что такое батна в переговорах
Лучшая альтернатива договорному соглашению (BATNA)
Что такое Лучшая альтернатива договорному соглашению (BATNA)?
Лучшая альтернатива переговорному соглашению (BATNA) – это курс действий, который предпримет сторона, участвующая в переговорах, если переговоры не удастся, и соглашение не может быть достигнуто. Исследователи в области переговоров Роджер Фишер и Уильям Юри ввели термин BATNA в своем бестселлере 1981 года «Как добиться: переговоры по соглашению без уступок». BATNA стороны относится к тому, на что сторона может прибегнуть, если переговоры окажутся безуспешными.
Ключевые моменты
Понимание лучшей альтернативы договорному соглашению (BATNA)
Стороны могут адаптировать BATNA к любой ситуации, требующей переговоров, начиная от обсуждения увеличения заработной платы и заканчивая разрешением более сложных ситуаций, таких как слияния. BATNA жизненно важны для переговоров, потому что сторона не может принять информированное решение о том, принимать ли соглашение, если они не понимают их альтернативы. Хотя BATNA не всегда легко идентифицировать, исследователи из Гарварда выделили несколько шагов, которые помогут прояснить этот процесс:
Если стоимость предложенной вам сделки ниже стоимости вашего бронирования, вы должны отклонить предложение и продолжить BATNA. Однако, если окончательное предложение превышает стоимость вашего бронирования, вы должны принять его.
Сильная BATNA также может помочь стороне понять, что у нее есть привлекательная альтернатива сделке, и может уйти от заманчивого предложения.
Лучшая альтернатива BATNA и дополнительная тактика переговоров
Переговоры – это больше, чем определение ряда альтернатив. Понимание нюансов переговорной тактики может помочь улучшить профессиональные отношения за счет разрешения сложных споров. Понимание ведения переговоров также может помочь вам оценить личные сильные и слабые стороны перед лицом конфликта и научиться управлять своими тенденциями к переговорам. Наконец, изучение общей и потенциально манипулятивной переговорной тактики, используемой некоторыми людьми, может помочь переговорщикам нейтрализовать их последствия.
Стратегия «дохлой собаки на столе» и другие рекомендации, которые помогут в заключении любой сделки
Специалист в продаже SaaS-решений
Специалист по продаже SaaS-решений Борис Николаенко поделился с читателями Rusbase советами о том, как провести переговоры.
Материал-инструкция, который поможет в заключении любой сделки!
Недавно мне довелось проводить сложные переговоры.
Чтобы подготовиться к переговорам, мне пришлось вспомнить немного полезной теории: что мне говорили разные предприниматели, что полезного я когда-то вычитал в книжках. В итоге накопилось несколько рекомендаций, которые помогли мне успешно договориться с оппонентами. Я решил поделиться ими. Буду рад, если и вам они помогут в заключении сделок!
ДО ПЕРЕГОВОРОВ
Amat victoria curam — победа любит подготовку (лат.)
Меня всегда поражает, что люди идут на переговоры с минимальной подготовкой или, вообще, без нее. Многие не проводят исследований, не готовят разных схем беседы, вариантов итога. Все это делать нужно обязательно, чем больше вы потратите времени на подготовку, тем увереннее будете себя чувствовать на самих переговорах.
Если вы проводили какое-то исследование или у вас есть отзывы о продукте, лучше подготовить это в письменном виде – так они произведут больший эффект на оппонентов.
Берите на встречу любые документы, которые могут укрепить вашу позицию. Если у конкурентов компании, с которой вы ведете переговоры цены ниже, возьмите с собой их оффер.
Несколько вопросов для подготовки
«Кто — еще до сражения — побеждает предварительным расчетом, у того шансов много; кто — еще до сражения — не побеждает расчетом, у того шансов мало. У кого шансов много — побеждает; у кого шансов мало — не побеждает»
Сунь Цзы. Искусство Войны
Вопросы для подготовки:
BATNA или без чего лучше не начинать переговоры
BATNA – это акроним следующей фразы: «Best Alternative to a Negotiated Agreement», то есть «наилучшая альтернатива соглашению на переговорах». По факту это ваш план Б, если договориться не получится.
