что такое бизнес метрики
Ключевые бизнес-метрики: 6 показателей, чтобы получать максимум от рекламы
CPO, CAC, ROI, ARPU, AOV и LTV — важные для компаний бизнес-метрики. Объясняем значение аббревиатур и рассказываем, какие финансовые метрики необходимо отслеживать бизнесу при долгосрочном маркетинговом планировании.
Ключевые метрики
Что такое бизнес-метрики
Бизнес-метрики — это маркетинговые показатели эффективности: числа, значения, проценты. Без них невозможно понять, сколько денег зарабатывает компания, есть у бизнеса финансовые проблемы или наоборот — можно увеличить бюджет на развитие.
Подробнее о сквозной аналитике Roistat
Зачем анализировать бизнес-метрики
Чтобы оценивать бизнес-процессы: какая реклама принесла продажи и выручку, как лучше распределить бюджет, какая реклама оказалась убыточной и от неё стоит отказаться.
Метрики измеряют во время рекламной кампании и после её завершения. С их помощью можно определить, сколько компания тратит на привлечение клиента, какой процент покупателей совершает повторные покупки, насколько лояльна аудитория к бренду.
Польза от бизнес-метрик
Метрика СРО («cost per order», стоимость привлечения одной продажи) показывает, сколько в среднем денег потратила компания на привлечение одного покупателя. Понимание CPO по каждому рекламному каналу или объявлению поможет правильно планировать затраты на рекламу в будущих периодах. А также находить и отключать каналы трафика, которые приносят больше расходов, чем выручки.
CPO = затраченный бюджет на рекламу / количество продаж.
Пример: на рекламу наушников в поиске Яндекса магазин техники потратил 30 000 ₽ и получил 12 покупателей. Показатель CPO = 30 000 ₽ / 12 = 2 500 ₽.
Больше информации о том, что такое CPO в маркетинге, вы можете найти в нашем блоге.
CAC («customer acquisition cost», стоимость «приобретения» клиента) — сумма, которую компания платит для привлечения нового клиента за определённый период времени.
CAC = общая сумма затрат на каналы трафика и продажи за конкретный период времени / общее количество привлеченных клиентов.
Пример: за месяц бизнес потратил на рекламу и продажи 500 000 ₽. За это время продукт компании купили 52 новых клиента. Следовательно, CAC = 9 615 ₽.
Проблема расчёта метрики в том, что невозможно точно подсчитать все расходы, которые понесла компания в процессе привлечения новых клиентов. Например, SEO-канал может участвовать в привлечении клиентов бизнеса, большая часть которых в итоге купит товар после просмотра рекламы.
ROI, ROMI, ROAS
Метрики ROI («return on investment», окупаемость инвестиций), ROMI («return on marketing investment», рентабельность маркетинговых инвестиций) и ROAS («return on advertising spend, «окупаемость расходов на рекламу») показывают процент окупаемости инвестиций компании.
В чем разница?
ROI помогает рассчитать рентабельность проекта в целом, с учетом всех затрат, в том числе расходов на логистику, заработную плату сотрудников и других.
ROI = (доход, полученный с проекта — расходы на этот проект) / расходы на этот проект * 100%.
Если показатель ROI выше нуля, значит проект компании приносит прибыль. Ниже нуля — бизнес работает в убыток. А если ROI = 0, значит компания достигла точки безубыточности.
Обычно подсчет возврата инвестиций упрощают и считают только расходы маркетинг, не учитывая, например, затраты на аренду офиса или работу курьера.
Подробнее о том, как высчитывать ROI, рассказали в нашем материале.
ROMI учитывает только инвестиции, которые компания вложила в маркетинг. То есть не только затраты на оплату рекламных площадок, но и расходы на оплату работы маркетолога.
ROMI = (доход с рекламы — расходы на маркетинг в целом) / расходы на маркетинг в целом * 100%.
При расчёте ROAS учитываются только затраты на рекламу. То есть в метрике не учитывается, например, зарплата маркетолога, который настраивает рекламу.
ROAS = доход с рекламы / расходы на рекламу.
