что такое аудит системы менеджмента качества

Внутренний аудит СМК банка и анализ со стороны руководства

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio

Автор 10 книг и более 40 публикаций в журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

Заключительная статья цикла, посвященного функционированию системы менеджмента качества (СМК) в коммерческом банке (начало см.: ММК, 2010, № 11–12 «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура», часть 1 и часть 2). В серии статей данного цикла детально рассмотрены процессы (этапы) развития СМК: планирование и построение СМК (см.: ММК, 2011, № 1), управление каждым процессом СМК (см.: ММК, 2011, № 2), внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства банка, а также приведены практические примеры и рекомендации из опыта различных банков. Автор демонстрирует, как обеспечить стабильное и эффективное функционирование СМК в банке на протяжении длительного периода времени.

Внутренний аудит СМК банка

Аудит — систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективной их оценки в целях установления степени выполнения критериев аудита [1].

Объектом аудита может быть: СМК (верхний уровень), процесс, подразделение, информационная система и др.

Модель данного процесса приведена на схеме 1.

Схема 1. Внутренний аудит СМК

При проведении внутреннего аудита СМК банка рекомендуется использовать стандарт ISO 19011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».

Шаблоны документов, которые необходимы для проведения аудита СМК банка и аудита процессов банка, приведены в [2].

Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней (см. схемы 2 и 3, ММК, 2011, № 1, с. 6–7), то и внутренний аудит СМК включает два соответствующих этапа, а также общий этап «Подготовка к аудиту»:

Рассмотрим эти этапы более подробно.

1. Подготовка к аудиту

Предполагает следующие процедуры и действия.

Разработка, согласование и утверждение программы внутренних аудитов. В данном документе указывается перечень всех видов аудитов с наименованиями (на ближайший год). Для каждого аудита указывается: перечень объектов аудита, Ф.И.О. руководителя аудита, срок проведения аудита.

Формирование и обучение (при необходимости) группы внутренних аудиторов банка. Параллельно с разработкой программы аудитов определяется потребность в аудиторах, формируется и обучается (при необходимости) группа аудиторов, назначаются аудиторы для каждой процессной команды, назначаются аудиторы для аудита СМК верхнего уровня, утверждается главный аудитор.

Подготовка и издание приказа о проведении внутренних аудитов. Приказом по банку утверждаются программа аудитов, состав группы аудиторов и их обязанности, обязанности членов процессных команд, руководителей подразделений и сотрудников банка при проведении аудитов.

Подготовка материалов по внутреннему аудиту.

Разработка единого для аудита процесса.
— это таблица, которая используется аудитором для проверки выполнения установленных требований. Фрагмент (три столбца таблицы) для аудита процесса приведен в табл. 1.

состоит из шести столбцов:

Таблица 1. для аудита процесса (фрагмент)

Единый для аудита процесса необходим для того, чтобы все процессные команды и аудиторы проводили аудит процессов по одним и тем же требованиям.

Рассылка документации по внутреннему аудиту процессным командам. Включает все документы, разработанные в предыдущих процедурах.

2. Аудит СМК (верхнего уровня)

Состоит из следующих процедур и действий.

Разработка и плана для аудита СМК(верхнего уровня). Образец (фрагмент) для аудита СМК (верхнего уровня) представлен в табл. 2.

Таблица 2. для внутреннего аудита СМК (верхний уровень)

В нем перечислены общие требования к компонентам СМК (верхнего уровня). Данные требования должны быть детализированы и дополнены требованиями стандарта ISO 9001 (можно сказать, цитатами из данного стандарта) и собственными требованиями банка.

Например, требование «1.1. Перечень (полнота) документации — соответствие требованиям ISO 9001» детализируется на требования разд. 4.2 стандарта ISO 9001 «Требования к документации», где указан состав необходимой документации:

«Документация системы менеджмента качества должна включать в себя:

На основе разрабатывается план аудита СМК.