Почему она так важна? Потому как именно относительно нее вы должны мерить исход переговоров. Если то, что вам предлагают, лучше BATNA – все хорошо, а если нет, то, может, и нужно остановить переговоры. Ее наличие поможет вам вне зависимости от оказываемого давления отказаться от невыгодной сделки.
Как правильно готовить BATNA
Не оценивайте альтернативы в совокупности. Вы можете подумать, мол, если не договорюсь о покупке этой квартиры, то смогу вложить деньги в бизнес, положить на счет банк или купить квартиру в другом месте. Но все альтернативы вместе неосуществимы, поэтому придется выбрать что-то одно.
Поэтому Фишер и Ури в своей книге «Переговоры без поражения» предлагают сделать следующее:
Это и будет ваша BATNA.
В качестве иллюстрации этой методики Фишер и Ури приводят пример с поиском новой работы:
Если вам до конца месяца не удастся получить предложение о работе в компании Х в городе Y, которое вас устраивает, что вам следует делать? Придумывание альтернативных вариантов – это первый шаг в разработке BATNA.
Искать другую работу? Рассмотреть другой город? Соглашаться на худшие условия в компании Х? Получить предложение от компании Y и использовать его в переговорах с компанией X, чтобы получить лучший оффер?
НО у ваших оппонентов тоже есть своя BATNA – подумайте, а какая она может быть?
Если другая сторона явно сильнее, то лучшее, что вы можете сделать для укрепления своих позиций – это развить свою наилучшую альтернативу, укрепить ее.
Например, когда вас прогибает клиент, параллельно начните продавать их конкурентам, чтобы во время сказать им, что если они не договорятся с вами, то их конкуренты получат сильное преимущество. Но чтобы сказать так, вы должны заранее начать процесс продажи.
Принцип минимизации усилий Зиффа (Ziff)
В 1940-х исследователь Джордж Зифф (George Ziff) провел переговорный эксперимент, в результате которого пришел к выводу, что в любых переговорах большинство людей стараются минимизировать свои переговорные усилия.
Задайте себе вопрос: «Что бы вам хотелось знать на их месте? На какие вопросы мне нужно были бы ответить, чтобы согласовать сделку?».
Вы готовите это, озвучиваете в начале встречи и получаете сразу кредит доверия от другой стороны.
Сделайте за них финансовые расчеты для разных исходов проекта, готовьте и ведите документооборот, подключайте специалистов за ваш счет, отвечайте на их вопросы и на те, которые могут появиться после ваших ответов.
В общем, сделайте для них процесс максимально простым, и это позволит им чувствовать себя максимально комфортно.
Деревья решений для оценки предложений
Представьте ситуацию: ваша компания подала иск к подрядчику на 4,6 миллиона рублей. Шанс, что вы выиграете – 50%. Стоимость судебных издержек и стоимость адвоката 400 000 рублей. Во время переговоров подрядчик предложил договориться полюбовно и выплатить 2 млн. Стоит ли вам соглашаться? Подсчитать это можно составив вот такое дерево решений.
Попробуйте использовать эту схему для решения этой задачи.
ВОПРОС: Что лучше: купить компанию А (ожидаемая стоимость после покупки 21 млн) или купить компанию B (ожидаемая стоимость 15 млн)? Текущая стоимость компаний одинакова!
УСЛОВИЯ: Если вы купите компанию А, 90% шанс того, что государство оспорит сделку на создание монополии и 60% того, что оно выиграет дело. Если государство выиграет дело, то стоимость компании упадет до 14 млн (судебные издержки и стоимость продажи компании). Если государство дело проиграет, то стоимость компании А упадет до 19 млн (стоимость судебных издержек).
Если купите компанию B, то государство не будет подавать в суд.
Ответ и полную лекцию на эту тему смотрите тут.
НА ПЕРЕГОВОРАХ
Есть ли у переговорщика полномочия?
