что такое бас фактор
Фактор автобуса: как не стать заложником «супергероя» в коллективе?
В наши дни одной из наиболее перспективных и бурно развивающихся областей деятельности человека является IT-сфера. На сегодня в ней создано большое количество различных профессиональных направлений: от тестировщика до web-дизайнера. Все эти люди пока что представляют собой довольно высокую ценность, в особенности, если обладают соответствующими навыками и умениями, т.к. любая новая сфера знаний всегда ставит вопрос о дефиците профессиональных работников. Поэтому особую важность сегодня приобретает не только проблема поиска работника.
Предположим, вы работаете над каким-то проектом, требующим усилия не одного человека, а целой команды. В таком случае важно понимать, что команда – это не просто некая совокупность людей, выполняющих свои обязанности. Команда больше про коллективную ответственность, взаимовыручку. Делая акцент на таких качествах, вы повышаете жизнеустойчивость проекта и снижаете его риски.
Кстати, упоминая о командообразовании, немаловажным навыком становится развитие коммуникаций, ведь общение и построение правильных социальных отношений – один из важнейших навыков современного успешного человека, т.к. именно они позволяют находить полезные связи и использовать их на практике. Чтобы овладеть искусством общения, предлагаем пройти нашу онлайн-программу «Лучшие техники коммуникации», где за 2 месяца вы решите проблему взаимодействия с людьми, станете более коммуникабельным и мудрым партнером по диалогу.
Но вернемся к возникающим рискам. К примеру, вы занимаетесь производством сыра. У вас на ферме работает технолог, знающий о производстве именно вашего особенного и неповторимого сыра практически все. Проблема заключается в том, что технолог не передал свои знания никому другому, фактически только он знает, какое количество молока нужно для изготовления сыра, какие ферменты и в каком количестве нужно добавлять, сколько сыр должен отстаиваться и в каких температурных условиях и т.д. И в один день ваш уникальный технолог принимает решение уйти в другую компанию по производству сыра в связи с бОльшим вознаграждением. А с чем остаетесь вы?
Примерно так и можно объяснить сущность фактора автобуса. Давайте более близко познакомимся с данным понятием, рассмотрим его суть, узнаем, как предотвратить пагубные последствия, появляющиеся вместе с ним.
Что такое фактор автобуса?
Перед тем, как узнать содержание фактора автобуса, приведем реальный пример, после которого, собственно, и начались обсуждения, послужившие причиной появления данного термина. Для этого нам необходимо познакомиться с Гвидо ван Россумом – основателем языка программирования Python.
Еще задолго до появления фактора автобуса, в области программирования существовала проблема концентрации знаний у одного человека, и Гвидо ван Россум тому истинное доказательство. Гвидо славился тем, что все процессы были подконтрольны ему, даже в его профессиональной среде ему дали прозвище «великодушный пожизненный диктатор», что означало принятие всех окончательных решений при его участии. Поэтому работника, опубликовавшего этот шуточный пост, заинтересовало, а сможет ли компания выжить, если Гвидо в один несчастный момент исчезнет?
Конечно, Гвидо в своем роде гениальный программист, и такие люди всегда действительно творят чудеса даже в очень сложные периоды для компаний. Но такая ситуация создает большие риски: если у вас больше нет людей, способных решить проблему, как это сделал бы Гвидо ван Россум, ваш бизнес может прогореть в момент спонтанного отсутствия этого гения [G. Avelino, A. Hora et al., 2016]. Чтобы решить эту проблему, была создана следующая концепция.
Bus-фактор, truck-фактор, автобусный фактор, фактор грузовика – это все названия одного и того же явления. Если описать одним простым предложением, что это такое, то можно ответить так: «Количество человек вашей команды, которых должен сбить автобус (или грузовик), чтобы проект попал в кризисное положение». Т.е. если у вас в команде три человека отвечают за главную работу, и от результата их труда зависит практически все, то bus-фактор в вашем случае – три.
Конечно, в самом определении содержится довольно крайнее обстоятельство выбывания участника проекта (автобусный инцидент). На самом же деле, таким фактором может служить абсолютно любая причина – более выгодное и привлекательное предложение от конкурентов, уход по личным обстоятельствам, переезд за границу, состояние здоровья, уход в незапланированный отпуск и т.п.