План аудита состоит из пяти столбцов:

Аудитор выбирает из требования и в плане прописывает, когда, как и с помощью кого он будет их проверять.

Например, чтобы проверить требование «1.2. Актуальность документации» аудитор назначает несколько интервью с сотрудниками банка, ответственными за данные документы, и записывает это в план.

Подготовка отчета по результатам внутреннего аудита СМК (верхнего уровня). В отчете по результатам внутреннего аудита СМК объединяются все заполненные в порядке следования требований. Указывается общее число выявленных несоответствий, выводы и заключения.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам аудита.

Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий.
Наиболее срочные и важные действия выполняются сразу после разработки. Действия, требующие привлечения значительных трудовых и финансовых ресурсов, выполняются в течение следующего периода функционирования СМК.

3. Аудит процесса

Правила проведения аудита процесса схожи с правилами аудита СМК (верхнего уровня), только объектом аудита становится процесс. Поэтому приведем перечень процедур и действий без дополнительных комментариев.

Чтобы аудит процесса выполнялся процессной командой методически правильно и эффективно, в нее должен входить квалифицированный аудитор от службы качества.

Итак, процессная команда при проведении аудита:

Например, в одном банке функционировал вполне нормальный и рентабельный процесс «Зарплатные проекты». Однако в результате проведенного аудита было выявлено много несоответствий. Некоторые из них даже не были известны владельцу и функциональным менеджерам процесса. Устранение несоответствий позволило вдвойне повысить показатели результативности и качества процесса.

Получение и агрегация отчетов по аудитам процессов от процессных команд. Отчеты по результатам всех аудитов должны быть собраны воедино для дальнейшей работы с ними.

Анализ СМК со стороны руководства банка

Модель подпроцесса «Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства банка» приведена на схеме 2.

Схема 2. Анализ СМК со стороны руководства банка

Процесс запускается согласно установленной в банке периодичности (как минимум, два раза в год) либо по решению руководства банка. Руководство сбором и подготовкой информации для анализа СМК, выработкой планов по улучшению СМК осуществляет директор по качеству. Ответственный исполнитель работ в рамках подготовки анализа СМК — начальник отдела СМК. Ответственные за процесс анализа СМК в рамках процессов — процессные команды (владелец процесса).

Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней (см. схемы 2 и 3, ММК, 2011, № 1, с. 6–7), то и анализ СМК со стороны руководства имеет две составляющие:

Отметим, что анализ СМК со стороны руководства банка так же, как и внутренний аудит СМК банка, рекомендуется проводить с помощью программных продуктов класса (например, Business Studio). Они позволяют хранить всю информацию и документы по СМК, интегрировать (устанавливать и поддерживать взаимосвязи) с другими компонентами СМК (процессы, подразделения, цели и показатели, проекты), автоматически формировать документы СМК, которые получаются на выходах процессов (отчеты, протоколы, записи и др.).

Более подробная информация об использовании данных программных продуктов при выполнении всех процессов/этапов функционирования СМК банка представлена в [4].
Процесс состоит из следующих процедур и действий.

Рассылка информации и запросов процессным командам. Процессные команды должны провести анализ и аудит своих процессов, подготовить и передать в службу качества сводный отчет по процессу. У процессных команд может запрашиваться дополнительная информация по процессу, которая не входит в сводный отчет.

Получение, проверка и агрегация сводных отчетов по процессам от процессных команд. Все отчеты должны быть проверены, затем объединены в единый отчет по процессам.

Подготовка и агрегация отчетов по верхнему уровню СМК включают отчеты:

Более подробная информация о данных отчетах, а также их образцы представлены в [2].

Разработка отчета о функционировании и результативности СМК. Данный отчет включает в качестве приложений отчеты по верхнему уровню СМК, сводные отчеты по процессам. Он должен содержать выводы и заключения о функционировании и результативности СМК (каждого компонента) за прошедший период.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий. Корректирующие и предупреждающие действия разрабатываются службой качества как для процессных команд, так и для верхнего уровня СМК.