В отличие от метрики ROI, показатель ROAS не учитывает маржинальность, поэтому отражает искаженную картину эффективности рекламы.
Считать окупаемость инвестиций можно вручную, например, с помощью Excel-таблиц. Но в таком случае команде маркетологов придётся постоянно актуализировать данные при каждом изменении. Рассказываем в ролике, как неэффективная реклама и ручной труд в компании ProCanvas привели к созданию сервиса сквозной аналитики Roistat.
Метрика ARPU («average revenue per user», средний доход с пользователя) показывает выручку, которую компания в среднем получает с одного пользователя продукта за конкретный период времени. Например, один подписчик сервиса музыки в среднем платит 140 ₽ в месяц. Метрика ARPU помогает сравнить среднюю выручку с одного пользователя за разные периоды времени и измерить реакцию клиентов на изменение цены на продукт.
ARPU (за период) = общая выручка со всех продаж за этот период / количество пользователей продукта за этот период.
Пример: за октябрь IT-компания, предлагающая CRM-системы, заработала 2 млн ₽. Всего у компании 250 клиентов, то есть в среднем каждый из них заплатил 8 000 ₽.
Важно смотреть на выручку в разных разрезах: с каждого канала трафика и каждого объявления, за разные периоды. Это помогает компании находить «слабые места», определять, какая реклама впустую тратит бюджет или в каком месяце продажи ежегодно «проседают».
Метрика AOV («average order value», средняя стоимость заказа) — средняя стоимость заказа. Проще говоря, это средний чек — сумма, которую компания в среднем зарабатывает с одной покупки за конкретный период времени. Зная средний чек, компания может прогнозировать выручку, которую приводят разные каналы трафика.
Показатель AOV можно увеличивать за счет продажи сопутствующих товаров. Например, при продаже крупногабаритной техники предлагать клиентам купить страховку, при продаже масляных красок — кисточки.
AOV = общий доход с продаж / количество продаж.
Пример: реклама ВКонтакте привела 5 покупателей: Витю, Сашу, Олю, Таню и Лёню. Витя и Лёня потратили на покупки по 5 000 ₽, Оля заплатила больше всех — 7 500 ₽, а Таня и Саша потратили 4 500 ₽ и 5 500 ₽ соответственно. Всего компания получила выручку на сумму 27 500 ₽, в среднем один покупатель потратил 5 500 ₽ на покупку товаров.
Стимулировать рост среднего чека для компании может быть выгоднее, чем привлекать новых клиентов. Готовому к покупке клиенту не нужно еще раз знакомиться с компанией, заново читать отзывы других покупателей или гуглить преимущества товара этого бренда.
LTV («lifetime value») — пожизненная стоимость клиента. Метрика отражает прибыль от одного пользователя за время, пока он клиент компании. LTV важный показатель, поскольку напрямую влияет на прибыль. Доход (revenue) = LTV * количество активных пользователей.
Отслеживание LTV помогает:
Подробно о том, зачем нужен показатель LTV в интернет-маркетинге, рассказали в нашем материале.
LTV = средний чек * на количество покупок товара или услуги.
Пример: один клиент приносит фитнес-центру 1 200 ₽ в месяц. Если клиент будет заниматься спортом в этом клубе 3 года, он принесет бизнесу 43 200 ₽ за все время. При условии, что стоимость абонемента не будет меняться.
LTV должен быть выше CAC — стоимости привлечения клиента. Если компания тратит больше на поиск покупателя, чем получает от него денег, она работает в убыток.
Увеличить показатель LTV можно с помощью повышения удовлетворённости клиентов: если клиенту нравится пользоваться сервисом, он будет снова и снова его оплачивать.
Как отслеживать бизнес-метрики в Roistat
Для отслеживания бизнес-метрик в Roistat есть инструмент «Аналитика». Он помогает считать количество посещений сайта, конверсии в заявки и продажи по каждому источнику трафика, анализировать результаты маркетинговых кампаний. Также вы можете рассчитывать показатели бизнес-метрик ROI, CAC, ARPU, LTV, CPO и AOV и других. Всего пользователи сервиса могут отслеживать аналитику в разрезе 66 бизнес-метрик.
