что такое бирюзовый бизнес
Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России
Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу в 2014 году. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса.
Высшая цель и самоуправление
Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.
Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.
Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщается, что существует основатель, он же президент, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.
Сам себе начальник
В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.
Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.
Все для людей
Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.
Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.
Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.
Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.
Бирюзовое управление в России
Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидер ов рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.
Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.
Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».
«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.
Мифы о «бирюзе»
Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.
От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.
Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.
Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.
Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.
Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.
Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.
Бирюзовые организации – как устроено справедливое вознаграждение
В 50 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я продолжаю тему бирюзовых организаций, начатую общим обзором «Бирюзовые организации – что описал Фредерик Лалу», которая вызвала большое обсуждение на разных площадках. Одна группа вопросов касалась структуры организации, и она была рассмотрена в предыдущей статье «Сеть вместо иерархии – в чем принципиальная разница бирюзовых организаций», а вторая – как раз принципов вознаграждения для сотрудников организаций, и это будет предметом данной статьи.
Как же устроена выплата зарплаты и других вознаграждений в бирюзовых организациях? Ответ – очень по-разному, это каждая организация решает по-своему. Но, хотя общего образца нет, есть набор общих принципов, которые, так или иначе, соблюдаются во всех организациях. И есть множество вариантов реализации этих принципов. И то и другое будет рассказано дальше, а начну я, естественно, с принципов.
Отметим, что третий и четвертый пункты перекликаются между собой, но при этом в практиках разделены, четвертый обычно учитывается на долговременной основе, а третий – ситуативно. А в целом принципы можно обобщить до одной фразы: вознаграждение должно быть справедливо, но голодать никто не должен.
Общий принцип: вознаграждение должно быть справедливо, но голодать никто не должен
Отметим, что справедливость вознаграждения в глазах всех сотрудников обеспечивается именно прозрачностью. Потому что люди очень быстро уходят из компании, обнаружив там несправедливое распределение. Ну, кроме случаев, когда компания получает сверхдоходы и доход каждого все равно больше, чем в других местах – но это редко бывает в бирюзовых компаниях.
Теперь рассмотрим реализацию принципов на конкретных примерах.
Какие механизмы распределения вознаграждения обнаружил в исследованных компаниях Фредерик Лалу? Очевидный вариант – на основе обмена мнения по поводу вклада каждого из сотрудников в работу. В небольших компаниях это может быть совмещено с общим собранием сотрудников по подведению итогов квартала, именно так это устроено в компании Realize! (Амстердам). Обсудим взаимные вклады можно скорректировать сумму зарплаты, или даже просто поделить долю доходов, определенную для выплаты зарплаты, если она сильно меняется во времени и сотрудники компании решили следовать за изменениями.
Если компания большая, то общее собрание с обсуждением вклада каждого провести невозможно. Его можно заменить сбором анкет с мнением коллег о работе других, и дальше провести на их основе ранжирование сотрудников по вкладу в работу. Этот способ, его, в частности, применяет компания W.L.Gore, известная изобретением материала гортекс, и применяющая самоуправление еще с 1950-х. Аналогично устроено распределение вознаграждения в HolacracyOne, компании, породившей холакратию.
Отмечу, что аналогичный подход сейчас распространен очень во многих IT-компаниях, не только работающими на основе принципов бирюзовых организаций или Agile-самоуправления. Публично известны ожидания от каждого сотрудника. Регулярно, раз в квартал, или полгода, или год, проходит процесс взаимной оценки, performance review. Он часто начинается с самооценки: сотрудник пишет о том, насколько, по своему мнению, его работа соответствовала ожиданиям, отмечает достижения и провалы. Затем его оценивают коллеги по команде, смежники, с которыми он взаимодействует, руководители и подчиненные. Если отмечается, что он работал выше ожиданий, то получается премия за прошедший период. А вот работа ниже ожиданий не означает штрафа, это повод для сотрудника подумать о том, каким образом изменить свою работу. При регулярной работе выше ожиданий может быть инициировано повышение зарплаты.
