что такое бизнес процессы верхнего уровня
Модель деятельности. Верхний уровень модели деятельности
Модель деятельности (модель бизнес-процессов)
Модель деятельности (другое наименование – модель бизнес-процессов) является наиболее важной частью организационной модели, поскольку содержит описание того, как происходит создание ценности для всех заинтересованных сторон: потребителей, акционеров, сотрудников, общества, государства (рис. 1).
Рис. 1. Пример описания создания ценности для потребителя
Чтобы отобразить деятельность в целом, при моделировании разумно двигаться сверху вниз: от общего описания видов деятельности (функциональных систем, бизнес-процессов и сервисов) к описанию отдельных функций, от функций – к процессам и операциям.
Всего в модели деятельности (модели бизнес-процессов) можно выделить три уровня:
Верхний уровень модели деятельности
Модель деятельности (модель бизнес-процессов) может быть построена как для всей организации, так и для ее отдельных частей – в зависимости от целей моделирования. При базовом варианте построения модели, соответствующем большей части возможных целей моделирования, модель на верхнем уровне должна содержать «вид сверху» на предприятие в целом. Каждая функциональная система, отображаемая на верхнем уровне, обеспечивает предоставление значимого продукта, ресурса или услуги.
Всю деятельность организации (компании, предприятия) разумно разделить на три крупных блока:
Для коммерческих организаций вышеописанное разделение может быть переформулировано в терминах бизнеса: ведение бизнеса, обеспечение бизнеса, управление бизнесом. Примеры верхнего уровня модели деятельности приведены на рис. 2 и 3.
Рис. 2. Упрощенный пример диаграммы верхнего уровня модели деятельности (модели бизнес-процессов)
Рис. 3. Пример альтернативного варианта диаграммы верхнего уровня, отражающий зоны ответственности по уровням управления в рамках холдинговой структуры
Процессное управление — это просто
Что есть процессное управление и для чего оно нужно
Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.
Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Это почти утопия — абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. Немудрено, что многие компании хотели бы стать именно такими, вот почему все почти поголовно внедряют процессный подход. С переменным успехом.
С чего начинается или, точнее, должно начинаться внедрение процессного подхода в компании.
1. Обучение ключевых сотрудников.
Да, все начинается с обучения. Все дело в том, что без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.
В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти на процессное управление, на обучение отправили начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжил заниматься своими обычными обязанностями, никак не связанными с процессными управлением. После этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного подхода. Им двоим предстояло внедрять новых подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых почти ничего не знал ни о проекте по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня (о них речь пойдет ниже) заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен.
2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.
Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной категории решается индивидуально.
Однако многие компании, желающие перейти на процессное управление, начинают хаотично описывать бизнес-процессы в хаотичном порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для описания процессы разного уровня, например «закупка» и «подача заявки на получение кредита». В результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними.
Как видно, эти процессы совершенно разного уровня: прием оплаты — это всего лишь операция по сравнению с процессов введения нового товара. Через несколько месяцев таких разноуровневых процессов в компании накопилось уже около 25, при этом связь между ними была неясна. В результате бизнес-аналитики решили классифицировать все процессы на 3 категории: основные, обеспечивающие и процессы управления. Вскоре они поняли, что и этого разбиения недостаточно, т. к. оно не решает проблемы взаимосвязи между процессами, а потому аналитики решили сначала выделить бизнес-процессы верхнего уровня, а потом их разбивать на подпроцессы. Так процесс «Введение нового товара» стал частью процесса верхнего уровня «Управление маркетингом», «Товарообмен между филиалами и центральным складом» стал частью процесса «Управление логистикой», претензионная работа вошла в состав процесса «Закупка», а прием оплаты от клиента стал частью процесса «Продажа». Некоторые другие описанные процессы пришлось менять, так как они либо захватывали уже описанные процессы, либо часть от одного процесса и часть от другого. В итоге аналитики проделали дополнительную работу, хотя могли изначально идти давно проверенным путем: от общего к частному.