Подключить Roistat бесплатно
О том, что такое источник трафика, рассказали в нашем блоге.
Чтобы добавить нужный показатель в отчет, нужно нажать на «+» рядом с правым столбиком.
Каналы трафика можно отсортировать по каждому из показателей: от большего значения к меньшему и наоборот. Система сквозной аналитики подчёркивает зелёным самый высокий показатель метрики среди каналов трафика, красным — самый низкий. На примере видно, что у рекламы Google Ads самые высокие показатели ROI и LTV и самый низкий показатель CAC. Худший показатель ROI у трафика с Avito, а показатель LTV — у рекламы ВКонтакте.
Roistat автоматически обновляет данные отчёта по интегрированным с сервисом каналам. Если канал не подключен к системе, расходы по нему нужно вводить вручную.
Пример: для написания SEO-статей интернет-магазин нанял копирайтера, за свою работу специалист получил 30 000 ₽. Также компания купила рекламу у Instagram-блогера за 20 500 ₽ и потратила на отправку рассылки через Unisender 10 900 ₽. Маркетолог магазина внёс расходы по каждому из этих каналов трафика, чтобы рассчитать по ним финансовые метрики, выручку и прибыль.
Больше обучающих материалов по маркетингу — у нас в Telegram-канале. Подписывайтесь, чтобы не пропустить!
Будьте в курсе новостей
Присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram или подпишитесь по E-mail
Маркетинговая платформа сквозной аналитики,
привлечения трафика, повышения конверсии и лояльности
Какие бизнес-метрики нужно использовать, и когда: анализ вашего SaaS-стартапа
Как вы, возможно, уже знаете, существует множество метрик и ключевых показателей эффективности, которые обычно определяют для того, чтобы понять, насколько успешен наш бизнес. Тем не менее, мы очень часто теряемся и не можем понять, какие из них действительно важны, и, в итоге, уделяем много внимания совершенно бесполезным метрикам.
В SaaS-бизнесе существует несколько основных метрик, которым следует уделить основное внимание. Однако стоит отметить, что важность этих метрик меняется в процессе развития и роста вашего бизнеса. Если прошло только три месяца с тех пор, как у вас появились клиенты, которые приносят доход, то определение показателя LCV или показателя ценности жизненного цикла клиента (Lifetime Customer Value) будет не совсем уместным. Но на более поздних этапах развития показатель LCV становиться ключевой метрикой.
[ Стоит отметить, что понимание ключевых показателей вашего бизнеса на сегодняшний день является одним из главных условий привлечения инвестиций. Об этом мы говорили тут и тут. ]
Мы будем подробно обсуждать каждый из этих этапов развития, а также то, каким метрикам следует уделять основное внимание, и в процессе ознакомления с материалом вы поймете, что:
Работая с небольшим количеством ключевых метрик, вы сможете определить важнейшие проблемы, на которые следует обратить внимание и которые необходимо решить, чтобы поднять ваш бизнес на следующий уровень.
Любая информация будет бесполезной, если вы не учитываете ее при организации деятельности. Метрики, которым вы уделяете основное внимание, покажут, насколько эффективно работает ваша компания в данный момент, и подскажут, чем нужно заняться в первую очередь.
На каждой стадии развития вашего бизнеса есть две метрики, компенсирующие друг друга. Уделяя больше внимания именно этим показателям, вы избежите излишней оптимизации какой-то одной метрики и снижения эффективности бизнеса в будущем.
Этап 1: Действия до/сразу после выпуска нового продукта
И обеспечение соответствия продукта рынку
Итак, вы решили развивать свой стартап и планируете покорить мировой рынок. Но прежде, чем начинать строительство своей «Звезды смерти», вам необходимо убедиться, что вы правильно выбрали свой продукт, и он максимально подходит для соответствующего рынка.