Рассылка приглашений на совещание, отчета и планов высшему руководству банка (выполняется службой качества).

Предварительное изучение отчета, планов, подготовка замечаний и предложений. Руководство банка (комитет по процессам и качеству) должны ознакомиться со всеми документами и передать в службу качества свои замечания и предложения.

Сбор и обработка замечаний и предложений от членов комитета по процессам и качеству (выполняется службой качества).

Организация комитета, вынесение итоговой версии отчета и планов на заседание комитета (выполняется службой качества).

Подготовка, выступление с докладом и презентацией отчета. Директор по качеству на заседании комитета по процессам и качеству делает доклад о функционировании и результативности СМК за прошедший период, проводит презентации подготовленных отчетов и планов.

Обсуждение и утверждение отчета, планов и решений. При обсуждении отчета и планов на заседании комитета по процессам и качеству для них фиксируются необходимые корректировки и дополнения. На основе отчетов и планов комитет должен оценить результативность и качество каждого компонента СМК (в соответствии с архитектурой — см. схемы 2 и 3, ММК, 2011, № 1, с. 6–7). Могут быть следующие решения/оценки:

В процессе совещания составляется протокол анализа системы менеджмента качества со стороны руководства, в котором указывается принятое решение по каждому рассмотренному комитетом документу/компоненту СМК.

Оформление и рассылка протокола участникам совещания (выполняется службой качества).

Корректировка и утверждение планов по результатам анализа СМК со стороны руководства (выполняется службой качества).

Например, в одном банке руководство после изучения всех отчетов СМК осталось настолько довольно прозрачностью и эффективностью подконтрольной им деятельности, что выделило службе качества три отдельных просторных кабинета, оборудованных «по последнему слову техники», рядом с кабинетом председателя правления банка.

Заключение

Итак, секрет стабильного и эффективного функционирования СМК банка на протяжении длительного времени заключается в строгом соблюдении описанных в настоящей работе процессов и процедур, а также в использовании типовых и лучших практик в области менеджмента качества (например, типовая система менеджмента качества банка [2]).
Таким образом, СМК банка будет готова к повторной успешной сертификации и сможет постоянно приносить банку как финансовый (увеличение прибыли, снижение расходов на некачественные процессы), так и нефинансовый эффект (повышение репутации, лояльности клиентов).

Список использованной литературы

Опубликовано по материалам:
Журнал Методы менеджмента качества № 3, 2011

Источник

Внутренний аудит системы менеджмента – формальность или инструмент управления?

Одним из обязательных требований ISO 9001 (пункт 9.2.2) к системе менеджмента качества является внедрение в организации программы внутренних аудитов. Аналогичный пункт мы видим во всех стандартах ISO на системы менеджмента: ISO 14001, ISO 22000, ISO 45001, ISO 50001 и т.п.

Увы, порой руководители высшего звена пренебрегают результатами внутренних аудитов, не придавая им особого значения. Линейные менеджеры и рядовые сотрудники также могут относиться к ним негативно, воспринимая их как дополнительную нагрузку, отвлечение от работы.

Как правило, отношение кардинально меняется, как только появляется понимание, зачем проводить внутренние аудиты, какой в них смысл и как оптимизировать эту деятельность.

Зачем руководителю внутренний аудит?

Если мы видим во внутренних аудитах лишь средство получения сертификата ISO, то толку от них для бизнеса не будет никакого.

На самом деле, внутренний аудит — это механизм обратной связи для высшего руководства, который позволяет выявить слабые звенья в системе менеджмента, области для улучшения, а также лучшие практики. Знание о текущих и потенциальных проблемах дает возможность их устранить либо предупредить, снижая потенциальные убытки. Применение лучших практик одного подразделения в работе другого повышает эффективность. Иными словам, имея эту информацию и грамотно ее используя, организация более эффективно достигнет поставленных бизнес-целей.

Казалось бы, есть процедуры отчетности, руководители подразделений регулярно докладывают о своих успехах, не достаточно ли этого для обратной связи? Управленческая мировая практика посредством стандартов ISO говорит, что нет.