Спрашивать нужно того, за кого он ведет переговоры. Если нет, то особого смысла в переговорах нет. Этих представителей можно использовать только в качестве передатчиков своих сообщений тем, кто действительно будет принимать решение.
При этом вам важно познакомиться с ЛПР [Лицо, принимающее решение – прим. Rusbase], узнать их и постараться втянуть в процесс переговоров. Только тогда переговоры будут эффективными.
А теперь к правилам.
Правило 1. Отделяйте людей от проблемы
Всем мы люди, у каждого из нас есть свои слабости. На них может наложиться еще и плохое настроение в день переговоров. Поэтому очень важно не воспринимать комментарии своих оппонентов по теме переговоров, как личное оскорбление. Тогда вы вместе сможете бороться с проблемой, а не друг с другом.
Умение поставить себя на место другой стороны, увидеть ситуацию с их точки зрения – один из важнейших навыков ведения переговоров.
Время, инвестированное в это, позволит в будущем сократить зону конфликта и вести переговоры эффективнее.
НО: Понять другую точку зрения, еще не значит согласиться с ней.
Правило 2. Привлекайте партнеров к разработке решения
Если другая сторона не участвует в разработке решения, она его вряд ли одобрит. Поэтому предложите ваш черновой вариант соглашения на самой ранней стадии и попросите совета, тогда вы не просто навязали свое решение, а придумываете его вместе.
Правило 3. Активно слушайте ваших оппонентов
Очень часто во время переговоров мы бываем так заняты тем, что скажем в следующий момент, как отреагируем на очередное заявление противника, как лучше сформулировать следующий аргумент, что забываем слышать наших оппонентов.
Чтобы сконцентрироваться на том, что вам говорят, нужно активно слушать. Это означает иногда переспрашивать коллег, чтобы убедиться в том, что они сказали именно то, что вы услышали. Некое суммирование слов оппонентов покажет им, что вы их не только слушаете, но и пытаетесь услышать. Это произведет хорошее впечатление.
Правило 4. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях
Когда участники переговоров занимают определенные позиции, они оказываются запертыми в них. Но не позиции, а интересы, что за ними стоят, по-настоящему важны.
Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, почему вы так решили.
При этом за противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы.
Правило 5. Сначала аргументы, потом предложение
Правильно сначала привести ваши аргументы, а потом уже озвучить ваше предложение, а не наоборот.
Например: «Учитывая, что нам предстоит долгая интеграция, которую мы делаем для вас бесплатно, мы предоставили вам скидку и пошли навстречу по другим пунктам, мы хотели бы сделать с вами кейс, в котором бы могли использовать цитату от вашего руководства».
Правило 6. Установите якорную цену
Когда продаете необычные решения или объекты – предложите другой стороне сделать первое предложение. Тогда она станет якорем в дальнейших переговорах и может оказаться выше, предложения, которое вы хотели сделать.
Когда продукт известен и понятен – сделать предложение нужно первым, так вы установите якорь на нужной вам отметке.
Правило 7. Контролируйте скорость переговорного процесса
С одной стороны, быстрое заключение сделки может окончиться обидой одной из сторон, так как кто-то обязательно упустит какую-то важную деталь. С другой стороны, иногда важно ускорить процесс согласования. Вы сами, а не другая сторона, должны контролировать скорость, с которой идет сделка.
Если у вас просят ответ в трехдневный срок, стоит спросить, почему так. Можно сказать, что вы будете не в городе и не можете ответить. Анализируйте реакцию: они согласились, что они ответили? Почему расстроились и так далее. Это дает вам некую власть над процессом.
Если они вас торопят то, может, имеет смысл замедлить процесс. Правильная тактика – ускорение переговоров, тогда, когда представители другой стороны хотят их замедлить, и замедление, когда другая сторона хочет их ускорить.
Правило 8. Если у другой стороны есть крайние сроки, вы можете это использовать
Поскольку для многих людей неспособность прийти к соглашению равносильна поражению, то достижение даже не лучших договоренностей является успехом.
Для использования крайних сроков другой стороны важно знать 4 принципа.