Таким образом, если хоть одна функция в рамках проекта выполняется исключительно одним человеком, т.е. в каком-то смысле он обладает монопольным знанием на ее сущность, то будьте готовы к тому, что в какой-то момент этот человек может уйти, одна цепь звена выпадет и вся работа остановится [F. Ricca, A. Marchetto, M. Torchiano, 2011].
Однако вы можете возразить и сказать: «Незаменимых людей нет». Да, безусловно, рано или поздно вы найдете замену человеку, который покинул ваш проект в очень неподходящий момент. Тем не менее решение данной проблемы будет сопряжено с определенными затратами: временными, эмоциональными, материальными, управленческими и т.д.
Из логики фактора автобуса становится понятным, что необходимо увеличивать его значение, чтобы в рамках одного проекта было как можно больше людей, способных разобраться в работе друг друга и прийти на замену. Ведь вероятность того, что одновременно большое количество сотрудников «собьет грузовик или автобус», т.е. случится какая-то неприятная ситуация, заметно ниже [M. Bowler, 2015].
Практику фактора грузовика наиболее часто можно встретить в сфере информационных технологий, однако это не единственная область применения данной концепции. Она подходит под все бизнес-процессы, в которых происходит распределение полномочий, где строятся отношения «управляющий-подчиненные», где работники могут оказаться взаимозаменяемыми.
Рассмотрев сущность фактора грузовика, посмотрим, какие рекомендации помогут сохранять высокое его значение.
Что с этим делать?
Конечно, идеальная ситуация с фактором автобуса – это ситуация, при которой все участники проекта могут заменить друг друга и, соответственно, потери от ухода одного из членов команды будут минимальными. На деле же вся работа обычно сводится к деятельности одного иди двух «супергероев», способных вырулить из шторма в штиль. Как же быть готовыми к тому, чтобы прощаться с ними с покоем на сердце? Ниже несколько советов.
Перемещение
Если вдруг вы оказались в ситуации с низким фактором автобуса, подумайте о том, как можно переназначить человека, служащего причиной такого значения. Если один сотрудник берет на себя один фронт работы, а другой совершенно не в курсе того, чем занимается первый, и смыслит только в своей специализации, то поразмышляйте: как можно изменить его функцию, где, помимо своей основной должности, он может быть полезен? И соответственно, кто может его заменить?
Конечно, такой вариант займет время на обучение обоих, но у вас появится большое преимущество – повышение взаимозаменяемости, снижение рисков, рост дифференциации. К тому же, люди, снижающие фактор автобуса, обычно являются довольно талантливыми и опытными. Следовательно, их переориентация будет способствовать повышению эффективности и в других сферах.
Со временем такая практика может стать нормальной и типичной для функционирования компании. Также такая мера поможет развить навыки коммуникации работников, повысить область их знаний, понимать работу всех департаментов, т.е. мыслить более масштабно.
Упрощение
Не старайтесь приходить к конечным результатам сложными путями. Управляя проектом, убеждайте своих работников в необходимости поиска наиболее оптимальных и несложных вариантов решения проблем. Это поможет организовать работу так, чтобы другие работники, хоть каким-то образом разбирающиеся в специфике данной деятельности, могли прийти на подмогу в момент отсутствия «главных героев истории».
В данном контексте примечательным будет поделиться рассказом Артема Быковца, коуча, тренера в сфере IT, Agile Project-менеджера с опытом более 11 лет на потоке Advanced Skill Day конференции Software Engineering 2015. История повествует о том, что один программист-разработчик, работавший в компании, связанной с рекламой в сфере розничной торговли, написал код для создания интерактивной карты мобильного приложения. Он был единственным, кто мог исправить ситуацию в случае каких-то неполадок, поэтому вся работа по этому фронту была на юноше.
Однако в тяжелый 2008 год наступил экономический кризис, в связи с чем компания решила свернуть проект, поэтому молодому человеку пришлось покинуть место. По условиям контракта, разработчику в случае завершения работы необходимо было выплатить зарплату за последний месяц и на месяц вперед, но руководство решило обделить юношу. Тем не менее парень оказался не так прост…
Когда другие работники увидели код, написанный разработчиком, они поняли, что разобрать его сможет только тот, кто написал, потому что он зашифрован. Т.е. парень предусмотрел такую ситуацию и составил код, который расшифровать было под силу только ему самому. Ряд обозначений, названий переменных и классов, отмеченных в блокноте исключительно у него, стал камнем преткновения для менеджеров. Как вы могли догадаться, зарплата была выплачена за оба месяца, и дело было доведено до конца.