Народная мудрость «за деревьями леса не увидеть» здесь вполне уместна. Аудитор помогает взглянуть на процесс под другим углом и заметить то, что менеджер или рядовой сотрудник не замечает или не хочет замечать в каждодневной рутине.

Кроме того, программа внутреннего аудита предполагает не только поиск узких мест, но и отслеживание результативности предпринятых для их устранения мер. Это позволяет руководителю не спустить обнаруженные несоответствия на тормозах, а довести их до логического завершения, а значит, обезопасить организацию от повторения тех же проблем.

Акцент на процессы, а не процедуры

В ISO 9001:2015 и других стандартах ISO нового поколения сделан акцент на процессный подход при проведении внутренних аудитов. То есть в ходе аудитов важно проверять не только и не столько соответствие деятельности установленным процедурам, сколько результативность процесса: как достигается цель этого процесса.

Данное уточнение делает внутренние аудиты еще более бизнес-ориентированными, позволяя действительно улучшать процессы, а не заниматься буквоедством. И если в ходе аудита реальный процесс оказывается более результативным, чем описанный в процедурах, это повод рассмотреть внесение изменений в документацию.

Принципиально ориентировать внутренних аудиторов на то, что аудит должен приносить организации пользу. Установка должна быть дана на выявление существенных моментов, а не проверку орфографии в документации.

Увы, встречаются ситуации, когда в ходе аудита выписываются несоответствия лишь по ведению документооборота, при этом аудитор игнорирует неоткалиброванный прибор, протечку смазочного масла или отсутствие СИЗ на операторе. Здравый смысл и широкий взгляд на процесс обеспечат добавленную ценность аудиту.

Кто не учитывает риски, тот не прав

Еще один фундаментальный момент, который повышает эффективность внутренних аудитов – это применение риск-ориентированного мышления. Не случайно в ISO 19011:2018 к шести уже привычным принципам проведения аудитов добавился седьмой: риск-ориентированный подход.

При составлении программы внутренних аудитов организация должна ответить на целый ряд вопросов – какие процессы проверять, как часто, насколько глубоко? Однозначного ответа на них не существует. Современные стандарты ISO поясняют, что на эти вопросы надо отвечать с учетом анализа рисков, которым подвержена организация.

Программа аудита должна фокусироваться на тех процессах и областях, где в прошлом возникали проблемы, либо где высока вероятность, что проблемы появятся. Процессы с более высоким уровнем риска либо с большим числом несоответствий должны иметь приоритет. Частота, длительность, охват аудита определяются исходя из того, насколько возникновение инцидентов в том или ином процессе критично с точки зрения достижения поставленных целей в области качества, экологии, охраны труда, финансовых целей компании в целом.

Например, может быть составлена матрица рисков, исходя из вероятности появления брака и степени риска повлиять на репутацию предприятия. В результате какие-то процессы будут аудироваться ежемесячно, какие-то ежегодно, а какие-то раз в 18 месяцев. Где-то проверка займет пару часов, где-то целый день.

При этом оценка рисков должна основываться на анализе контекста (той среды, в которой оперирует организация). Таким образом, при планировании аудитов следует учитывать как внешний контекст (на чем фокусируются надзорные органы, какие факторы критичны для наших клиентов и т.п.), так и внутренний (степень зрелости культуры предприятия, поведение персонала – насколько люди склонны действовать по правилам и т.п.). Тогда программа внутренних аудитов будет отвечать потребностям и реалиям конкретной организации.

Раз аудит, два аудит, три аудит. А может, хватит?

Если в компании внедрено несколько стандартов на системы менеджмента, может возникнуть проблема дублирования процесса аудирования и повышения нагрузки на аудируемый персонал. Например, отдел качества проводит внутренние аудиты по ISO 9001, отдел ОТ и экологии приходит в те же подразделения компании с аудитами по ISO 45001 и ISO 14001. Можно ли этого избежать?

