что такое бережливое мышление
Бережливое мышление
В настоящей статье мы остановимся на таком неоднозначном понятии, как «бережливое мышление». Мы посмотрим, в чём именно оно проявляется, и приведём ряд способов формирования бережливого мышления.
В настоящее время, время жёсткой конкурентной борьбы практически во всех сферах, успешными являются компании, которые приспосабливаются под изменчивую рыночную обстановку, учатся развиваться и совершенствоваться, сокращая затраты и избавляясь от всего лишнего. Тем, кто знаком с понятиями Lean Manufacturing и Бережливое производство (далее обобщим всё понятием Lean) должно быть понятно, о чём идёт речь. Известно, что большинство современных зарубежных компаний широко применяют принципы, методы и инструменты Lean.Это позволяет им сокращать затраты, повышать качество продукции, быстрее производить привычный продукт и быстрее выводить новые продукты на рынок. Те компании, которые не развиваются, или делают это медленно, сильно отстают в конкурентной борьбе и со временем исчезают с рынка.
В России также существует ряд успешных примеров применения Lean-технологий (принципов, методов и инструментов), не смотря на то, что рыночная экономика в нашей стране начала формироваться совсем недавно. Как вы можете помнить, ещё не так давно, в Советском союзе не существовало конкуренции вообще. Предприятиям спускался план производства, который распределялся государством. Номенклатура продукции была не большой и ограниченной. Мышление большинства современных руководителей, а также поголовного большинства учителей современных руководителей сформировалось в совершенно иную эпоху. Тогда не было необходимости бороться за каждого клиента, сокращать время исполнения заказа, расширять линейку продукции и улучшать качество до мировых стандартов. Управление осуществлялось по стандартному плану.
Сегодня всё изменилось, управлять и мыслить так, как 50 и даже 30 лет назад уже нельзя. Нужно применять самые эффективные и самые современные подходы к управлению и совершенствованию. Если не рассматривать отдельных выдающихся руководителей, то можно смело утверждать, что менеджмент нашей страны только начинает это осознавать. В то же время, Япония начинала переосмысливать подходы к производству почти 100 лет назад. Запад почти 50 лет назад, если считать с крупнейшего нефтяного кризиса 70-х годов. По мере осознания появляется потребность в новых знаниях. Так, с начала 2000-х годов в России популяризируются идеи Lean Manufacturing, известные больше как Бережливое производство. Также широкое распространение получил такой метод, как 6сигм, популярный в Америке, ТОС (теория ограничений системы) и т.д. Существуют много иных малоизвестных и некрупных подходов к менеджменту и совершенствованию. В контексте настоящей книги нам нет разницы, какой набор методов лучше, а какой хуже, где и как их лучше применять и т.д. Важно то, что применение любого метода и инструмента без изменения мышления даёт только ограниченные результаты.
Если человеку, который привык копать ямы лопатой дать экскаватор, что он будет делать? Он скажет, что быстрее вскопать по привычке, нежели разбираться с новой техникой. В моём подчинении были молодые мастера, которые сами выполняли отдельную работу на участке, вместо того, чтобы организовать подчинённый им персонал. Приходилось их переучивать, и им было нелегко в тот момент смотреть по-другому на, казалось бы, одну и ту же работу.
Это тоже пример разницы в мышлении. Абсолютно аналогичная разница прослеживается между продвинутым японским и среднестатистическим российским руководителем. Как бы ни прискорбно это звучало. Далее в книге мы познакомимся с тем, как сократить эту разницу с помощью формирования бережливого мышления у российского руководителя, с учётом нашего менталитета, истории и прочих отличительных особенностей. На самом деле, этих особенностей не так много, как принято считать. Далее мы увидим это. Мы рассмотрим самые короткие и надёжные пути для формирования бережливого мышления.
Что такое Бережливое мышление?
И так, что же такое бережливое мышление? Почему именно бережливое? Откуда вообще это словосочетание?