При запуске в продажу нового продукта вполне может возникнуть противоречие между тем, что вы предлагаете, и ситуацией на рынке, и ваш продукт не будет пользоваться большим спросом. В этом случае вы либо меняете продукт, либо ищите другую целевую аудиторию. До тех пор, пока вы не создадите оптимальную ситуацию, когда товар будет востребован на целевом рынке, вам необходимо добиваться того, что мы называем «соответствием продукта рынку» (эта тема подробно разобрана Шоном Эллисом в данной статье).
Рисунок: Название схемы — «Рост компании начинается с выбора правильного продукта»; ступени пирамиды снизу вверх: «Стадия соответствия продукта рынку», «Переходный этап», «Стадия роста».
То, что ваша компания находится на первой стадии, можно определить по следующим признакам:
На данном этапе использование таких методов исследования, как A/B-тестирование, не поможет в определении эффективности вашей бизнес-модели, так как у вас еще нет (или не так много) клиентов, которые приносят доход и позволяют собрать нужную информацию. И лучший способ осуществить это — провести качественный анализ.
В ходе качественного анализа необходимо сделать следующее: проверить эффективность основных стратегий бизнеса в процессе общения с представителями вашей целевой аудитории. Если они делают заказы на вашу продукцию до того, как вы начали ее продажу, то вы на верном пути. [ Примеры подобного подхода мы приводили тут. ]
При этом как минимум 40% опрошенных должны сообщить, что они будут недовольны, если не смогут использовать ваш продукт.
Какие же метрики являются важными на данном этапе?
1. Качественная оценка
И хотя это совсем не метрика, это практически единственная информация, которую вы можете получить на данном этапе, ведь какое-то время заказов на продукцию у вас будет немного, если они вообще будут. Ваша цель сейчас — создать правильный продукт и предложить его на подходящем рынке.
И наиболее быстрый способ сделать это — начать диалог с потенциальными клиентами и другими покупателями.
Если у вас к этому моменту уже есть какое-то количество клиентов, вы можете поговорить с ними по Skype и затем проанализировать результаты опроса фокус-группы. Так вы сможете получить более полное представление о пожеланиях ваших покупателей и узнать, каким образом они бы решили проблемы, которые являются для вас актуальными.
После этого вы можете предложить свое решение, которое вы разрабатываете, и выяснить, считают ли они его правильным и эффективным.
Начните с опроса 10-20 человек по такой схеме:
2. Оценка соответствия продукта рынку
Давайте вернемся к нашей установке номер 2: «Как минимум 40% опрошенных должны сообщить, что они будут недовольны, если не смогут использовать ваш продукт».
Бесспорно, оценка соответствия продукта рынку — это крайне сложный процесс, и здесь мы не строим иллюзий. Как узнать, что люди по-настоящему заинтересованы в вашем продукте? Станете ли вы сосредотачивать внимание на позитивных отзывах и не замечать негативные, потому что вы так уверены в успехе вашего бизнеса?
Эта проблема легко решается при помощи отличного вопроса, который вы можете задать своим клиентам:
Как вы отнесетесь к тому, что больше не сможете использовать наш продукт?
Рисунок: «Мы задали вопрос нашим покупателям: «Как вы отнесетесь к тому, что больше не сможете использовать наш продукт?» 588 из 1200 сообщили, что будут очень недовольны, если потеряют возможность использовать Groove, что составило 49% покупателей».
К примеру, если 50 человек используют ваш программный продукт (его бесплатную, ознакомительную или платную версию), то пришлите анкету тем из них, кто пользовался вашим сервисом, по крайней мере, дважды в течение двух недель. Это позволит количественно (и качественно) определить то, что ваш продукт обеспечит вам стабильное и существенное развитие бизнеса.
Если менее 40% опрошенных дали такой ответ, то очень вероятно, что вам будет трудно продвигать продукт на рынке, но, тем не менее, результаты опроса помогут правильно спланировать свою деятельность и подготовить ваш продукт таким образом, чтобы достичь большего соответствия продукта рынку.
Обеспечить высокое соответствие продукта рынку может быть нелегко, однако получение отзывов от первых пользователей в процессе личного общения с ними или работы с фокус-группой по Skype поспособствует развитию вашего бизнеса на ранних этапах, ведь ваши клиенты могут подсказать много полезных идей.