Мораль этой истории заключается в том, что нужно контролировать процессы, происходящие внутри команды, не позволять одному человеку захватывать слишком много полномочий, развивать между сотрудниками пути коммуникации, выстраивать систему обмена опытом.
Документирование
Как руководитель или менеджер, приучите своих подчиненных документировать результаты их работы. Это необходимо, чтобы информация, во-первых, была доступна для анализа другими сотрудниками, во-вторых, была под рукой в любой момент времени и не тормозила рабочие процессы, и в-третьих, носила пояснительный характер с наличием комментариев на общедоступном языке.
К примеру, если вы, как бухгалтер, привыкли работать по определенной стратегии в программе 1С, приучитесь записывать пояснения к своей технике, к тому, как вы представили и организовали учет операций, производимых на предприятии. В идеале, составьте мануал по ведению бухучета в своей программе, ведь это поможет сократить время на дополнительные объяснения коллегам, сократит время передачи данных последующим бухгалтерам.
Общая база знаний
Собственно, близкий пункт к предыдущему, отличие только в том, что все сформированные данные нужно собрать в одну большую базу, которая станет хранилищем полезной информации для всех. Часто в пределах одного коллектива такие базы создаются довольно формально, никто их не посещает и не обновляет, хотя это ошибочно.
Такое хранилище поможет найти ответ на возникший вопрос тотчас же, к тому же стажеры и новые сотрудники смогут погрузиться в среду компании гораздо быстрее и более самостоятельно. Все последние обновления будут заноситься в такую базу, следовательно, она будет актуальна и полезна. Заводить новую папку для каждого сотрудника и систематизировать полученные знания – однозначно хорошая идея, повышающая автобусный фактор.
Коммуникации
Устраивайте небольшие сессии обсуждения. Создавайте условия для общих встреч своих сотрудников, организуйте планерки и собрания, давайте возможность работникам высказаться, поделиться опытом, обсуждайте с ними вопросы на повестке дня. Такой способ будет полезен во многих аспектах:
Все это в совокупности поможет наладить коммуникации, создать условия открытого диалога, а значит, вероятность появления члена команды, который будет действовать исключительно в одиночку, обладать монопольными знаниями в контексте каких-то проблем, будет снижаться. Заставляйте подчиненных делиться и рассказывать [A. Ahmed, 2018].
Стратегия лидер ства
Приходить в коллектив и раздавать инструкции – это, конечно, довольно распространенная модель поведения руководителя, но, нужно признать, малоэффективная. К числу лидер ских качеств относится не только умение формулировать указания, но и облекать их в правильную форму с обоснованием вашего запроса, ведь только когда человек четко осознает, зачем он выполняет то или иное поручение и понимает исключительность своего положения (кроме него это никто не сделает), он относится к работе более ответственно и охотно.
Отыщите разницу: «Вам нужно за 20 минут составить отчет по продажам» и «В последнее время наша компания терпит снижение показателя продаж, и было бы отлично посмотреть динамику за последний месяц. Его нужно подготовить как можно быстрее, потому что динамика становится довольно опасной, и нужно предпринимать меры как можно более оперативно. Что думаете? Сможем организовать?» Как думаете, какой вариант более предпочтителен и почему?
У вас может возникнуть вопрос: «А как это связано с фактором грузовика?» Вспомните ситуацию, описанную выше, когда молодой разработчик составил собственную книжку с расшифровкой кода. Если не углубляться в вопросы морали, оценивая обе стороны ситуации, можно просто констатировать, что сделал он это не просто так. Экосистема бизнеса предполагает взаимоуважение и открытость, иначе будут появляться именно такие кейсы, т.е. каждый будет сам по себе, кто-то соврет там, кто-то здесь, кто-то недоделает тот фронт работы и оставит это без внимания, и в результате наступит внутренний кризис. Поддержание атмосферы открытости и уважения – путь к повышению фактора автобуса.
В качестве дополнительных решений можно отметить следующие рекомендации:
Фактически, концепция фактора автобуса предполагает наличие слаженно работающей команды. Давайте отметим, почему именно такой формат работы признается наиболее эффективным.
Мы – за команду!