В английском языке есть уже устоявшееся словосочетание Lean thinking. Lean в переводе – тощий, худой, без жира и запасов. Thinking – это мышление. Дословно словосочетание можно перевести как бережливое мышление. На западе оно означает способность мыслить категориями и принципами Lean. По-другому, бережливое мышление – это способность принимать верные решения на благо компании с определённой перспективой на будущее. Это полезные привычки и парадигмы у руководителей, которые приносят пользу компании, персоналу и им самим в долгосрочной перспективе.
Это самое простое определение, которое можно было сформулировать. Здесь можно провести прямую аналогию со спортом. Формирование бережливого мышления можно сравнить с наработкой спортивной технике, которая в игре применяется уже без обдумывания. Например, футбол, или борьба. Один спортсмен тренируется, оттачивая точность ударов по мячу, представляя, как он обходит соперников. Он оттачивает технику ухода с мячом и т.д. Другой спортсмен также оттачивает захваты, изучает возможности для ухода от захватов противника в разных положениях. Потом, когда спортсмены участвуют в соревнованиях, выходят на поле или татами, они не задумываются над своей техникой, а принимают решения автоматически, исходя из выбранной ситуации. Чем больше опыт спортсмена и чем лучше он тренировался, тем более правильные решения он принимает на состязании. Аналогично с менеджером, управляющим каким-либо процессом. Его успех также зависит от привычек и парадигм мышления, которые он наработал за время своей работы, учёбы, стажировки и т.д. Он также учится реагировать на различные ситуации: решать проблемы. И то, как он мыслит, напрямую зависит на успех в этом нелёгком деле.
Как известно, устоявшийся российский перевод Lean Manufacturing — Бережливое производство. Если объективно посмотреть на понимание инструментария и философии Бережливого производства, а затем на понимание инструментария и философии Lean, то нельзя не заметить разницу. Понятие Lean гораздо шире и насыщенней. Так получается потому, что в нашей стране распространена и популярна лишь часть принципов, методов и инструментов. Это нормально, т.к. среднестатистический руководитель просто не поймёт их смысл и назначение. У него не будет условий, чтобы успешно применять их. И дело здесь не в том, что люди на западе умнее нас, просто они совершенствуют менеджмент в условиях сформировавшегося рынка на много дольше, чем мы.
Самый распространённый пример такого ограничения – это применение принципа вытягивания, когда производство начинается не по плану, а по требованию Заказчика. О вытягивании достаточно много написано в книгах. Даже в русскоязычной литературе можно встретить описания инструментов и примеры реализации принципа вытягивания. Это достаточно известный принцип в России. Тем не менее, хорошие примеры его реализации можно встретить только частично на отдельных участках продвинутых предприятий. В чём же дело? Всё потому, что до выстраивания вытягивания необходимо проделать колоссальный фронт работ, без которых оно не будет работать. В первую очередь нужно стабилизировать производство, чтобы оно стало предсказуемым и давало постоянные стабильные результаты. Нужно выстроить поток, организовать работу в соответствии со временем такт, изменить размеры партий, организовать рабочие места и многое другое. Даже в крупных книгах описание вытягивания располагается либо в конце, либо в середине книги. Кто пробовал выстроить вытягивание, поймёт, о чём идёт речь.
Точно также, с существующим мышлением мы не можем полноценно пользоваться всем инструментарием Lean. Мы привыкли работать, руководствуясь одними и теми же принципами, решая одни и те же проблемы. Заметного успеха добиваются лишь те, кто открыл своё сознание новым идеям и поверил в них.
Представьте, если большинство российских менеджеров сформирует новые привычки и новое мышление. Пусть оно будет не кардинальным образом, но хотя-бы немного отличаться в лучшую сторону. Они смогли бы вывести свои организации на мировой уровень по производительности, качеству и скорости поставок.
Бережливое мышление бережливого менеджмента
«Избавить человека от его заблуждений не означает отнять у него что – то, а наоборот, означает дать ему что – то».
Для большей убедительности попробую написать эту статью в стиле вопросов, наиболее часто задаваемых партнерами, в процессе проведения семинаров или реализации проектов по переводу предприятий на бережливые производственные системы, правильнее бережливые системы организации и управления.