3. Описание процессов верхнего уровня «как есть».
На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. Например, компания — оптовый дистрибьютор — описала свой процесс «Закупка» следующим образом (см. рис 1.1.).
После того как структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий. Иван предположил примерную длительность и стоимость, а также ответственных за выполнение каждой из работ и таким образом разработал смету по проекту.
Рис. 1.1. Фрагмент описания бизнес-процесса верхнего уровня «Закупка»
Таким образом описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что на этом этапе процессы описываются именно в том состоянии, в котором они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Зачем это нужно? Дело в том, что оптимизация процессов происходит постепенно, оптимизировать сразу все невозможно, поэтому на следующем этапе производится анализ описаний «как есть», выявляются наиболее проблемные процессы и именно они оптимизируются в первую очередь.
В противном случае есть риск запутаться в описаниях «как есть» и «как надо». Например, в одной производственной компании описание бизнес-процессов производилось уже с учетом пожеланий «как надо». В результате нескольких интервью с участниками описываемых процессов получилась акая модель процесса, что в ней никто из интервьюируемых не смог узнать реальный процесс. Разумеется, анализировать такой процесс было занятием как минимум бессмысленным. В результате модель пришлось строить заново.
4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.
Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.
Что касается возможности проведения изменений в самом важном и проблемном процессе «Строительно-монтажные работы», то оптимизировать его было относительно просто — достаточно было нанять несколько прорабов, а также использовать материалы, которые быстрее высыхают и твердеют, что позволяет выполнять часть работ не последовательно, а параллельно, без потери времени. Так, процесс становился несколько более дорогим, но более оптимальным.
6. Регламентация бизнес-процессов.
Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.
Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать.
7. Управление процессами.
Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.
Что нужно для успешного внедрения процессного управления?
Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия, например, донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект. И еще один момент — в группе должен быть минимум один специалист по процессному управлению.
В противном случае получится ситуация, схожая с той, в которой оказалась одна производственная компания. В ней была сформирована рабочая группа по внедрению процессного подхода, куда входили представители разных отделов, но среди них не было ни одного специалиста по процессному управлению. В результате сотрудникам приходилось получать навыки бизнес-процессирования на ходу, читая книги на эту тему в метро и вместо работы и пытаясь применить полученные таким образом знания на практике. Они не были профессионалами в этой области, а потому проект выполнялся дольше обычного, бессистемно, и в результате просто сошел на нет. Поэтому рекомендация по внедрению процессного управления в компании в общем случае сводится к одному правилу: подумайте, надо оно вашей компании или нет, а если придете к выводу, что нужно, делайте это качественно, а не на скорую руку.
Технологии процессного управления
Классификация процессов верхнего уровня
Технологии процессного управления
Классификация процессов верхнего уровня
Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.
Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.
В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).
Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.
Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.
Три группы бизнес-процессов верхнего уровня
На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.
Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня
Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.
Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.
Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.
Компания с различными видами деятельности
Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):
Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».
Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.
Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»
Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.
Компания, работающая на различных рынках
Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):
Рис 16. Виды деятельности торговой компании
В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.
Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании
Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.
Производственная компания
И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).
Рис 18. Виды деятельности производственной компании
В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.
Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании
Существует три правила выделения бизнес-процессов верхнего уровня.
В следующей части статьи эти три правила рассматриваются подробно.
Статьи компании БИТЕК
|
|
Функционально-стоимостной анализ (ФСА)
Банки и кредитно-финансовые организации
Логистика, дистрибуция и розничные сети
Аутсорсинг, франчайзинг и предпринимательство
|
Вебинар-презентация «Импорт штатного расписания в систему Бизнес-инженер»
Регистрация для участия >>
«Построение процесса продаж: описание, регламентация, оптимизация и автоматизация» Подробнее >>