Лалу отмечает, что Практически во всех организациях исследованных нет бонуса на уровне руководства или отдела продаж. При этом компания делится прибылью со всеми сотрудниками. Процедуры распределения различны. У Лалу, правда описана только равномерная, применяемая в FAVI.
Здесь можно сослаться на опыт российской компании Oil Energy. Это компания химического производства для нефтедобычи, перешедшая на социократию. Я уже писал об этом опыте в предыдущих статьях, я его слышал от основателя и генерального директора Дмитрия Зацепина на ПИР-2019 (мой конспект). Что там интересно. В процессе перехода на социократию в 2018 сначала у них вырос ФОТ на 30% практически без роста выручки. И им пришлось с этим разбираться, приводить зарплаты к рыночным. Это был болезненный процесс, тем более что в отрасли в компаниях, организованных по старому способу приняты очень высокие зарплаты для менеджмента, которые, однако по сути загоняют их в рабство постоянной гонки за деньгами и ведут к выгоранию. А это – вовсе не то, что нужно компании. Но они успешно прошли этот этап, и в 2019 наоборот, выручка выросла на 42%, а ФОТ сократился на 28%.
При этом разрыв между минимумом и максимумом по зарплате у них в 5 раз, 40-200тр, и это нормально воспринимается сотрудниками. Минимум в некоторых регионах выше рынка, но в целом зарплаты рынку соответствуют.
Отметим, что от описанной выше процедуры взаимной оценки вклада сотрудников, легко сделать следующий шаг к самостоятельному назначению зарплаты. Ведь если сотрудник оценивает, что он работал выше ожиданий, и выделяет эти элементы, то он может соотнести ее с работой других сотрудников, зарплаты и самооценка которых тоже известна, а также с рыночным уровнем зарплат за выполняемую работу. И написать не просто самооценку, а предложения о повышении зарплаты.
Именно так устроен процесс повышения зарплаты в Morning Star. Раз в год вы пишете такое заявление, ссылаетесь на отзывы коллег о выполнении работы, которые там собираются регулярно, и дальше показываете свое заявление нескольким коллегам из комитета по зарплате, который есть в каждом территориальном отделении. Комитет работает с зарплатами всех сотрудников, и потому может дать совет о том, насколько обоснованы ваши пожелания. При этом случаются как недооценка, так и переоценка. Но комитет по зарплате лишь советует, окончательное решение остается за самим сотрудником. Хотя если он не прислушается к мнению о переоценке, кто-то из членов комитета может инициировать внутренний конфликт, как и в том случае, когда сотрудник не прислушивается к другим решениям.
Таким образом, в Morning Star зарплата назначается самим сотрудником на основе процесса внутреннего консультирования. Аналогично устроено назначение зарплаты в AES, Semco и некоторых других – сотрудники сами назначают себе зарплаты, а решение проходит процесс внутреннего консультирования. При этом опыт компаний показывает, что сотрудники склонны чаще недооценивать себя, чем переоценивать, а переоценка успешно корректируется обратной связью и очень редко приводит к инициации внутреннего конфликта.
В ряде компаний зарплата назначается самим сотрудником на основе процесса внутреннего консультирования
Интересно устроено вознаграждение сотрудников в компании Semco. Компания работает в Бразилии, и доход ее существенно зависит от текущей конъюнктуры рынка, которая сильно волатильна. Сотрудники, в зависимости от собственной ситуации, формулируют условия: одним важна стабильность дохода, а у других есть внешняя подушка безопасности и они согласны на колебания.
Таким образом, каждый сам определяет, необходимые условия для удовлетворения базовых потребностей. А справедливость обеспечивается общим принципом, что чем больше сотрудник согласен терять в доходах в неблагоприятное время, тем больше он получает, когда рынок благоприятствует компании. Все условия открыты, люди знают, на каких условиях работают другие и сколько они получают. И признают справедливым не только общие принципы, но и конкретное распределение.