— Чем отличается бережливое предприятие, от предприятия «массового» производства?
— Как же менеджеры должны организовать свое предприятие, что бы выполнить все вышеперечисленные требования?
— Необходимо изменить образ мышления на 180 градусов.
— Чем отличается бережливый менеджмент и мышление в концепции кайдзен от классического менеджмента, преподаваемого в классических школах бизнеса?
— Главное отличие бережливого менеджмента и его образа мышления заключается в ориентации на:
Здесь уместно напомнить основные постулаты бережливого менеджмента, разработанные гуру международного менеджмента Э.Демингом: «Правильный процесс – дает правильный результат с первого раза». «Следующий процесс – это потребитель».
— Но такая ориентация потребует не только других морально – деловых качеств сотрудников, но и другого стиля управления.
— А готовы ли менеджеры отечественных предприятий, воспитанные на индивидуальной ответственности за порученные участки к таким взаимоотношениям? Ведь не секрет, что многие из них назначаются на должности не по принципу профпригодности, а по принципу лояльности к вышестоящим начальникам и способности любыми методами добиваться поставленных задач. От сюда и поговорки: «Не важен метод – важен результат» и «победителей не судят».
— Все зависит от руководителей компаний, которые по Макгрегори делятся на авторитарных и демократичных руководителей (теория управления Х и У). Эпоха авторитарных руководителей потихоньку сводится на нет. Вместе с организационно – управленческими системами, организованными по принципу массового производства. Хотя мало кто это заметил, но давно уже наступила эпоха бережливых предприятий, а значит и бережливых менеджеров.
Есть ли на предприятии лидер ы? Безусловно, есть. Работая на предприятиях, я часто наблюдаю за такими картинками. Например: Бригада – есть бригадир, который доводит как ретранслятор, требования к нормам и к работе до рабочих и настойчиво требует их выполнения. При возникновении затруднений профессионального характера все рабочие обращаются к определенному рабочему, который оказывает им профессиональную помощь. Заметьте не к бригадиру. Этот рабочий и есть не назначенный, а настоящий лидер и авторитет в своей бригаде. Аналогичная картина и в отделах и между заместителями директора.
Секрет японского менеджмента и состоит в том, что руководят бригадами и отделами лидер ы, а не начальники.
— Вы предлагаете лидер ов сделать начальниками? Ведь они не всегда удобны для руководителей, а каждый руководитель стремится создать только для него комфортные условия работы?
— Во-первых, выявленные лидер ы вначале назначаются лидер ами и членами команд по совершенствованию, которые в первую очередь подвержены образованию и обучению инструментам и методам бережливого производства. Они же становятся проводниками идеи создания бережливого предприятия.
— Во-вторых, любое усовершенствование подразумевает разрушение старых стереотипов работы и стандартов (если они есть), а это влечет за собой отказ от привычных и комфортных условий работы. Вырабатывается привычка и готовность сотрудников к непрерывному совершенствованию.
— В-третьих, усовершенствованию подвергаются не только методы работы, процессы и системы, но и методы управления, связанные с этими изменениями.
— В-четвертых, все эти мероприятия сопровождаются воспитанием и совершенствованием как сотрудников внутри подразделений, так и взаимодействием между функциональными подразделениями.
Таким образом, на предприятии создается особый морально – деловой климат, который со временем формируется в корпоративную культуру присущую только этому предприятию.
— В своих презентациях Вы говорите о создании финансово – хозяйственной системы превосходящей предприятия, получившие международные сертификаты ISO. Неужели Ваша программа лучше?