Практика показывает, что эту проблему могут устранить интегрированные внутренние аудиты, даже если в компании системы менеджмента (качества, пищевой безопасности, охраны труда, энергоменеджмента, экологии) не интегрированы между собой. Организовать проведение внутреннего аудита сразу по нескольким стандартом по силам и в этом случае.

Внутренний аудитор – супермен в действии

Какими же супер-способностями должен обладать внутренний аудитор, чтобы аудит действительно приносил пользу?

В зависимости от масштабов задач и размера организации это может быть один аудитор, а может быть команда, состоящая из специалистов разной квалификации, из разных подразделений. Исходная позиция – аудитор должен быть объективен и беспристрастен, т.е. по возможности не быть задействован в процессе, который он проверяет (на малых предприятиях это бывает неосуществимо). Желательно, чтобы аудитор имел практический опыт «в полях», чтобы он понимал процесс и взаимосвязи в системе менеджмента.

Очевидно, что успех зависит от компетентности аудиторов. Аудитором не рождаются, этому можно и нужно учиться. Причем компетенции аудитора можно условно разделить на две категории: профессиональные и личностные. И вторая категория, пожалуй, не менее важна, чем первая. Например, аудитор должен уметь выстраивать отношения с проверяемыми так, чтобы получать искомую информацию, чтобы заручиться их принятием выводов и вовлечением в исправление несоответствий. Не последнюю роль здесь играет четкая установка, которую надо донести до проверяемых: в ходе аудита мы проверяем не людей, а процесс, причем, в первую очередь, чтобы помочь участникам процесса его улучшить. И выявленные проблемы имеют своей целью не наказать кого-либо, а устранить такие же проблемы в будущем, что для участника процесса имеет только положительный эффект.

Внутренний аудит: потери или инвестиции?

На внутренние аудиты тратятся временные ресурсы (как аудитора, так и тех, кого аудируют), также к ним могут добавиться и финансовые расходы (в случае наличия удаленных филиалов). Является ли это обременением для бизнеса?

Если аудитор во время аудита будет формально проверять пункты стандарта и лишь придираться к документам, то желание высшего руководства сократить расходы на проведение внутренних аудитов до минимума обоснованно. Если же подходить к этой деятельности как к инструменту, позволяющему организации достигать целей, если применять риск-ориентированный и процессный подходы, избегать дублирования, подбирать правильную команду аудиторов и применять результаты аудитов для развития бизнеса, то данные расходы становятся инвестиционными и дают ощутимую отдачу.

Источник

Система менеджмента качества (СМК) на предприятии

Система менеджмента качества (СМК) на предприятии

Менеджер МСФО в ООО «Эм Эм Эс Коммьюникейшнз» (входит в рекламный холдинг Publicis Russia)

Понятие системы менеджмента качества

Система менеджмента качества — это набор специальных практик, внутренних политик, методик для работы компании, целью которых является удовлетворение покупателей товарами и услугами высоко качества на постоянной основе.

ISO 9001 — это набор требований для создания правил, политик, процессов, процедур предоставления продуктов и услуг, отвечающих потребностям клиентов и повышающих их удовлетворенность. Стандарт системы менеджмента качества поддерживается Международной организацией по стандартизации и согласовывается большинством стран-членов этой организации, с тем чтобы он мог быть признан на международном уровне, а также принят в качестве золотого стандарта для процессов, используемых во всем мире для СМК. Идентичным переводом этого стандарта на русский язык является ГОСТ ISO 9001.

Для того, чтобы компания могла пройти сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с международными требованиями ISO 9001, ей необходимо иметь систему менеджмента качества, а именно —разработать, утвердить, а также ввести в работу следующие документы:

Уполномоченные органы по сертификации по-разному проводят проверку внедрения компаниями требований ISO 9001. Существует более и менее лояльные органы по сертификации. Для прохождения сертификации на уровне серьезного европейского органа, необходимо внедрить СМК и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии, что требует много усилий. Зато бонусом для компании станет признание сертификата на мировом уровне.