Существует африканская пословица: «Если ты хочешь идти быстро, иди один. Если ты хочешь идти далеко, идите вместе». В этом мудром изречении кроется важный смысл: конечно, удобно работать одному, когда тебе никто не мешает, не отвлекает, ты довольно продуктивен, особенно когда знаешь свою работу. Но на самом деле, чтобы достигать больших успехов, важно уметь быть частью команды, винтиком механизма, без которого он работать не будет, но осознающим, что он – все же часть механизма, и другие запчасти тоже важны.
К очевидным преимуществам работы в команде мы отнесем:
Качество результата
Когда вы работаете в одиночестве, вы можете допустить ошибку, которая заведет вас впоследствии в тупик. Работа же в команде – это взаимопроверка, оценка промежуточных результатов людьми, нуждающимися в этих результатах. Соответственно, в данном случае снижается вероятность того, что вы потеряете время на исправление допущенной ошибки, ведь она вовремя будет найдена.
Ответственность
Безусловно, в рамках команды вы чувствуете больше ответственности, нежели при работе в одиночестве. Это отметил Эдмон Лау, инженер сервиса Quora в своей статье «Почему и где важна работа в команде?» Особенно это действенно, если вы работаете с людьми с большим опытом. Это становится отличной мотивацией.
Психологическая сторона
У каждого по ходу работы бывают какие-то проблемы, которые необходимо тотчас исправить, и, конечно, это легче делать в рамках команды. Вы можете спросить у своих коллег: возможно, им попадалась такая проблема; если же никто не встречался с ней, что ж, по крайней мере, у вас есть, с кем поделиться. Когда же вы работаете один, не найдется и человека, который разделит вместе с вами радость от победы и выхода из тупиковой ситуации.
Обратите внимание, что все вышеуказанные преимущества таят в себе еще один большой плюс – экономию времени. Для любого бизнеса эта проблема одна из приоритетных. Кстати, одним из отличных методов по грамотному управлению временем может служить наша онлайн-программа «Лучшие техники тайм-менеджмента», в которой мы собрали лучшие способы по эффективному использованию, пожалуй, самого важного ограниченного ресурса человека – времени. За 5 недель вы получите системные знания, которые позволят вам рационально распределять время в любой из сфер вашей жизни.
Очень важно правильно составлять структуру компании, чтобы нивелировать эффект фактора автобуса, поэтому не забывайте также о нашем бесплатном курсе по тимбилдингу. Ну а мы переходим к выводу.
Заключение
Фактор автобуса –это не панацея от проблемных ситуаций в коллективе, но это быстрый и удобный показатель по оценке потенциальных опасностей. Наличие «супергероя» в вашей команде может принести большое количество пользы, но не забывайте, что это и большая ответственность. Управление способностями талантливых людей не менее важная задача, чем мотивация и обучение менее талантливых. Помните о важности сохранения независимости и снижения рисков.
Bus-фактор в работе аналитика. Как экстренно погрузиться в проект и не перегореть от объема задач
Привет, Хабр! Меня зовут Екатерина Герт. Вот уже больше 10 лет я работаю системным аналитиком в проектах по заказной разработке ПО для компаний из разных отраслей и госсектора. Это всегда работа над большими проектами.
Однажды я оказалась в непростой ситуации, когда мне одной нужно было параллельно работать над четырьмя масштабными проектами. Со мной такое случилось впервые, потому что сработал Bus-фактор. Это когда на проекте много героев, в руках которых сосредоточена информация о работе ключевых функций, в которой на проекте больше никто не разбирается.
Для меня это были непростые месяцы в моей карьере. Я хочу поделиться с вами своим опытом — как пережить такие ситуации, не перегореть и завершить работу в срок. Моя история может быть полезна тем, кто переживает аврал на работе и ищет способы выйти из него без потерь.
В тексте будут только мои иллюстрации. В работе я часто использую визуализацию, когда погружаюсь в новую предметную область, проектирую решение или презентую команде идеи. Это дает вдохновение мне и помогает команде лучше запоминать информацию. А еще помогает снять напряжение и заряжает положительными эмоциями.
Предыстория
Три года я работала в команде, которая параллельно делала несколько проектов по развитию системы электронного документооборота для одного заказчика.