— Вопрос снова упирается в менеджмент ориентированный на результат. Цель получения сертификатов MC ISO – это расширение рынков сбыта. О качественном совершенствовании сотрудников, методов выполнения ими работы, совершенствовании процессов и систем никто не думает. Я периодически работаю на таких предприятиях и знаю, о чем говорю. На некоторых из таких предприятий нет даже четкой организационно – управленческой структуры хотя бы линейно – функциональной. Люди и методы остаются прежними, а наличие сертификата не является гарантией качества. Мало того, многие сотрудники не только не принимают участие в создании и описании процессов системы менеджмента качества, но даже не знают, что и как они должны делать. Если кто – то из руководителей, получивших MC ISO рассчитывал, что сотрудники начнут действовать согласно описаниям СМК, то основная их масса получила глубокое разочарование.
— За счет чего Вы предлагаете сократить затраты, повысить прибыльность и качество продукции?
— За счет бережливого мышления или планирования и организации производства наоборот. В массовых (привычных) организационно – управленческих системах главная задача менеджмента заключается в 100% загрузке предприятия не зависимо от спроса на продукцию. В бережливом производстве главная задача менеджеров заключается в том, что бы использовать столько внутренних и внешних ресурсов, сколько необходимо для производства и реализации ровно такого количества продукции, которое требуется потребителю. При этом планирование начинается с ключевого процесса (сборка), производственный ритм которого приводится в соответствии с тактом спроса на продукцию со стороны потребителей. Ключевой процесс, в свою очередь, определяет количество и время производства комплектующих изделий предыдущим процессам, а так же требования к качеству изделий. Таким образом, образуется поток единичных изделий по созданию добавленной ценности в конечной продукции по принципу «вытягивания» (система канбан). В результате исключается производство не нужного количества изделий. Не надо закупать и обрабатывать не нужное сырье.
— Другой секрет заключается в переводе работников на повременную оплату труда, создании производственных ячеек (размещение оборудования, согласно технологического потока). Обучения работников работе на любом оборудовании производственной ячейки. Пример: допустим, в производственной ячейке 4 – станка. Производственный цикл производства продукта (ячейкой) – 12 мин. В среднем обработка одного изделия каждого станка 3мин. Если спрос одного продукта составляет 12 мин. Назначается один рабочий на 4 – е станка. Если – 3мин, назначается 4 – рабочих. В этом заключается – эффективное использование ресурсов. При этом себестоимость остается неизменной, прибыль растет.
— Третий секрет – это пере проектирование размещения мощностей, сокращаются расстояния между станками, что дает сокращение времени на перемещения. Это все ведет к:
а значит и сокращению себестоимости продукции.
Мышление Lean-Agile
Требования к мышлению и навыкам руководителей крупных компаний, применяющих практики Agile и Lean.
«Люди с установкой на профессиональный рост верят, что их самые основные способности могут быть развиты благодаря самоотверженности и упорной работе: ум и талант — лишь начальная точка. Этот взгляд создает любовь к обучению и гибкость, которые необходимы для больших достижений” — д-р Кэрол С. Двек, автор и профессор психологии Стэнфордского университета
Идея Lean-Agile – бережливого и гибкого мышления – это сочетание убеждений, предположений, установок и действий лидер ов и специалистов SAFe®, которые принимают концепции Agile-манифеста и Бережливого мышления. Это личная, интеллектуальная и лидер ская основа для принятия и применения принципов и приемов SAFe.
SAFe прочно опирается на четыре области знаний: Lean, Agile, системное мышление и DevOps. Собственно говоря, SAFe появилось, чтобы разработать для предприятий руководство по применению принципов и методов Lean и Agile в крупнейших организациях мира. От лидер ов требуется более широкое и глубокое мышление, основанное на бережливом и гибком подходе, чтобы стимулировать организационные изменения, необходимые для внедрения бережливого и гибкого подхода в масштабах всего предприятия.
Бережливое и гибкое мышление является краеугольным камнем нового подхода к управлению и улучшению корпоративной культуры, которая обеспечивает оперативность бизнеса. Оно предоставляет руководству инструменты, необходимые для успешной SAFe-трансформации, помогая достичь целей как отдельным лицам, так и всему предприятию.