Этап 2: Ваш бизнес начал развиваться
И вот вы добились соответствия продукта рынку. Что делать теперь?
На данном этапе вы уже получаете доход, и ваша клиентская база увеличивается, поэтому пришло время обратить внимание на цифры. Теперь, когда ваш продукт пользуется спросом на соответствующем рынке, вы можете оценить свой прогресс, используя две метрики, которые позволят направить свою деятельность в нужную сторону.
Ваш бизнес расширяется если:
Для многих фирм, занимающихся бизнесом в сфере SaaS, показатель ежемесячных поступлений является более важной метрикой, чем традиционный показатель дохода. Будучи своего рода «Священным Граалем» среди всех метрик для многих предпринимателей, показатель MRR определяет эффективность вашего SaaS-бизнеса.
По определению, MRR — это общий доход за месяц от регулярных взносов пользователей. Отслеживая величину этого показателя, вы будете понимать степень успешности вашего бизнеса от месяца к месяцу.
График: вертикальная шакала — объем дохода; горизонтальная шкала — временные отрезки (вывод продукта на рынок, 1-й месяц, 2-й месяц и т.д.); условные обозначения: белый цвет столбиков — MRR, желтый цвет — дополнительный MRR в новом месяце, оранжевый цвет — увеличение объема дополнительного MRR в новом месяце.
Тем не менее, никто не говорит, что отслеживать показатель MRR просто. Для этого необходимо обеспечить следующее: очень важно отслеживать этот показатель именно на ежемесячной основе. Общий доход от пользователей за год необходимо распределить по месяцам, и учитывать нужно не только месяц, в котором клиенты оформляют подписку.
Теперь рассмотрим случай, если в феврале новых подписчиков не появилось. Ваш доход за февраль составляет 125$, то есть 5×25$. Если вы сравните доход в течение двух месяцев, то можете подумать, что ваш доход в феврале снизился. Но на самом деле получается, что у вас — стабильный доход, так как количество ваших подписчиков, делающих взносы в эти месяцы, не изменилось.
Отслеживание повышения и понижения доходов может быть довольно утомительной работой. Если клиент решает добавить 10$ к ежемесячным взносам, вам необходимо прибавить 10$ к значению показателя MRR.
Объем планируемого дохода следует сократить, если клиент отказывается от пользования вашим сервисом.
4. Коэффициент оттока клиентов
Обратной стороной медали является отток клиентов. Он является, возможно, самым известным термином среди предпринимателей, описывающим наиболее нежелательное явление: отток клиентов означает, что ваши пользователи решают, что для них будет лучше больше не вести с вами дел.
Если пользователи начинают отменять свои подписки, то совсем скоро ваш показатель MRR перестанет повышаться, и, соответственно, ваш бизнес прекратит развитие. Как сказал серийный предприниматель Эш Маурья: «Неудивительно, что те, кто занимается SaaS-бизнесом, так одержимы оптимизацией уровня оттока клиентов».
Между тем, показатель оттока клиентов — довольно неоднозначная метрика. На первых этапах 10%-ный показатель ежемесячного оттока не покажется таким уж большим. 10% от 100 пользователей — это 10 человек, и если вы их потеряете, то у вас по-прежнему останется 90 постоянных клиентов. Ничего серьезного, скажете вы. Вы с легкостью найдете 10 новых клиентов.
Но давайте поднимем планку чуть выше и рассмотрим ситуацию, когда у вас уже 10 000 подписчиков. Не думаете же вы, что потеря 1000 клиентов за месяц не сильно повлияет на ваш бизнес? Сразу скажу, что даже для лидирующих компаний будет непросто сохранить свой бизнес при таком высоком показателе оттока клиентов.
Текст рисунка: «Оптимальное значение ежемесячного оттока клиентов: от 2 до 5%.