Точнее сначала эта команда разработала систему на базе documentum. Дальше Система развивалась и дополнялась под запросы заказчика. Постепенно в нее добавляли автоматизацию новых бизнес-процессов, интеграции со смежными системами и даже сделали мобильное приложение для удаленной работы.
Команда аналитиков, когда я в нее попала, состояла из четырех человек:
Ведущего аналитика проекта;
Двух ведущих аналитиков на разработке требований. Один из двух — это я;
Одного младшего аналитика, которая работала в паре с ведущим аналитиком над тремя проектами.
Чтобы влиться в работу команды аналитиков, новичку надо было изучить несколько десятков документов, освоить работу в этой системе, поработать на третьей линии технической поддержки. Только после этого аналитик мог качественно прорабатывать требования к новым блокам функциональности. Для новичка погружение в проект могло занимать 2-3 месяца.
Началось. Bus-фактор сработал
Однажды на проекте сработал Bus-фактор или «фактор автобуса».
Bus-фактор — то количество людей в команде проекта, внезапное исчезновение которых приведет к закрытию проекта. Этих людей можно еще назвать «герои» проекта. В их руках сосредоточена информация о работе ключевых функций, в которой на проекте больше никто не разбирается. Эти герои могут хорошо разбираться в запутанном и сложном коде, владеть знаниями о предметной области, в которых сложно разобраться другим или это потребует больших затрат времени. Чем больше таких героев в проекте, тем выше bus-фактор и тем ниже устойчивость проектной команды.
Сначала команду покинула младший аналитик. Она переезжала в другую страну. Меньше чем через месяц после этого из команды решил уйти мой коллега, ведущий аналитик, который работал с ней в паре. Он решил перейти в продуктовую разработку и получил интересное предложение. Да, это был Bus-фактор в команде аналитиков во всей красе.
Так вышло, что в этот момент команда была на пике нагрузки. Мы работали над 4 проектами. В каждом создавался новый функциональный модуль для развития существующей системы электронного документооборота. Другой ведущий аналитик проекта в это время был занят на пресейлах и смежных активностях по работе с заказчиком. По всем проектам приемочные испытания должны были пройти через два-три месяца — они шли последовательно с интервалом в две-три недели.
Хорошая новость заключалась в том, что основная часть работ по аналитике была закрыта — требования описаны и согласованы с заказчиком. Но была и плохая новость — это были далеко не все работы, которые обычно делает аналитик в команде.
При активной фазе разработки и тестирования аналитику нужно быть на связи и отвечать на вопросы коллег. Кроме того, для подготовки к приемочным испытаниям нужно провести «бизнес-тестирование»: аналитик должен проверить, соответствует ли, с точки зрения обычного пользователя, реализованная функциональность той, что описана в требованиях. Аналитик также отвечает за подготовку целого комплекта документов — руководство пользователя, краткие инструкции для работы пользователей с разными функциональными ролями в системе — и описывает детали реализации требований для команды.
В итоге встал большой вопрос: кто примет на себя все эти активности?
Кто примет на себя новые проекты? Сложное решение и борьба с выгоранием
Не знаю, что чувствовал в тот момент менеджер нашего проекта. Наверняка ему было нелегко, и это было сложное решение о том, кто примет на себя проекты ушедшего коллеги. Я могу рассмотреть ситуацию только со своей позиции.
Вариантов было не так много:
Привлечь нового человека взамен тех, что покинули команду;
Привлечь ведущего аналитика проекта;
В этой сложной ситуации наш менеджер сделал все, чтобы ее можно было преодолеть. Конечно же, мы сразу начали поиск нового аналитика. На первое время взяли нового младшего аналитика, до выхода нового ведущего аналитика. Младшему аналитику можно было передать работу над рутинными и простыми задачами. Это немного разгрузило меня и дало больше драгоценного времени.
Менеджер договорился с уходящим аналитиком, что тот поддержит нас в этот переходный период и будет отвечать на вопросы команды. Осталось только выбрать того, кто подхватит проекты.
Можно было привлечь ведущего аналитика проекта, но она в то время была больше занята на пресейловой активности. Ей также потребовалось бы время на погружение в детали, хотя конечно гораздо меньшее, чем новому аналитику, к тому же груз проектных задач на ней и так был достаточно большим.
Идеальным вариантом было бы привлечь меня. Небольшую часть функциональных требований мы разрабатывали вместе с коллегой, который уходил — я была больше остальных погружена в тему. Но это не значит, что я знала ее досконально.