С правилами Semco перекликается кейс российской компании «Доктор на работе», которая делает социальную сеть для врачей. Их в 2013 накрыл форс-мажор, все средства оказались заморожены в банке на Кипре. Банк не лопнул, но получить деньги нельзя. И руководство приняло решение открыть ситуацию для всех сотрудников и перейти на самоуправление. Сотрудники были в разных ситуациях: у кого-то все нормально, и он сможет пережить временное отсутствие зарплаты, а у кого-то ипотека, или ежемесячная аренда квартиры, и деньги нужны каждый месяц. Но коллектив был хороший, сотрудники прониклись положением компании, и вместе работали над решением ситуации.
И им понравилось, когда через полгода ситуация с деньгами была решена, они сохранили сложившуюся систему. Эту историю рассказывал генеральный директор компании Станислав Сажин на AgileDays-2016 (видео, мой конспект).
Компания управляется Правлением, избираемым сотрудниками, в которое входят два акционера из семи (их избрали), и трое других сотрудников. Правлению принадлежит право на все решения, это оформлено юридически. У Сажина есть право вето, как у генерального директора, но, как он говорит, применял только для слишком радикальных решений: сотрудники иногда бывают очень жесткими. В целом персоналом управляет совет менторов, который одобряет прием на работу, может инициировать увольнения, повышение и понижение зарплаты, и пользуется этим. Ментор есть у каждого сотрудника. И есть еще несколько управляющих комитетов, работа в которых тоже добровольная, по совместительству с основной позицией.
В частности, финансами компании, включая зарплату, управляет комиссия из трех человек. И в декабре перед выступлением Станислав бодался с ним по поводу своей зарплаты: он хотел индексации по инфляции, а ему отвечали, что с переходом на самоуправление обязанностей у генерального директора стало настолько меньше, что лишь уважение не позволяет им поставить вопрос о понижении. Собственно, доклад так и назывался «Зарплату мне назначают сотрудники».
Работа с зарплатами устроена так. На входе с человеком договариваются о зарплате. Делает это команда, в которую он приходит, в зависимости от его квалификации и ожиданий. А дальше, если человек полагает, что заслуживает повышения зарплаты – он ставит тикет в таск-трекере с обоснованием. Тикет идет по своему автоматическому workflow и если его никто не опротестовывает, то через некоторое время попадает в бухгалтерию, которая меняет сумму в ведомости. Эти тикеты видят все, включая руководителей и коллег, и у них есть время на протест. Протест решается по обычной процедуре для рабочих разногласий, как для любых других управленческих и технических решений.
Шли они к этому механизму два года. Потому что на входе, как и во многих компаниях, были перекосы по причине разных исторически сложившихся договоренностей, и их надо было исправить. Поэтому открывались зарплаты постепенно: сначала была открыта зарплата сотрудников для их руководителей. Потом ввели процедуру приема на работу с обсуждением зарплаты с командой, и стали открыты зарплаты для всех приходящих сотрудников. Как в любой развивающейся IT-компании, новые сотрудники приходят активно, так что людей, у которых открыты зарплаты, становилось все больше. По пути еще открыли зарплату топов. И все это создало условия для комфортного обсуждения и решения перекосов, связанных с переплатами. Именно они являются наиболее тяжелыми, недоплаты просто решаются повышением зарплаты. А с переплатой – человек должен понять и принять для себя решение. Снижение зарплаты тяжело в любом случае, однако если рынок персонала – растущий, то достаточно просто не повышать зарплату – и ситуация исправится.