У наиболее успешных SaaS-компаний этот показатель равен 1,5 —3% в месяц. У них над этим работают настоящие ученые;
Старайтесь добиться показателя, не превышающего 5%, прежде, чем ваш бизнес будет готов к развитию (Марк МакЛеод) и 2% — прежде, чем ваша компания начнет быстрый рост (Дэвид Скок);
Повторный вопрос о подтверждении прекращения подписки может сильно влиять на уровень оттока клиентов. К примеру, на Facebook появляющиеся сообщения при удалении аккаунта помогают сократить показатель оттока на 7%.
Пусть вас не сбивает с толку то, насколько получается легко и безболезненно управлять уровнем оттока клиентов на первых этапах, так как он может легко возрасти и выйти из-под контроля, если вы не будете его тщательно отслеживать. Вам необходимо жестко контролировать показатель оттока, чтобы таким образом сформировать надежную клиентскую базу, которая обеспечит стабильное развитие вашей компании в течение долгого времени.
По словам Марка Састера: «В идеале, необходимо проводить опрос среди ваших клиентов и выяснять, по какой причине они отказываются от подписки». Если пообщаться с клиентами и узнать, почему они решили больше не сотрудничать с вами, то у вас появится ценная информация, которую вы сможете использовать для того, чтобы улучшить ваш продукт и обслуживание клиентов.
Эти две метрики, по сути, составляют лишь вершину айсберга, и есть еще несколько показателей, на которых вам следует сосредоточить внимание в процессе развития бизнеса. Следует помнить, насколько важно отводить достаточное количество времени анализу состояния вашего бизнеса, иначе вы будете впустую тратить время на бесполезные сообщения по электронной почте и составление отчетов о деятельности компании.
Многие предприниматели совершают ошибку, сосредотачивая все усилия на том, чтобы поднять бизнес на новый уровень, найти хороших специалистов и вложить в него как можно больше средств, но при этом забывают или – хуже того – не придают значения оптимизации правильных метрик, которые необходимо отслеживать, чтобы знать, идет развитие вашего бизнеса или нет.
На данном этапе будет очень правильным проанализировать текущее состояние вашего бизнеса и сравнить его с состоянием других фирм из того же сегмента рынка или индустрии, таких же по величине и находящихся на той же стадии развития. Если вы можете провести подобный анализ, то это очень хорошо, однако главное условие для достижения настоящего успеха — это разработка подходов и стратегий, эффективных именно в случае вашего SaaS-бизнеса.
Про бизнес и метрики
Приборная панель современного авиалайнера отображает несколько десятков различных показателей. Вся эта информация требуется пилотам для принятия тех или иных решений во время полета.
Управленческие решения в бизнесе также принимаются на основании объективных показателей – метрик. Но чем больше компания, тем сложнее организовать контроль всех необходимых показателей. Многообразие всевозможных метрик, с одной стороны, дают простор для выбора, с другой – сбивают своей избыточностью.
Мониторинг даётся компаниям не бесплатно, и чтобы лучше отделить зёрна от плевел (даже после изучения понятий ванильных, NorthStar, и прочих метрик), предлагаю посмотреть на метрики ни как на данные в рамках одной команды (продукта), а как систему взаимосвязанных потоков информации.
Метрика бывает двух типов:
В свою очередь, бизнесовые метрики могут подразделяться на основные и сопутствующие.
Основные – те, которые в явном виде отражают успешность бизнес-части (например, количество продаж и доход), сопутствующие – те, изменение которых влияет на изменение основных (например, посещаемость сайта).
Возможно, самым простым способом определения Основных бизнес-метрик будет взятие их из квартального отчета для генерального директора организации 🙂
Помимо этого, метрики обладают следующим списком атрибутов:
Длина (обратной связи) – временной интервал между совершенным действием и проверкой полученного результата метрики (другими словами – через какой промежуток времени считается целесообразным измерение полученного результата)
Стадия метрики и её длина находят своё отражение в цикле Деминга–Шухарта (PDCA):
В больших организациях с иерархической структурой подразделений, каждая бизнес–метрика (как основная, так и сопутствующая) должна быть декомпозирована от уровня появления метрики (например, подразделения), до конечных исполнителей (команд).