Но со мной тоже был нюанс. К тому моменту я работала на проектах для этого заказчика уже три года и тоже решила, что хочу развиваться дальше, а в этой команде своего потолка достигла. Мы обсудили все с менеджерами, ресурсным менеджером и ведущим аналитиком проекта, стартовали мой процесс постепенного выхода из проектной команды — и в этот момент, когда я практически стояла у «выхода», как раз сработал bus-фактор.
Наверняка вы уже догадались, кому предложили подхватить проекты? Да, это была я. Но я не согласилась. сразу.
Почему я не согласилась сразу?
Лично для меня это значило отложить свой выход из проекта еще как минимум на год. Объем работы и уровень ответственности просто зашкаливали. Мне действительно было страшно взять все на себя и подвести команду. Взять на себя такой объем, казалось, означало согласиться на постоянные переработки (кстати, спойлер, перерабатывать не пришлось).
Но были в этой задаче и привлекательные моменты. Это определенно сложная задача, на которой можно себя проявить. Это профессиональный рост и плюс в копилку опыта работы в сложных ситуациях. В случае успеха этот кейс повысит мою репутацию среди менеджеров, с которыми мне предстояло работать, и возможно, на проектах для других заказчиков.
Ну и не могла я оставить команду, людей, с которыми проработала несколько лет, в такой сложной ситуации. Голос ответственности внутри меня громко кричал, что я должна соглашаться!
А я все никак не могла согласиться. Было много разных факторов как «за», так и «против». Тут я вспомнила про квадрат Декарта, о котором недавно узнала на курсе по тим-лидерству, и решила его применить для решения этой непростой задачи.
Квадрат Декарта позволяет оценить плюсы и минусы какой-то идеи по четырем направлениям:
Что я получу, если сделаю «это»;
Что я получу, если НЕ сделаю «это»;
Что НЕ получу, если сделаю «это»;
Что я НЕ получу, если НЕ сделаю «это».
Получается четыре сектора. В каждый нужно вписать то, что произойдет, если реализовать или не реализовать какую-то задачу, решение или идею. Дальше для каждого пункта в каждом секторе нужно проставить веса — насколько этот пункт лично для вас значим. Например, по пятибалльной шкале. В области «получу», эти балы с «+», а в области «Не получу» с «-». Складываем цифры в каждой половине «Сделаю» и «Не сделаю», получаем вес — «за» и «против» решения.
Кстати, тут еще можно подумать, какие факторы могут усилить позицию «за». Очень важную роль сыграла поддержка команды, менеджера проекта и ресурсного менеджера. Они не давили и были готовы помочь.
Взвесив все плюсы и минусы, стало понятно. Решаюсь!
От лирики к практике: как пережить шторм и сдать все проекты вовремя
Дальше я хочу поделиться с вами несколькими практиками, которые применяла в этот непростой период. Они позволили мне сдать все задачи в срок и с высоким качеством, обойтись без переработок и пережить стресс от нависших дедлайнов.
Пока я работала над этими проектами, я пробовала все известные мне практики, которые могли меня выручить. Некоторые из них хороши именно в кризис, когда важно держать высокий темп, следить за малейшими отклонениями от графика, обрабатывать огромный поток задач. Другие пригодятся и в ситуациях поспокойнее, чтобы зарядиться энергией, найти решение и разложить все по полочкам.
Все зависит от вас, вашей ситуации и условий, в которых вам надо работать.
Как быстро погрузиться в новые активности?
Чем плановое погружение в проект отличается от экстренного, когда надо быстро разобраться в теме и подхватить проект от коллеги?
Получи максимум информации о проекте
Времени очень мало. Работа уже идет, задачи копятся. Но хуже всего, что у аналитика в такой ситуации нет контекста, в котором его коллега разрабатывал требования. Этот контекст создают встречи с заказчиком, переписка, нормативные документы и регламенты, которые аналитик изучает, работа с замечаниями от заказчика.
При экстренном погружении в проект нет возможности восстановить этот контекст полностью. Но кое-что все таки можно сделать, чтобы вытащить главное:
Встретиться с коллегой, от которого нужно принять проект и вытащить из него максимум информации о статусе проекта, задачах, договоренностях и сложностях.
Изучить артефакты, которые есть в проекте: документы с требованиями, задачи в работе у аналитика, список заинтересованных лиц и все, что найдется.