Осознанность мышления и открытость к изменениям
Мышление – это некая воображаемая линза сознания, через которую мы смотрим на окружающий нас мир. Именно так человеческий мозг упрощает, классифицирует и интерпретирует огромное количество ежедневно получаемой информации. Наше мышление формируется в течение всей жизни посредством систематического обучения (курсы, чтение) и бессистемного получения знаний (события из жизни, опыт работы). Они находятся в подсознании и проявляются в виде глубоко укоренившихся убеждений, установок, предположений и ориентиров. Как следствие, люди часто не осознают, как их мышление влияет на их манеру выполнения обязанностей и взаимодействия с окружающими. Например, многие лидер ы формируют свои убеждения, обучаясь в бизнес-школах или получая опыт на рабочем месте; но и то, и другое основано на устаревших «водопадных», поэтапных и разрозненных способах работы.
Так как же можно изменить образ мышления? Он начинается с осознания того, как формировались текущие установки человека. Кроме того, очень важно прививать убеждение в том, что мышление можно развивать и улучшать (Growth Mindset, мышление «роста», как показано на рисунке 1, в противовес Fixed Mindset). Лидерам также необходимо иметь в виду, что для управления организационными изменениями (с целью стать бережливым предприятием), традиционные методы управления нуждаются в доработке.
Рис. 1. Принятие нового образа мышления требует веры в развитие новых способностей через усилие
В следующих двух разделах описываются ключевые элементы Lean и Agile, которые составляют основу мышления Lean-Agile.
Lean-мышление в рамках дома Lean в SAFe
Принципы и практики Lean-мышления, первоначально происходящие из Lean-производства (Lean Manufacturing), в настоящее время являются глубокими и обширным применительно к разработке ПО, продуктов и систем. Например, Уорд, Рейнертсен, Поппендик, Леффингвелл и другие описали аспекты мышления Lean, поместив многие из основных принципов и практик в контекст разработки продукта. Lean-мышление можно кратко изложить следующим образом:
Наряду с этими основными принципами мышления Lean, дом Lean в SAFe, как показано на рис. 2, был вдохновлен домами Lean в Toyota и других компаниях.
Рис. 2. Дом Lean в SAFe
Цель – Ценность
Главная цель Lean заключается в донесении максимальной ценности заказчикам в кратчайшие сроки, обеспечив при этом как можно более высокое качество для заказчиков и общества в целом. Высокие моральный дух, безопасность и удовлетворенность заказчика – приятные, но не первостепенные пункты.
Первая колонна: Уважение к людям и культуре
Подход Lean-Agile не реализует сам себя и не выполняет никакой реальной работы – это делают люди. Уважение к людям и культуре – это основная человеческая потребность. Когда к людям относятся с уважением, они получают возможность раскрываться и совершенствоваться. Руководство стимулирует людей меняться и побуждает к более эффективным методам работы. Однако, именно команды и отдельные люди обучаются навыкам решения проблем и самоанализа и отвечают за соответствующие улучшения.
Движущей силой этого нового поведения является генеративная культура, которая характеризуется позитивной, безопасной, ориентированной на производительность средой. Чтобы достичь этой культуры, в первую очередь необходимы изменения внутри самого предприятия и его руководства. Принцип уважения к людям и культуре распространяется в целом на отношения с поставщиками, партнерами, заказчиками и населением, которое поддерживает предприятие.
Если компания нуждается в срочных положительных изменениях, то трансформация культуры вполне реальна/возможна. Во-первых, нужно понять и внедрить ценности и принципы SAFe. Во-вторых, обеспечить выигрышные результаты. С течением времени культура будет меняться естественным образом.
Вторая колонна: Поток
Чтобы успешно внедрить SAFe в жизнь компании, нужно создать непрерывный поток работы, который способствует постепенно нарастающему обеспечению ценности на основе постоянной обратной связи и корректировки. Непрерывный поток позволяет гораздо быстрее и убедительнее доносить ценности, обеспечивать соответствие стандартам качества, непрерывно совершенствоваться, и конструктивно управлять процессом, основываясь на рабочих компонентах решения.