Mindbox активно развивается, в компании периодически проходят экскурсии, и можно посмотреть кухню самоуправления внутри. В прошлом году Александр в своем выступлении на AgileDays-2019 (видео, мой конспект) сформулировал, что сейчас происходит изменение социального контракта сотрудника. Если раньше он предполагал компетентную выполнение обязанностей в обмен на зарплату, то новый контракт предполагает искреннюю работу сотрудника на цели компании в обмен на условия для счастья на работе. Хорошая оплата, естественно, входит как одна из составляющих, но счастье не ограничивается деньгами.
Отметим, что повышение условий произошло с обеих сторон: в IT, да и вообще в сфере умственного труда компании уже недостаточно просто компетентного выполнения обязанностей, необходимо понимание целей компании и искренняя работа на их достижение. Что касается условия для счастья, то они тоже не предполагают формализации: каждому нужно свое счастье, и сотрудник самостоятельно оценивает свое счастье. Компания и сотрудник ведут переговоры по этому поводу. И это входит в неявные ожидания, Александр прямо сформулировал в докладе, обращаясь к залу: «не стесняйтесь требовать от компании выполнения ее части контракта».
Новый социальный контракт: искренняя работа сотрудника на цели компании в обмен на условия для счастья на работе. Не стесняйтесь требовать от компании выполнения ее части контракта
По следам конференции AgileDays-2019 я написал отдельную статью «Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги». Основной тезис: раз такое предположение условий работы появилось явно от компаний на фронтире развития, то через 3-5 лет, может это станет стандартом отрасли. И неизбежно начнет проникать и в другие, как через IT-отделы корпораций, так и через конкуренцию на рынке персонала. А значит, к этому надо готовиться уже сейчас. статья вызвала интерес, и меня почти сразу позвали сделать доклад на РИТ-2019. На РИТ счастью на работе был посвящен отдельный трек, в моем репортаже можно узнать еще о нескольких докладах.
В целом в IT к работе со счастьем сотрудников подходят очень прагматично и технологично, примером может служить доклад Виктории Юркевич «Джедайские техники в управлении командой, или Счастье бородатых айтишников» на Highload-2018 (мой конспект).
Впрочем, обо всем этом я уже писал отдельную статью «Работа обеспечивает счастье, а не только деньги – социальный договор сотрудника в цифровом мире», которая завершала в данной серии статей блок, посвященный Agile-методам и менеджменту в IT. Подробности можно прочитать там.
Бирюзовые организации и agile: какие полезные практики стоят за хайпом
Максим Цепков, эксперт в области agile и бирюзовых организаций и главный архитектор решений Custis, — о том, в каких случаях практики нового менеджмента принесут организации пользу и как избежать ошибок при их внедрении.
«Традиционный менеджмент устарел», «лучшие проектные решения — у бирюзовых команд без начальников», «agile — ответ на вызовы быстро меняющегося мира», «самореализация мотивирует сильнее, чем зарплата» — подобные идеи вызывают много дискуссий в бизнес-среде. Одни считают, что agile и бирюзовые организации — это просто хайповые темы, за которыми не стоят реальные практики. Другие интересуются подходами нового менеджмента, но не понимают, как реализовать их в обыкновенной компании.
Такой скепсис вызван тем, что часто руководители спонтанно внедряют практики agile и бирюзовых организаций, не разобравшись в особенностях их применения. В итоге получается лишь поверхностная картинка: навязанные ценности не работают, так как не находят поддержки у команды, внедрённые «под копирку» механизмы самоорганизации превращают внутренние процессы в хаос, а сотрудники и клиенты быстро распознают подделку и уходят.
Чтобы избежать подобных ошибок, нужно чётко понимать, как устроены методы agile и бирюзовых организаций, как они соотносятся с культурой компании и с какой целью применяются. В статье я помогу в этом разобраться.
Ценности agile и бирюзовых организаций сходны. Можно выделить три основных:
Бизнес должен приносить пользу миру, а не только зарабатывать деньги.
Команды, разделяющие философию agile, стремятся решить проблему заказчика, а не формально выполнить задание. Они убеждены: если в условиях изменчивой среды неукоснительно следовать заранее составленному ТЗ, то в итоге результат работ может оказаться ненужным заказчику.