Визуализируй для быстрого погружения
Если проектов, на которых требуется «экстренное погружение» больше одного, то можно захлебнуться, пытаясь впихнуть весь объем требований, задач, плановых сроков себе в голову за один присест. В сложившейся ситуации меня выручила визуализация. В этом проекте я использовала визуальные заметки на флипчарте. Для этого нужны стикеры, маркеры и сам флипчарт.
Вместе с моим коллегой, от которого нужно было принять проект, мы таким образом расписали основные задачи и активности, которые были на нем, отметили сроки и записали договоренности с заказчиком. Оказалось, что кроме проектов в активной фазе, у него есть несколько проектов, по которым он отвечает на вопросы внедрения в рамках гарантийной поддержки. В общем, когда он посмотрел на нашу визуализацию и увидел картину целиком, то сказал, что на самом деле не осознавал до конца, какой объем задач на нем лежал.
Это важный момент в контексте работы с несколькими проектами одновременно. Если обсуждать их по очереди, единой картины не будет. Мозг старательно будет все упрощать. Важно любым удобным для вас способом свести все кусочки в одном пространстве. Для меня это была визуализация на флипчарте. Для вас это может быть mind-map, доска в miro, или что-то еще.
Когда сложилось общее представление о задачах, сроках и договоренностях, нужно обсудить с менеджером план. В такой ситуации менеджер становится главным помощником — он заинтересован в том, чтобы проект был сдан в срок.
Так вместе с менеджером мы наметили план работы, сроки и ресурсы. Тут тоже пригодился мой флипчарт. Он дал нам основу для планирования. Ну а дальше началось самое интересное — быстрое погружение в требования.
Я попробовала новый для меня подход — визуализация требований. Не всех конечно, но самых важных. При помощи коротких заметок на стикерах с рисунками к ним, получилось создать систему образов и легче ориентироваться в этом объеме. Могла ли я, к примеру, точно рассказать алгоритм обработки данных? Конечно нет. Но я знала основные шаги, из которых он состоял и знала, где найти подробности.
Так как я впервые пробовала визуализацию требований, то мне было интересно, сколько времени займет такое погружение. Выборка конечно небольшая, всего три проекта, но у меня ушло от трех до шести часов на документы объемом 100-150 страниц.
Меньше времени потребовалось на документ, в котором мы совместно с коллегой прорабатывали требования к использованию доверенностей. Больше времени потребовалось на новые для меня бизнес-процессы с финансовыми документами и многосторонними договорами.
Плюсы в использовании визуализации:
Требует немного времени;
Хорошо запоминается благодаря связи текста с визуальным образом;
Можно обсуждать с коллегами на встречах;
Визуальные заметки не являются самостоятельным рабочим артефактом. Их нельзя переслать коллеге для самостоятельного изучения.
На этом важный этап погружения в проект можно считать условно законченным. У вас на руках или в голове уже есть:
План работы с ключевыми задачами и датами;
Представление об ожиданиях заказчика и требованиях, которые это ожидание должны реализовать.
По ходу работы эта картина все время будет дополняться. Вы узнаете что-то новое, или случится еще что-нибудь неожиданное, или у заказчика что-то изменится в работе — главное у вас есть, от чего оттолкнуться.
Теперь начинается следующий не менее интересный этап — «работа над задачами по плану».
Как сохранить work-life balance в водовороте проектных задач?
После погружения в предметную область как из рога изобилия начинают сыпаться задачи: «срочно», «очень срочно» и «надо было еще вчера». В них можно утонуть. Мозг в панике начинает хвататься за первое, что прилетело, и пытаться что-то лихорадочно придумать.
Вот тут мне очень вовремя попала в руки книга Максима Дорофеева «Джедайские техники». Я решила, что настал лучший момент начать вести списки задач.
Составляй списки
Не сразу, но в итоге я пришла к доске в Trello из четырех колонок:
«Надо сделать» — для общего списка задач. Туда я записываю все задачи, какие у меня есть, потом сортирую их в том порядке, в котором планирую их сделать относительно друг друга.
«На контроле» — список для делегированных задач, по которым мне нужно проверять исполнение.
«Сделать сегодня» — это мой план работы на день.
«Сделано» — сделанные за день задачи. Приятно смотреть на то, как этот список растет. Видно, что день прошел не зря.