Сопутствующие метрики, в отличие от основных (которые спускаются «сверху» путём декомпозиции) могут быть выбраны и установлены на любом из уровней иерархии компании (и также декомпозированы до команд).
Посредством этого происходит вовлечение и повышение мотивации руководителей разных уровней, а также членов самих команд за счёт самостоятельного решения способа реализации поставленной цели (основной метрики).
Другими словам: например, перед компанией стоит задача получить доход в размере 1 млрд. рублей. Эта цель декомпозирутся по двум подразделениям – каждому заработать по 500 млн. Ввиду разного направления бизнеса подразделений, один ставит себе (самостоятельно) одну сопутствующую метрику (например, MAU), второй – другую (например, количество товаров в одном чеке при продаже). Команды, в свою очередь, также свободны в выборе тех дополнительных (сопутствующих) метрик, мониторинг которых поможет им в продвижении к достижению значения основной метрики.
Также, сопутствующие метрики становятся крайне востребованы при работе с «длинными» основными метриками, когда полученный результат таковых становится доступен через месяц, квартал или даже год. В таких случаях полезно иметь на вооружении ряд сопутствующих метрик, которые хоть и косвенно относятся к результатам основной метрики, но «короче» по длине обратной связи, и позволяют повысить управляемость процессом.
Мониторинг процессных метрик позволяет объективно отслеживать процесс создания продукта.
Совместно с релизным расписанием, такие метрики, как velocity помогают команде (и выше) понять количество попыток повлиять на бизнесовые метрики (через выпуск новых фич) за определенный промежуток времени.
Чтобы обеспечить эту прозрачность, запланированные фичи (задачи) должны быть оценены и приоритизированы. Помимо этого, при совместном выводе несколькими командами одного (либо связанного) функционала – через процессные метрики обеспечивается общее понимание отсутствия или наличия проблем в процессе разработки.
Другими словами, например, две команды работают над функционалом, который планируют вывести в релиз через полтора месяца. Используя метрики сгорания релиза (т.е. отношение суммы оценок оставшихся задач к velocity) – команды способны на ранних стадиях увидеть потенциальное непопадание к назначенной дате, либо несинхронное завершение работ (при работе над разными бэклогами)
В отличие от бизнесовых метрик, ожидание от которых спускается сверху–вниз (в иерархической структуре организации), данные о процессных метриках (результаты) «поднимаются» снизу–вверх (например, Lead Time).
В случае крупных организаций с иерархической структурой, процессным метрикам больше внимания уделяется на уровне команд, которое плавно сменяется фокусом на бизнесовые по мере «поднятия» вверх по иерархическому дереву компании.
Другими словами, очевидно, что участники команды на своём уровне больше внимания будут уделять процессным метрикам, тогда как на уровне правления основные обсуждения будут посвящены бизнесовой составляющей.
Agile–подход предполагает получение максимального результата через работу с данными от обоюдо–направленных метрик.
Особо хотелось бы отметить важность направления движения информации: данные о бизнесовых метриках «спускаются» (декомпозируются) сверху–вниз (в нашем случае – от уровня руководства компании к Командам), в свою очередь, данные о процессных метриках «поднимаются» снизу–вверх.
Именно такой формат отличает проектный подход (где «сверху» спускаются ожидания и по бизнесовым и по процессным показателям) от Agile–подхода.
Для диагностики состояния культуры использования метрик в работе организации предлагается следующий чек–лист:
Дополнительно, для оценки доступности каждой из метрик:
После заполнения чек–листа становятся очевидны пути улучшений.
Важно не только выбрать правильные метрики для конкретной команды, но и выстроить стабильные потоки информации через все слои иерархии.
Отчет о продажах на столе генерального директора и BurnDown Chart на стене у разработчиков – это не цифры из разных миров, это взаимозависимая информация, позволяющая держать ситуацию под контролем.
Поэтому не существует главной или идеальной метрики, наблюдение за которой решало бы все проблемы в компании. Метрики в принципе не решают проблем – их решают люди, основываясь на полученных показателях.