Даже если клиент оплатит эту работу, силы на неё будут потрачены зря. Поэтому agile-команды приветствуют изменения на любой стадии проекта и готовы сразу взять их в реализацию — без детального планирования и долгих согласований. Проектирование ведётся короткими этапами.
Результатом каждого из них становится работающий продукт, который актуален текущим потребностям клиента. Такой подход выгоден обеим сторонам: заказчик получает решение проблемы, а команда — удовлетворение от того, что результат её работы не выброшен на помойку.
Бирюзовые организации тоже всегда чутки к внешней среде. Для них зарабатывание денег — не самоцель — гораздо важнее приносить пользу клиенту. Прибыль такие компании рассматривают как побочный продукт успешной деятельности.
Так как потребности клиента постоянно меняются, бирюзовые организации должны всегда находиться в движении. У таких компаний есть миссия, стратегия и планы, но они не спускаются «сверху». Их формируют и корректируют сами сотрудники в зависимости от обстоятельств.
Сторонники новых подходов уверены, что лучшая компания — та, в которую люди собрались для достижения общей цели. Сотрудниками движет желание вносить вклад в общее дело, и они видят самореализацию именно в этом. В таких условиях нет необходимости устанавливать жёсткий контроль и удерживать специалиста высокой зарплатой.
Нестандартные задачи и полная свобода выбора инструментов мотивируют сильнее. А система метрик помогает людям понять, насколько успешно команда движется к результатам.
По мнению методологов agile и «бирюзы», найти решение нестандартной задачи проще, когда сотрудники сами выбирают путь достижения цели и необходимые инструменты. В таких условиях регламенты не перестают существовать: они применяются в области типовых ситуаций и помогают скоординировать общее движение к целям проекта.
При самоорганизации каждый ответственно оценивает свои способности и более осмысленно подходит к решению задачи. Между сотрудниками и руководителями нет разделения на «мы» и «они» — все воспринимают друг друга товарищами по общему делу.
А рабочие задачи расцениваются как «нам надо это сделать», а не «нам велели это сделать». Благодаря эффективной кооперации в командах возникает синергия: в коллективном обсуждении появляются решения, которых не было ни у одного по отдельности.
Подходы agile и бирюзовых организаций выработали множество методов и практик. Благодаря этому можно взять в работу готовое и опробованное кем-то, а не изобретать своё. Например, в agile есть фреймворки scrum, kanban, lean, spotify и так далее. Бирюзовые организации используют шаблоны холакратии, социократии, collab.
Практики agile и бирюзовых организаций можно использовать по отдельности, а можно комбинировать — они хорошо дополняют друг друга. Agile даёт механизмы работы, позволяющие быстро реагировать на новые требования заказчика и оперативно выпускать работающий продукт. Подходы бирюзовых организаций объясняют, как команде эффективно договариваться.
Любые преобразования в компании должны решать конкретные задачи. При этом внедрение новых управленческих механизмов не может быть самостоятельной целью. Когда в целом бизнес работает эффективно и адекватен окружающим условиям — рынку своих потребителей и персонала — то менять ничего не стоит.
В каких условиях «бирюза» и agile принесут организации пользу? Есть несколько признаков.
Компании стоит взглянуть на методы нового менеджмента, если она находится в высококонкурентной среде и вынуждена постоянно перестраивать процессы, чтобы успевать за развитием рынка. Сегодня это в той или иной степени актуально для всех отраслей.
Особенно остро потребность быстро меняться ощущают ИТ-сфера, маркетинг, ритейл, банки. Растёт спрос на инновационные проекты и нестандартные решения, а не на применение типовых методов из учебников.
В книгах не написано, как конкурировать с AliExpress: технологии появляются каждый квартал и устаревают с экспоненциальной скоростью, а хороший учебник пишется 5–7 лет. Кроме того, ужесточается конкуренция за клиентов и квалифицированных специалистов.