Фильтруй задачи
Перед тем, как записывать задачи в Trello в списки, я мысленно пропускаю их через три фильтра в своей голове:
Фильтр №1. «Это можно сделать за 5 минут?»
Если вопрос или задача займут не больше 5 минут, то беру и делаю тут же, никуда не записываю. Чтобы ответить на вопрос или выполнить задачу нужно больше 5 минут? Записываю в список «Надо сделать».
Фильтр №2. «Это можно делегировать?»
Фильтр №3. «Это можно не делать?»
Иногда можно что-то не делать прямо сейчас, а достаточно запланировать и сделать к определенной дате. Если автор не указал дату, к которой задачу надо сделать, то предлагаю ему свой вариант. Если у меня и у автора задачи разные представления о срочности задачи, то обсуждаем, почему она срочная. Что будет, если ее не сделать прямо сейчас?
В итоге получается список задач для работы на день — «Сделать сегодня».
Записывай все дела
Конечно, в течении дня мне прилетали звонки и письма, но прежде чем что-то с ними делать я их обязательно записывала.
В начале краткое обозначение проекта, т.к. их у меня в работе было несколько. Например, «ЭП» — для проекта с электронной подписью.
Дальше краткая формулировка задачи в стиле «Что надо сделать». Например, «Дополнить раздел 7 ТЗ списком кратких инструкций». В 7 разделе были требования к документированию.
Дальше дополнительная информация, чтобы из задачи сразу перейти к исполнению. Например, ссылки на документ, который надо исправить или реквизиты письма, чтобы быстро его найти и ответить.
Давай себе время выдохнуть
Мой рабочий день строился так. Утром я просматривала почту и заносила задачи в списки. Дальше двигалась по списку задач «Сделать сегодня». В конце дня я сверялась с планом и выполненными к концу дня задачами, все ли успеваю. Пару раз в неделю я обязательно делала что-то для себя, чтобы отдохнуть и переключиться с динамичной работы на отдых.
Да, в этот непростой период очень-очень важно зарезервировать в своем расписании время для себя: спортом заняться, или порисовать что-то. В общем это должно быть занятие, которое поможет переключить мозг с работы на другую активность, которая вам нравится и заряжает вас энергией.
Будет очень непросто, когда много задач и горят дедлайны, оставить в своем графике время на себя. Будет огромное желание вычеркнуть все личные дела на время, пока шторм не пройдет. Если вы так сделаете, то это с высокой вероятностью приведет вас к выгоранию.
Я в это время начала заниматься фитнесом с тренером, чтобы отказаться было нельзя, занятия ведь оплачены и идут по расписанию. Еще стала больше рисовать, ходила на мастер-классы. Вся эта активность создавала приятное ощущение, когда после тяжелого дня, где многое шло не по плану, происходило что-то хорошее так, как я и планировала.
Проекты сдали — делаем выводы
Это было трудное время. Не смотря на это, мы успешно сдали все проекты в срок без потери качества. К нам в проект уже на последнем этапе — подготовка к приемо-сдаточным испытаниям — подключилась Татьяна, ведущий аналитик с огромным опытом. Таня подхватила работу с документацией и даже поучаствовала в испытаниях. Она сняла с меня большой груз по этим проектам и помогла довести эту работу до конца.
Мы сделали выводы и внесли изменения в работу:
Проводили перекрестное ревью работ друг друга, чтобы знания о какой-то части системы не концентрировались у кого-то одного.
Больше общались и обсуждали наши планы: проектные и на личное развитие, чтобы дать больше возможностей развиваться внутри команды.
Укрепили команду аналитиков новыми аналитиками.
Какое-то время нам потребовалось, чтобы привести внутренние артефакты в порядок. Эти рутинные задачи мы обычно делали до приемо-сдаточных испытаний, но из-за большой нагрузки их пришлось отложить. И это был тоже своеобразный отдых — работа в размеренном ритме.
Конечно, отдых и отпуск также были нужны. Отпуск у моря помог восстановиться.
И новый проект я тоже получила, как хотела. Продолжаю двигаться дальше к своим целям.
С авралами может столкнуться каждый. Главное, чтобы они не становились нормой. Если у вас был опыт работы в аврале, поделитесь в комментариях, что вам помогало или может быть помогает прямо сейчас справиться с ним.