Принципы потока являются неотъемлемой частью мышления Lean-Agile. Они включают в себя понимание полной цепочки поставки ценности разработки, визуализацию и ограничение незавершенной работы (Work In Progress, WIP), а также сокращение размеров пакетов и управление длинной очереди. Кроме того, Lean сосредоточен на выявлении и постоянном устранении задержек и потерь (деятельность, не приносящая добавленной стоимости). Одним из важнейших шагов, которые организации должны предпринять для достижения потока, является переход от схемы «старт-стоп-старт» к гибкому подходу управления продуктами, согласованному с долгосрочными цепочками поставки ценности разработки.
Lean-Agile принципы обеспечивают более полное понимание процесса разработки системы, включая новое мышление, инструменты и методы. Руководители и команды могут использовать их для перехода от поэтапного подхода к DevOps с Конвейером Непрерывной Поставки (Continuous Delivery Pipeline), который расширяет поток на весь процесс доставки ценности.
Третья колонна: Инновации
Поток создает прочную основу для создания ценности. Но без модернизации как продукт, так и процесс будут стабильно ухудшаться. Чтобы поддержать эту важную часть дома Lean, Lean-Agile лидер ы используют следующие методы:
Четвертая колонна: Безжалостное улучшение
Четвертый столп – безжалостное улучшение – поощряет обучаться и расти посредством непрерывного размышления и совершенствования процессов. Постоянное чувство конкурентной опасности побуждает компанию активно использовать возможности для улучшения. Лидеры и команды должны делать следующее:
Дополнительные указания о важности инноваций и безжалостного совершенствования в достижении Бизнес-Гибкости можно найти в статье посвященной компетенции Культура Непрерывного Обучения (Continuous Learning Culture).
Фундамент: Лидерство
Фундаментом Lean является лидер ство – ключевой фактор успеха команды. Лидеры в конечном счете несут ответственность за успешное внедрение подхода Lean-Agile. По словам консультанта по менеджменту и эксперта по эффективности У. Эдвардса Деминга: «… такая ответственность не может быть делегирована…» — отчетам руководству, Lean-Agile чемпионам, рабочим группам, офису управления программами (Program Management Office, PMO), технологическому персоналу, внештатным консультантам или любым другим участникам. Поэтому лидер ы должны быть обучены этим новым и инновационным способам мышления и демонстрировать принципы и поведение Lean-Agile лидер ства.
С точки зрения лидер ства Lean отличается от Agile. Agile был разработан как командный процесс для небольшой кросс-функциональной группы, преданных своему делу людей, обладающих полномочиями и компетенциями для создания работающей функциональности за короткий промежуток времени. Управление не входило в это определение. Но исключение управления из такого метода работы не масштабируется на предприятие. В отличие от этого, в Lean менеджеры – это лидер ы, которые принимают ценности Lean, компетентны в основных процессах и обучают этому других. Они заблаговременно устраняют препятствия и играют активную роль в стимулировании организационных изменений и содействии неустанному совершенствованию.
Охватывая гибкость с помощью Agile-манифеста
В 1990-х годах, отвечая на многочисленные проблемы «водопадных» моделей, появились некоторые более легкие и более цикличные методы разработки. В 2001 году многие лидер ы этих фреймворков собрались вместе в Сноубёрде, штат Юта. Хотя существовали различия во мнениях относительно конкретных преимуществ одного метода перед другим, участники согласились с тем, что их общие ценности и убеждения затмевают различия. Результатом стал Agile-манифест разработки программного обеспечения – поворотная точка, которая упорядочила новый подход и принесла плоды этих инновационных методов всей сфере разработки. За годы, прошедшие с момента первой публикации Манифеста, Agile был принят всеми областями, в том числе не касающимися разработки ПО (аппаратные системы, инфраструктуру, операции и службу поддержки). Совсем недавно бизнес-команды, не связанные с технологиями, также приняли гибкие принципы планирования и выполнения своей работы.
Ценности Agile-манифеста
Манифест состоит из утверждения ценности, показанного на рис. 3:
Рисунок 3. Основополагающие принципы Agile-манифеста
Мы Раскрываем Лучшие Способы
Первая фраза манифеста заслуживает особого внимания: «Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим».