«Война — это путь обмана. Поэтому, если ты и можешь что-нибудь, показывай противнику, будто не можешь; если ты и пользуешься чем-нибудь, показывай ему, будто ты этим не пользуешься; хотя бы ты и был близко, показывай, будто ты далеко; хотя бы ты и был далеко, показывай, будто ты близко. »
Сунь Цзы. Искусство Войны
СТРАТЕГИИ
1. Стратегия «дохлой собаки на столе»
Суть стратегии в том, что вы предлагаете что-то категорически неприемлемое и яростно отстаиваете это предложение. Вы ругаетесь и ссоритесь с другой стороной, но затем сдавшись, предлагаете второй план.
Этот второй план – как раз то, что вы хотите на самом деле. Но относительно первого он выглядит куда как лучше и на него легче согласиться.
2. Хороший плохой полицейский
Всем известная стратегия, когда один партнер за сотрудничество, а другой против. Чтобы выжать из нее максимум, нужно менять роли по ходу переговоров. Так, другая сторона не поймет, кто все-таки принимает решения.
3. Отщипывание
Когда вы уже договорились об основных условиях, можно попробовать «отщипнуть» еще что-то, что не входит в договор. Например, в салоне, купив автомобиль, можно спросить: «Наверняка вы отдадите мне его чистым и с полным баком?».
Контртактика – это соглашаться на выполнение просьб, но за деньги.
4. Не может же быть такого?
Один из бывших моих руководителей постоянно использовал эту фразу, чтобы прогибать подрядчиков. Однажды, он нанял дизайнера и утвердил с ним цену, а потом, когда пришла пора платить, дизайнер получил сумму, уменьшенную на НДС.
Когда возник спор, руководитель спросил: «Подождите, но не может же быть такого, что так давно работая на рынке, вы не знаете, что обсуждать НДС нужно отдельно? Раз вы не обсудили, то я так и понял, что он уже включен».
5. Давайте разделим разницу
Допустим, решение стоит 100 тыс в месяц, а вы готовы платить 60 тыс в месяц.
Вариант 1: предложить разделить разницу и сойтись на цене в 80. Хотя решение и простое, не стоит идти на него, если вы понимаете, что сможете найти похожий продукт за 60.
Вариант 2: если вы все-таки хотите работать с этим подрядчиком – попросите его добавить услуг на 40 тыс, например, поддержку, кастомизацию или помощь с интеграцией.
6. Долг платежом красен
В начале переговоров вы можете составить список пунктов, после согласования которых сделка должна состояться.
В начале переговоров спросить другую сторону: «Если мы договоримся по этим пунктам, сделка состоится?». Если нет, то вносите и вносите пункты, пока не дождетесь положительного ответа. Мысленно выстройте их в порядке важности для вас.
Начинайте обсуждение с неважных пунктов и торгуйтесь до последнего по каждому из них. Периодически среди неважных, вставляйте те, что для вас очень важны.
Главное – уступая по незначительным пунктам, выигрывать в главных.
То, что вы уступаете, как бы обязывает другую сторону уступить в ответ, но никто не говорит, что уступки эти должны быть равнозначными. Уступив по четырем пунктам, скажите: «Я уступил вам по четырем пунктам, пусть этот пятый будет моим».
Эта методика работает, если вы будете сильно бороться за те пункты, которые вам не важны.
ТРИ ПРАВИЛА КОНТРОЛЯ ХОДА ПЕРЕГОВОРОВ
Как обойти мертвые точки
Бывает, что вы никак не можете договориться по какому-то пункту. Тогда переговоры заходят в тупик. Если это не ваш выбор, то есть несколько способов выйти из этой мертвой точки.
ПОСЛЕ ПЕРЕГОВОРОВ
1. Сразу по их окончании переговоров проанализируйте их
Подумайте, была ли достигнута цель, если нет, то почему. Что прошло хорошо, а что нет? Сработала ли ваша стратегия и если нет, то почему. Ответы на эти вопросы помогут вам становиться все лучше и лучше с каждыми переговорами.