В таких обстоятельствах компания не успевает выполнить длинный цикл из классического менеджмента: основательно изучить рынок, спроектировать продукт и рабочий процесс, отладить его под конкретную задачу, переписать регламенты и переучить персонал.
Новый менеджмент позволяет всё это делать на ходу: в «полевых условиях» формировать и проверять гипотезы и при успехе быстро перестраивать производство.
Изменения нужны, если руководству не хватает опыта и знаний, чтобы единолично находить верное решение и давать подчинённым исчерпывающие инструкции. Или когда нестандартных задач становится настолько много, что опытный руководитель не успевает их решать, так как вынужден вникать во все мелочи.
Тогда регламенты перестают работать: от рядовых сотрудников всё чаще требуются решения «менеджерского» уровня. Нужно самостоятельно выбирать инструменты достижения цели и нести ответственность за этот выбор, проявлять инициативу и уметь договариваться.
В таких ситуациях традиционная иерархичная структура с инструкциями и правилами мешает достигать результатов: в ней не предусмотрены возможности для коллективной инициативы и совместного поиска решений. А линейные руководители не всегда способны совмещать профессиональную экспертизу и навыки управленца. Возникает дефицит кадров.
Новый менеджмент побуждает сотрудников самостоятельно искать пути решения и идти к успеху, пусть даже через неудачные эксперименты. Во все его системы заложены точки коллективного обсуждения, и от людей требуется обращать внимание на проблемы, а не молчать о них.
Методы нового менеджмента полезны в ситуациях неопределённости. Например, при создании уникальных для рынка продуктов или когда заказчик формулирует проблему, но не представляет путей её решения. В этих случаях проверить, сработает ли подход, можно только на практике — путём проб и ошибок.
Классический менеджмент имеет длинный цикл поиска верного решения. Пока руководители спроектируют подход, спланируют его реализацию и передадут в производство, ситуация клиента или потребителя может поменяться. В итоге то, что продукт не удовлетворяет требованиям, становится известно уже на финальных стадиях работы. Это дорого и неэффективно.
Новый менеджмент создаёт среду для поиска, которая позволяет сразу проверить решение на конечных потребителях. Короткий цикл эксперимента делает его стоимость не слишком большой, а результат можно постоянно совершенствовать.
Стоит обратить внимание на ценности «бирюзы» и agile, если компания начинает испытывать острую потребность в специалистах, которые умеют организовать сложную проектную деятельность — выявлять реальные потребности заказчика и доводить бизнес-замысел до реализации. К ним относятся аналитики, бизнес-архитекторы, оргпроектировщики.
Такие сотрудники — не просто «исполнители», которые хорошо разбираются в своей профессиональной области. В их работе большую ценность приобретают soft skills: эмпатия и эмоциональный интеллект, готовность включаться в новые проекты в разных ролях, постоянное саморазвитие и критическое мышление.
Компании с жёсткой иерархией, регламентами и субординацией часто испытывают трудности с привлечением подобных профессионалов. Как правило, их не заинтересуешь лишь высокой зарплатой и соцпакетом и они не готовы тратить энергию на преодоление внутрикорпоративных заморочек. Шаблонные задачи для них скучны и бесперспективны с точки зрения саморазвития.
В организациях, разделяющих ценности agile и «бирюзы», все получают возможность участвовать в амбициозных проектах, которые влияют на мир, и прокачивать скилы через такую деятельность, и это привлекает высококлассных специалистов.
Как я уже говорил, все изменения в компании должны быть осмысленными. Перед внедрением новых методов нужно задать себе главный вопрос: какие проблемы призваны решить нововведения и каких целей они помогут достичь.
Если компания решила, что для достижения её целей новые практики необходимы, стоит нарисовать существующую карту: описать свою культуру, механизмы работы, внешнюю среду. На основе этого нужно выделить острова изменений и сформировать целевой образ компании, наметить вехи трансформации культуры и процессов. Определите, будут ли принципиально меняться цепочки создания ценностей, выберите методы, которые будут при этом применяться.