Под этой фразой мы понимаем продолжающийся процесс поиска новых открытий с целью большего усвоения гибкого поведения, так сказать, поиск без конца. SAFe – это не жесткая, закостеневшая структура. Как только мы обнаруживаем более эффективные способы работы, мы адаптируем фреймворк, о чем свидетельствуют более шести основных обновлений на текущий момент (SAFe 5.1).
Где Мы Находим Ценность
Мы вкратце обсудим четыре ценности Манифеста Agile, однако и заключительная фраза, которая иногда упускается из виду, не менее важна: «То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева». Некоторые люди могут неверно истолковать заявленные ценности как выбор из двух альтернатив (например, рабочее программное обеспечение или подробная документация), но это не то, что имеется в виду. Оба элемента имеют ценность; однако, элемент слева имеет большую ценность (то есть работающее ПО). Манифест Agile не является жестким или догматичным. Как раз напротив, он направлен на необходимость уравновешивать ценности в каждой отдельной ситуации.
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
Деминг отмечает: «Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, то вы не знаете, что вы делаете». Таким образом, гибкие процессы в таких фреймворках, как Scrum, Kanban и SAFe действительно имеют значение. Однако, процесс – это только средство достижения цели. Когда мы становимся заложниками неработающего процесса, мы получаем лишние расходы и срыв сроков. Поэтому отдавайте предпочтение отдельным людям и взаимодействиям, а затем соответствующим образом корректируйте процессы.
В рассредоточенной среде чрезвычайно важны инструменты, помогающие в общении и совместной работе (например, видеоконференции, текстовые сообщения, инструменты управления жизненным циклом приложений – Application Lifecycle Management (ALM) и вики). Это особенно актуально при масштабировании. Однако, инструменты должны скорее дополнять, нежели заменять живое общение.
Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
Документация важна и обладает ценностью. Но создание документов ради соблюдения потенциально устаревших моделей корпоративного управления не имеет никакой ценности. В рамках программы изменений, управление, часто охваченное стандартами документации, нуждается в обновлении, чтобы соответствовать Lean-Agile способу работы. Вместо того, чтобы создавать подробную документацию слишком рано – часто некорректную – куда полезнее показать клиентам работающее ПО, чтобы получить от них обратную связь. Поэтому отдавайте предпочтение работающему программному обеспечению. И документируйте только то, что реально необходимо.
Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
В конечном счете ценность определяют заказчики, участвующие в переговорах, поэтому так важно тесно сотрудничать с ними в процессе разработки. Для передачи прав, обязанностей и экономических интересов каждой стороны часто необходимы контракты, но следует помнить, что контракты могут слишком строго регулировать, что и как делать. Вне зависимости от того, насколько хорошо они прописаны, они не заменяют нормальное общение, совместную работу и ответственность. Вместо этого контракты должны быть выгодными для обеих сторон. Контракты, при которых одна сторона остается в более выигрышном положении, в отличие от другой, обычно приводят к плохим экономическим результатам и недоверию, создавая спорные краткосрочные отношения вместо долгосрочного делового сотрудничества. Потому этого отдавайте предпочтение сотрудничеству с заказчиками.
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану
Изменения – это реальность, которую должен отражать процесс развития. Сила Lean-Agile разработки заключается в том, как она охватывает изменения. По мере развития системы меняется и понимание проблемы и области ее решения. С течением времени знания заинтересованных сторон бизнеса улучшаются, а потребности заказчиков расширяются. Действительно, эти изменения в понимании повышают ценность нашей системы.
Разумеется, фраза «вместо следования плану» дает понять, что план реально существует! Планирование – это важная часть разработки Agile. Так, команды и программы в Agile составляют планы чаще и в более непрерывном режиме, чем их коллеги, использующие «водопадную» модель. Однако, планы должны адаптироваться по мере того, как выучиваются новые уроки, появляется новая информация и ситуация меняется. Хуже того, оценка успеха путем измерения соответствия плану приводит к неправильному поведению (например, следование плану вопреки доказательствам того, что план не работает).