В каких случаях компании может потребоваться СМК

Как уже было описано выше, наличие действующей системы менеджмента качества компании подтверждается сертификатом. В России часто можно встретить обязательное условие о наличии сертификата. Такой документ точно потребуется участникам тендеров, госзакупок, конкурсов по качеству. Также его могут попросить некоторые клиенты, потребители.

Сертификация требуется для отдельных видов производства, услуг, таких как, разработка и производство военной техники, вооружения, средств связи, прочей стратегически важной продукции.

Сертификация также применяется при государственном регулировании. Так, наличие этого документа плюс действующая СМК помогут преодолеть нетарифные барьеры в виде обязательной сертификации, установленные рядом стран.

В чем плюсы СМК для компаний

В остальных случаях получение сертификата является необязательным условием, но также дает выгоды при работе с контрагентами.

Так, наличие сертификата качества дает компании возможность сотрудничать с большим количеством других организаций. Современная реальность такова, что компании проще выйти с товаром на рынок, имея данный сертификат. Многие компании ищут партеров-поставщиков товаров, услуг, у которых есть сертификат ISO 9001. Что их мотивирует его требовать? Одни являются приверженцами передовых практик управления, посредством контрактов они хотят, чтобы такие технологии использовали их контрагенты. Для других — это некая гарантии проверки организации на прочность. Также наличие сертификата является альтернативой выездного аудита возможного партнера, что экономит силы, а также деньги компании.

Для инвесторов наличие данного документа будет является подтверждением того, что поставщик сможет обеспечить стабильные поставки.

Если сертификат будет выдан авторитарным, признанным органом по сертификации, то статус получателя от этого только вырастет. Репутация, как известно, легко конвертируется в прибыль.

Сертификат становится дополнительным подтверждением состоятельности, надежности компании, что может способствовать снижению страховых взносов, а также кредитных ставок при обращении к крупным страховым компаниям, банкам.

Упоминание о сертификате может выгодно использовать в рекламе, что однозначно привлечет больше потенциальных покупателей.

Наличие такого документа на стене директора компании будет говорить передовых взглядах на управление компанией, приоритетах качестве продукции.

Стоит отметить, что сертификация может быть интересна не только партнерам по бизнесу, но и руководству предприятия. Так как при прохождении сертификации можно обнаружить слабые места рабочих процессов, а также понять текущие проблемы компании.

Внутренние причины для внедрения СМК

Рассмотрим внутренние причины для внедрения СМК. Основная — это качественная перестройка работы всего предприятия, когда все рабочие процессы становятся понятными. Брак становится явным. Статистические методы позволяют выявить, а также исправить до 85% причин возникновения брака.

Появляется возможность разработать механизм, предупреждающий жалобы, претензии со стороны потребителей, который будет работать как часы.

Матрица, построенная согласно стандартам ISO, увеличивает значение роли руководства, дает ему возможность сосредоточить силы на стратегическом управлении, делегировать полномочия, тем самым увеличить вовлечение в рабочий процесс остальных сотрудников.

Работающая СМК также повышает финансовую привлекательность компании. Ведь расти стоимость активов будет за счет роста цены высококачественной продукции, а также увеличения стоимость торговой марки предприятия. Для акционерных обществ это влияет на повышении курса акций.

Встречаются организации, которые внедряют у себя СМК по стандарту ISO 9001, но отказываются от услуг по сертификации, соответственно, сертификат не получают. Такой вариант возможен в схеме обязательного подтверждения соответствия в Евросоюзе. Вместо сертификации, организации как бы декларируют наличие у них эффективно действующей СМК. Это называется нотификацией.

Несмотря на явные выгоды от сертификата, польза от него зависит от того, насколько менеджмент организации поработал с ISO 9001.

Но порой для организации польза от создания СМК выходит на второй план, главное получит сам документ. Это печально, так как именно эффективно работающая система менеджмента качества даст намного больше прибыли, прочих нематериальных на первый взгляд выгод.