Это важно, так как практики могут успешно функционировать в компаниях самой разной культуры, но по-своему. А путь решения многих проблем, например вовлеченности персонала, зависит от конкретной команды. У каждой организации — свой путь преобразований. Есть фреймворки для резкого, революционного изменения — например, scrum или холакратия. А есть рассчитанные на постепенную эволюцию, такие как kanban или социократия. Революция или эволюция — выбирать вам.
Разобраться во всём многообразии практик помогут эксперты и коучи в области agile и бирюзовых организаций. Они помогут с анализом текущей ситуации компании, расскажут о методах, которые будут эффективны именно в её случае, и организуют трансформацию.
Помните, что не существует экспертов-универсалов. Главное, найти специалиста с релевантным вашей ситуации опытом. Публичные выступления и открытость информации — первый признак хорошего консультанта. Добросовестный эксперт не скрывает результаты своей работы, а делится с аудиторией опытом и ценными знаниями.
Не стоит думать, что эксперт придёт к вам и сам проведёт нужные изменения. Трансформация — общее дело. Вы знаете устройство и культуру своей компании лучше любого внешнего консультанта, поэтому важно работать в кооперации. Передать целиком преобразование коучу — всё равно что доверить ремонт мастеру и совсем его не контролировать.
Основная причина неудачных опытов с agile в том, что берут процессную составляющую и игнорируют ценностно-культурную. В итоге новые практики воспринимаются как прихоть руководства и исполняются механически. Естественно, никакой пользы они в таком случае не приносят.
При внедрении «бирюзы» бывает, что руководитель на деле оказывается не готов предоставить истинную свободу действий сотрудникам. Тогда ценности лишь декларируются, а самоуправление оказывается фикцией. Часто возникает и обратная ситуация: берут ценности самоорганизации, а непривычные процессы игнорируют. Это приводит к хаосу.
Ценности невозможно внедрить, как технологию. Их нужно освоить, принять. Процесс этот постепенный и добровольный. Поэтому перед тем, как начинать перестраивать организацию, руководителям и сотрудникам стоит задаться вопросами:
Готовы работать в условиях непрекращающихся изменений?
Готовы отказаться от отношений «начальник-подчинённый»?
Готовы работать, когда поручить дело другому невозможно?
Готовы к тому, что любой может расширить круг своих или чужих обязанностей?
Бессмысленно заставлять меняться тех, кому новые ценности не близки — люди замечательно мимикрируют. Лучше каждому предложить свободный выбор: присоединиться к преобразованиям или уйти. Создайте условия для комфортного ухода сотрудника, который решил, что у него другой путь развития.
Внедрение новых практик обычно не проходит безболезненно. Много сложностей возникает у крупных компаний: трудно на большом масштабе координировать самоорганизованные команды, обеспечивать прозрачность и гибкость, сохранять целостность сложной проектной деятельности.
Поэтому важно оценивать каждый этап изменений и корректировать план. Не приживаются новые практики в каком-то подразделении — лучше «откатить» изменения и дать время приспособиться. Не стоит торопиться и любой ценой добиваться однородности. Это относится и к сотрудникам. Трансформация культуры у каждого идёт в своём темпе. Человек принял изменение, ему комфортно работать в новых условиях — значит, можно идти дальше. Не принял — нужно время для закрепления.
Распространённая ошибка — брать фреймворк частично, если какие-то его элементы не подходят. Например, шаблон scrum предусматривает обязательную демонстрацию продукта заказчикам и получение обратной связи. Бывает, что обратную связь могут дать только конечные пользователи, которых невозможно позвать на демо.