Основополагающие принципы Agile-манифеста
Манифест Agile, показанный на рис. 4, состоит из 12 принципов, поддерживающих его ценности. Эти принципы развивают основную идею ценностей и конкретно описывают, что значит быть гибким.
Рисунок 4. Основополагающие принципы Agile-манифеста
Большинство из этих принципов говорят сами за себя. Они не нуждаются в подробном описании, кроме обсуждения применения Agile-манифеста при масштабировании, о котором будет рассказано далее.
Сочетание ценностей и принципов в манифесте создает основу того, что участники встречи в Сноубёрде считали сутью Agile. Число успешных примеров во всех отраслях по всему миру, доказывающих получение огромных деловых и личных выгод, которые дает этот новый способ мышления и работы, становится больше и больше. Мы благодарны за это.
Применение Agile-манифеста при масштабировании
Краткому документу, положившему начало этому массовому движению, уже более 19 лет (в 2021 году Agile праздновал свое двадцатилетие – прим. переводчика). С того момента не поменялось ни одно слово. В связи с этим, учитывая весь прогресс за последние 19 лет, возникает справедливый вопрос: по-прежнему ли актуален манифест Agile? Или к нему следует относиться как к историческому документу, который уже давно выполнил свою задачу?
Более того, Agile был сформирован для небольших, потенциально быстро развивающихся команд, работающих только с программным обеспечением. И тогда возникает еще один справедливый вопрос: масштабируется ли Agile-манифест? Удовлетворяет ли он потребности предприятий, разрабатывающих самое крупное и сложное программное обеспечение и системы? Удовлетворяет ли он потребности систем, для создания которых требуются сотни людей и которые имеют неприемлемо большие расходы в случае просчета? И что тогда с нетехническими командами по всему предприятию, которые начинают перенимать многие ценности и принципы манифеста? Отзывы более чем 20 000 организаций, использующих рекомендации Agile в SAFe, указывают на то, что Agile-манифест безусловно работает при масштабировании. Однако, многие принципы требуют повышенного внимания на масштабе, в то время как другие требуют более широкой перспективы. На сегодняшний день Agile-манифест остается актуальным как никогда – возможно, даже более актуальным. Нам повезло, что он у нас есть, и он играет жизненно важную роль в SAFe.
SAFe объединяет ценности и принципы Agile-манифеста во всей структуре. Например, Принципы 1 и 3 описывают многократное донесение ценности заказчику. Методы SAFe стимулируют доносить ее как можно чаще (зачастую по несколько раз в день), чтобы принести пользу заказчику и обеспечить валидацию гипотез, которые улучшат разработку в будущем. Системная Демонстрация (System Demo) в конце каждой итерации, Системная Демонстрация PI (PI System Demo) и Демонстрация Решения (Solution Demo) в конце каждого Инкремента Программы (Program Increment, PI) оценивают прогресс на основе работающих продуктов и компонентов. SAFe интегрирует Представителей Бизнеса (Business Owner) и Владельцев Продуктов (Product Owner), а также Менеджеров Продуктов и Решений в уточнение бэклога, демонстрации, планирование PI, Инспекцию и Адаптацию и многое другое, что иллюстрирует его приверженность Принципу 4. Ретроспективы команд, а также мероприятия Инспекции и Адаптации для команд ART и Solution Train поддерживают 12 Принцип Манифеста. SAFe охватывает Agile на всех уровнях и включает в себя лучшие практики по всему предприятию.
Lean-Agile лидер ы продвигают внедрение Agile, сначала получая углубленные знания о принципах Agile, а затем подают пример путем включения практик Agile в то, как они выполняют свои обязанности. Они делают это с помощью повышения квалификации, самообучения, применения изученного и обсуждения прорывных достижений и проблем со своими коллегами. Усвоив мышление Lean-Agile, лидер ы также поддерживают свои команды, предоставляя обучение, кураторство и становясь образцом для подражания для других.
SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.