера запасов, чтобы не допустить простоев в производстве и возникновения излишка неликвидных материалов. Величина страховых запасов должна быть достаточной для удовлетворения спроса на них. Размер буфера назначается по каждой товарной позиции (или группе товаров) отдельно. Величина показателя определяется согласно объемам продаж за заданный период времени.
Величина буфера запасов – это средний объем отгрузки товаров между двумя его закупками. Например, если товар закупается раз в 10 дней, то объем буфера запаса это величина его потребления за 10 дней. Сложность расчета буфера запасов в том, что как объем потребления, так и частота закупок нерегулярны.
Лимит товаров складывается из количества ресурсов на складе, в пути и в текущих заказах. Именно эти товарные запасы должны поддерживаться в требуемых объемах при взаимодействии компании с клиентами – то есть, на участке поставщик-склад-покупатель.
Если у организации несколько мест хранения товарных запасов, при определении буфера расчеты ведутся по каждому складу отдельно, так как полученные результаты могут различаться в зависимости от условий поставки и спроса клиентов. Сделать расчеты можно разными способами.
Модели определения размеров буфера запасов:
Результат расчетов по 1 и 2 модели – оптимальная величина буфера запасов (его середина). При этом буфер запасов имеет верхнюю и нижнюю границу оптимального остатка. Разница между нижней границей буфера, его серединой и верхней границей буфера определяется размеров колебаний в закупках и потреблении запасов. Чем стабильнее поставки и отгрузки – тем меньше размер буфера запасов. Когда остаток запасов меньше нижней границы буфера – существует высокий риск возникновения дефицита запасов и появления упущенных продаж (потери клиентов, из-за того что товара не было в наличии, когда его хотели купить). Когда остаток запасов выше верхней границы буфера – это риск излишних затрат на хранение неиспользуемого остатка запасов. Если такой запас имеет срок хранения, он может испортиться раньше, чем будет реализован. Также запас может морально устареть или быть украден. Или просто занимать место на складе и отвлекать денежные средства из оборота.
Расчет первоначального буфера – это только первый шаг. С целью наиболее эффективной оптимизации запасов исключаются погрешности прогнозирования путем динамического управления буфером. Это позволяет учитывать реальные потребности покупателей. Внедрение методики динамического управления буфером помогает определить, когда и сколько требуется нужного ассортимента товара в нужном месте хранения. Это исключает излишки и сокращает упущенные продажи организации.
При динамическом управлении буфером запасов его величина регулярно пересматривается по каждой позиции запасов. Регулярно – это обычно еженедельно или ежемесячно. На величину буфера запасов влияет динамика объема потребления запасов и его оборачиваемость.
Например, объем запасов товара А находится на нижней границе буфера. Объем потребления запаса остался неизменным, а частота его закупок сократилась. В этом случае объем буфера должен быть увеличен, т.к. запаса должно хватать на большее время до следующей закупки.
Динамическое управление на то и динамическое, потому что работает не на статичных прогнозах, а варьируется с учетом изменений спроса. Дополнительно эта методика учитывает, где могут задержаться товарные запасы, какая длительность поставки и частота заказов. Механизм контроля величины буфера позволяет анализировать изменение динамики спроса по целевым группам клиентов. К примеру, когда на рынок выпущены новые товары или устарели старые позиции; когда рынок расширяется, или на нем появляются конкуренты; когда случаются экономические перемены и т.д.
Как рассчитать буфер запасов
Вместо того, чтобы делать расчеты вручную, оптимальнее использовать специальную программу. Excel-модель «Управление запасами», представленная на нашем сайте позволяет быстро и точно определить размер буфера по любой нужной номенклатурной позиции. Встроенные методы теории ограничений исключают риски прогнозирования и учитывают влияние на спрос клиентов эпизодических событий.
Размер буфера определяется на основе скользящего среднего от суммы ежемесячных отгрузок запасов умноженного их периода оборота.
Например, среднемесячный объем отгрузок материала 100 единиц, период его оборота 7 дней, буфер запаса составит 100 * 7 / 30 = 23 единицы.
Таким образом, чтобы рассчитать объем буфера необходимо определить оборачиваемость. Для расчета периода оборачиваемости применяется коэффициент оборачиваемости. Формула расчета:
Период оборота зависит от продолжительности оборачиваемости товаров. Формула для расчета:
Объём буфера запасов в нашей модели рассчитывается на основе скользящего среднего от показателей объема ежемесячных отгрузок и товара и его периода оборота. Скользящие средние предполагают ежемесячный пересчет и увеличение или уменьшение величины буфера, в зависимости от динамики спроса и частоты закупок.
Понятно, что выстроить идеальную схему буфера невозможно, но реально улучшить показатели с помощью моделирования в рамках внедрения диагностики. При этом учитываются колебания спроса из-за сезонности, акций, открытия новых магазинов, праздников и прочих эпизодических событий. Принимаются во внимания условия приобретения товаров, в том числе объем закупки в денежном и натуральном эквиваленте. Исключается человеческий фактор (забыл, пропустил, не сказал…), число товарных позиций в заказах определяется автоматически.
В расчетах применяются различные показатели – оборачиваемости, частоты продаж, объемов запасов на заданный период продаж. При необходимости компания может также учесть скидки клиентам, акции конкурентов, способ размещения товара в магазинах и пр. Графическое представление результатов динамического управления буфером наглядно показывает, когда и в каких объемах нужно пополнять склады, то есть, как оптимизировать закупки организации.
Современную торговлю трудно представить без налаженных инструментов автоматического заказа товаров. Говоря о товарах, подразумеваются не только изделия для перепродажи, но и другие ценности – материалы, сырье, полуфабрикаты и т.д. Наличие адаптированной к потребностям деятельности системы управления запасами не является редкостью в зарубежных компаниях. Однако многие российские предприятия даже не знают, что это такое.
АВС-анализ – это классический метод ранжирования товарных запасов (или других активов компании) по заданным факторам. Наиболее часто в качестве расчетных критериев используются возраст запасов или объем отгрузок. Методика может применяться при управлении оборачиваемостью любыми ресурсами, включая валовую прибыль или валовые продажи.
Текущую деятельность организации можно представить в форме непрерывного кругооборота активов. Ресурсы трансформируются и превращаются из одной формы в другую – от оплаты сырья и материалов поставщикам до изготовления готовой продукции, образования дебиторской задолженности и возврата средств от покупателей. Данная взаимосвязь характерна не только для производства, но и для выполнения различных работ или оказания услуг. Как определить продолжительность финансового цикла? Формулы расчетов и готовые инструменты для анализа и контроля этого показателя – далее.