Компания решает эту проблему формально: одобрение дают не пользователи, а менеджер проекта, которого назначил заказчик. Такой человек понимает, какую проблему нужно решить, но не может представить, подойдёт ли выбранное решение для пользователей. В результате перестаёт работать весь фреймворк, потому что без реальной обратной связи продукт с большой вероятностью не соответствует ожиданиям пользователей.
Важно помнить, что все шаблоны — целостные наборы согласованных функций и процедур. Если отказаться от какого-то элемента, весь механизм ломается. Непригодные части нужно адаптировать, дополнять. Либо создавать свои конструкции, обеспечивающие нужную функцию. К примеру, в рассмотренном случае вместо демо стоит предусмотреть процедуру тестирования продукта пользователями.
Бывает, что разные части компании работают на разных рынках. Каждому рынку адекватна своя культура. Не стоит навязывать этим подразделениям новые подходы, если они ухудшают работу.
Для одних сегментов организации перестройка процессов может дать конкурентное преимущество. Для других отказ от регламентов, которые раньше обеспечивали требуемое рынком качество услуг, могут негативно воспринять как клиенты, так и сами сотрудники. В подобных случаях копания может прийти к неоднородной структуре: в одних сегментах действуют регламенты, а в других — самоорганизация. Сегменты со старой культурой можно будет перестроить позже — когда это станет востребованным на рынке.
При неоднородной структуре важно следить, чтобы для всех сотрудников были открыты базовые возможности развития и другие ценности, свойственные agile и «бирюзе».
Когда в компании появляются команды, которые сами решают, каким путём достигать результата, из-за противоречий между их движением возрастает опасность конфликтов. Без должной модерации такие явления могут разрушить идею стремления к общей цели и привести к хаосу.
В обычной компании конфликты разруливает руководитель, но для самоорганизованных команд такой способ неприемлем. Для взвешенного решения лидер должен погрузиться в суть разногласий, а это обычно требует значительного времени. Но тогда у него не остаётся ресурсов на выполнение основных обязанностей. Эффективным будет другой инструмент из арсенала традиционного менеджмента — создать процедуру безарбитражного решения конфликта между двумя участниками.
Компания может определить принципы и правила поведения, которые не допускают манипуляций и давления на сотрудников. Такой билль о правах будет регулировать конфликтоопасные случаи: как при обсуждении не переходить на личности, как формулировать предложения и пожелания, чтобы они не воспринимались как претензии, как быстро принимать решения, удовлетворяющие обе стороны.
Добиться прозрачности в работе компании помогут традиционные метрики бизнеса. Только такие показатели надо применять в первоначальном смысле — как измерение результатов производственного процесса, прогресса в достижении цели. А вот вклад каждого сотрудника в это продвижение при коллективном поиске решений обычно невозможно оценить по метрикам, поэтому их нельзя использовать для расчёта вознаграждений и бонусов.
Когда компания или её отдельные части начинают функционировать по-новому, важно не забывать, что окружающий мир живёт по старым правилам.
Подразделениям, в которых не используются новые подходы, будет тяжело наладить взаимодействие с островами изменений: кому адресовать задачу и как понять, от кого ждать результат, как быть с инициативами, поступающими из самоорганизованных команд. Аналогично с партнёрами и клиентами: им важно взаимодействие в бизнесе, а не разговор о ценностях, поэтому они могут не воспринять компанию новой культуры.
Чтобы избежать подобных проблем, стоит не забывать о совместимых интерфейсах взаимодействия — разговаривать с внешним миром на понятном ему языке. Это, во-первых, обезопасит компанию от экспансии старой культуры, а во-вторых — сделает её открытой для новых участников.
Например, рассказывая партнёру о процессах, можно использовать малопонятные термины вроде product owner и scrum master. Но лучше объяснить суть: «В подразделении не один руководитель-универсал, а двое человек со своей зоной ответственности. Один отвечает за продукт, а другой — за процессы и взаимодействие с другими подразделениями. В зависимости от вопроса нужно обращаться к одному из них».