2. Оставляйте дверь открытой
Может случиться так, что вы дошли до мертвой точки в переговорах. Вы могли сами спровоцировать такую ситуацию, чтобы посмотреть, насколько сильна позиция другой стороны и готовы ли они что-то еще предложить, чтобы сдвинуться с нее. Или вы просто думаете, что кто-то может предложить лучшую цену.
В любом случае, если вы прощаетесь с человеком из-за того, что не можете сдвинуться дальше, делайте это красиво. Возможно, ситуация изменится, и вам нужно будет вернуться к переговорам. Поэтому не давайте категорического отказа и не сжигайте мосты.
3. Зафиксируйте договоренности
Сразу после переговоров надо отправить письмо, в котором перечислить все договоренности. В конце нужно написать: «Если вы с чем-то несогласны или я что-то упустил, дайте мне знать, пожалуйста».
Если другая сторона примет письмо без возражений, то вы получаете подразумеваемое согласие. Этот список и формулировки в нем становятся точкой отсчета в следующих встречах, а поскольку его пишите вы, то и формулировать можете так, как выгодно вам.
Такие письма нет смысла слать после каждой встречи, но после трех-четырех – вполне. Это также покажет ход переговоров.
Альтернатива на переговорах: как заключить сделку по вашим правилам
За годы работы с российскими бизнесменами я понял, что в России в силу социальных структур, истории и культурных кодов одна из распространенных проблем — это переговоры с людьми, обладающими «мощью», то есть высокими званиями и официальными должностями.
Сила в переговорах
Классическое определение силы в переговорах, что это вероятность повлиять на оппонента, чтобы добиться идеального для себя результата. Наиболее классический источник силы за столом переговоров — статус или официальная роль в организации. Это эффективно и для внешних, и для внутренних переговоров. Например, генеральный директор или председатель совета директоров обычно имеют больше полномочий, когда ведут переговоры со своим руководителем отдела маркетинга или финансовым директором, и используют свое статусное право, чтобы менять условия сделки.
Роль или статус как источники «мощи» имеют дополнительное измерение, которое может позитивно или негативно повлиять на результат за столом переговоров и уровень удовлетворенности оппонента. Когда вице-президенту по маркетингу обещают премию в случае заключения сделки, он более мотивирован, чем когда у него нет финансового стимула. А когда сотрудник по закупкам знает, что если он не предоставит необходимую скидку, то может потерять работу, это ставит его в слабое положение, когда он пытается договориться со своим начальником о продлении времени, отведенного ему на завершение сделки.
Другой важный элемент формальной власти — власть референта. Когда юрист ведет переговоры со своим коллегой, они «официально» обладают одинаковым статусом. Однако, когда один из них представляет государственную компанию, а другой — стартап, юрист государственной компании обладает бóльшим статусом.
Но формального статуса и информации недостаточно для победы в переговорах.
Переговоры. Гарвардский метод
Метод принципиальных переговоров был разработан в середине прошлого века специалистами Гарвардского переговорного проекта, среди которых о наиболее известны Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Патон.
До выхода в свет их книги «Путь к согласию, или переговоры без поражения» основной стратегией переговоров считалась схватка, в которой только один победитель. Не зависимо от выбора жесткого или деликатного способа ведения переговоров основным недостатком традиционных переговоров были: эмоциональная неудовлетворенность сторон результатами договора, частые тупиковые ситуации, излишние уступки одной из сторон и краткосрочность заключенных сделок.
1. Ключевые отличия Гарвардского метода от традиционных переговоров:
Трудно не согласиться с фразой одного из сторонников принципиальных переговоров: «Лучше, если вас будут связывать совместные интересы, а не конъюнктурные договоренности. Договоренности не прочны, интересы вечны».
3. Классическим примером позиционных переговоров является спор за последний апельсин в холодильнике: стороны припоминают друг другу массу событий из прошлого, приводят кучу аргументов и. в крайнем случае, могут перейти к обмену «любезностями». Ни одна из сторон не желает уступать, особенно если спорят дети. Если же посреднику удается убедить стороны пойти на компромисс- разделить апельсин ситуация не в полной мере устраивает каждого из участников.
Если же перевести спор в русло принципиальных переговоров и выяснить интересы, то окажется, что одному из участников торга нужен был сок (а половинки явно не достаточно), а другому нужна была цедра, чтобы испечь кекс, и опять же фрукт нужен целиком. Но разделив апельсин на плод и кожуру можно полностью удовлетворить интересы обеих сторон и ликвидировать негативные последствия конфликтной ситуации.
4. Преимущества Гарвардского метода заключаются в том, что такие переговоры позволяют избежать «ловушки позиции». Использование принципиального метода расширяет варианты решения сложной ситуации, и позволяет переговорщикам проявить гибкость в обсуждении острого вопроса без потерь для репутации компании.
Переговоры, переведенные в русло интересов, обнаруживают гораздо больше точек соприкосновения, нежели позиционный спор, что в свою очередь создает благоприятные условия для сотрудничества.
5. Мировая практика использования Гарвардской модели переговоров, в том числе и на высшем уровне, демонстрирует очевидные преимущества, позволяющие строить долгосрочные отношения на принципе «доброй воли». Одним из наиболее наглядных примеров использования метода принципиальных переговоров на высшем уровне можно назвать Московские переговоры об установлении дипломатических отношений между ФРГ и СССР, увенчавшиеся успехом.
К тому же, не стоит забывать, что Россия находится на пересечении двух культур, и межличностные отношения, в отличии от Запада, у нас устанавливаются надолго и существенно влияют на бизнес.
Сделка может не состояться только по эмоциональным причинам, либо, клиент/партнер может отозвать свое решение, включая уже оплаченные деньги, пересмотрев ситуацию после того как жесткие переговоры прекращены. Но в таком случае «прессинг» он никогда не простит, и шансы вернуться к переговорам будут ничтожно малы.
В то же время, сотрудничество подкрепленное эмоциональной составляющей, гораздо менее уязвимо для предложений конкурентов.
С точки зрения разработчиков Гарвардской модели, «переговоры должны приводить к разумному соглашению, если таковое возможно. Они должны быть эффективными: улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами».
6. Инструменты Гарвардского метода предполагают создание зоны возможного соглашения, то есть общности интересов. Более того, в переговорах используются такие категории как BATNA и WATNA – лучшая и худшая альтернативы обсуждаемому соглашению.
Определяя кардинально противоположные варианты, участники создают взаимовыгодное решение, исходя из общих интересов сторон.
WATNA (Worst Alternative to a Negotiated Agreement) или худшая альтернатива предлагаемого соглашения, используется когда все возможности переговоров исчерпаны, а обмен силовыми методами не желателен ни одной из сторон. К примеру, в ситуации с переговорами по ядерному оружию или ценовому демпингу. Обсуждение худшего варианта развития событий позволяет стороны взглянуть с иного ракурса на предмет переговоров. Возможно, разбить переговоры на несколько этапов или изменить рамки обсуждаемого вопроса.
Базовые идеи BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) сформулировал математик Джон Нэш, а окончательно оформили как инструмент, уже упомянутые выше Роджер Фишер и Уильям Юри. BATNA предполагает предварительную информационную подготовку с целью разработки корректного способа давления на собеседника или для создания запасного парашюта переговорщику.
Инструменты Гарвардского метода переговоров позволяют выявить истинные интересы сторон, создать комфортные условия обсуждения и сохранить отношения между участниками переговорного процесса, даже если при первой встрече не удалось достичь соглашения по всем желаемым пунктам. С другой стороны, соблюдая рекомендации разработчиков, переговорщик формирует доверительные отношения с оппонентами и создает основу для дальнейшего взаимодействия.
Являясь одним из инструментов достижения цели, Гарвардский метод значительно расширяет вариативность поведения в переговорах и создает ряд неоспоримых преимуществ перед другими стратегиями, особенно в ситуациях эмоционального напряжения.
Мы можем с уверенностью сказать, что владение Гарвардским методом позволит удовлетворить интересы каждой из сторон и выстроить долгосрочные отношения даже с самым сложным клиентом.