Фирма «1С» обеспечивает добровольную сертификацию франчайзинговых фирм по стандарту ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Подробности, а также список фирм-франчайзи, имеющих сертификат ISO 9001, смотрите здесь >>>

Принципы управления качеством

Система менеджмента качества ISO 9001 основана на семи принципах:

Ориентация на клиента. Основной целью любой организации должно быть удовлетворение, превышение ожиданий потребителей, клиентов. Когда бизнес-процессы более эффективны, качество выше, больше клиентов могут быть удовлетворены продукцией.

Развитие корпоративной культуры. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, позволяющую сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, активно участвовать в достижении целей компании. Это мотивирует людей, которые могут значительно повысить свою производительность, лояльность.

Вовлечение сотрудников. Это один из фундаментальных принципов. Руководство вовлекает персонал в создание и предоставление ценности, независимо от того, работают ли они полный рабочий день, неполный рабочий день, на аутсорсинге или внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному повышению их квалификации. Этот принцип также предполагает расширение прав, возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений, признание их достижений. Когда людей ценят, они работают на пределе своих возможностей, потому что это повышает как их уверенность, так и мотивацию.

Процессный подход. Этот подход предполагает понимание того, что хорошо отложенные рабочие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению деятельности, снижению затрат, количеству отходов, а также постоянному совершенствованию.

Постоянное совершенствование. Бизнес должен уметь постоянно создавать новые процессы, адаптируясь к новым рыночным ситуациям.

Принятие решений на основе фактических данных. Компании, принимающие решения на основе проверенных, проанализированных данных, лучше понимают рынок.

Управление взаимоотношениями. Это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками, розничными торговцами, управление процессом цепочки поставок, а также развитие отношений с контрагентами для устойчивого делового сотрудничества, успеха.

Каждый элемент системы менеджмента качества помогает достичь общих целей удовлетворения потребностей клиентов, организации.

Рассмотрев основы, которые необходимо знать об СМК, давайте внимательно изучим этапы внедрения подобной системы на уровне компании.

При внедрении СМК проектирование — это первый процесс, который следует выполнить. Нужно выбрать методику, которая подходит для бизнеса, перечислить заинтересованные стороны, спланировать свои временные рамки, решить, собираетесь ли пройти сертификацию (если она обязательна и необходима), собрать существующие документы.

Затем наметить стратегию, которая позволит легко следовать плану реализации.

Точно так же необходимо разместить на внутреннем сайте или сетевом диске компании все шаблоны, которые планируются использовать для внедрения, в соответствии с доступами к информации по отделам. В инструкции должна быть включена информацию о её цели, сфере применения, о том, кто несет ответственность за внедрение.

Если у компании уже есть процедуры, описанные выше, можно начать со второго шага. Тем не менее, надо будет убедиться, что процедуры, которые уже есть, актуальны плюс соответствуют целям, задачам.

На втором этапе организуется доступ сотрудников к печатным инструкциям, а также обучению.

Измерение СМК заключается в определении эффективности, результативности каждого процесса при достижении его целей. При измерении следует убедиться, что процесс, используемый при контроле, измерении документов аналогичен составленному при проектировании.

Обзор, улучшение

Это заключительный шаг при внедрении СМК. Все, что нужно сделать здесь — это проверить СМК, чтобы сообщить результаты своим сотрудникам. Тогда сотрудники будут знать, какие области соответствуют стандарту СМК, изложенному компанией, видеть те области, которые необходимо улучшить.

После рассмотрения документов также важно улучшить то, что есть, основываясь на предложениях, сделанных ответственными экспертами по предмету в различных отделах. Это поможет компании доработать и усовершенствовать систему до того, как она будет окончательно подвергнута проверке регулирующих органов.

Как избежать ошибок при внедрении СМК

Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных проблем, а также, что нужно сделать, чтобы сэкономить время и энергию при их возникновении.

Стремление к совершенству. Правда в том, что идеальной СМК нигде нет. Стремясь к совершенству, можете увязнуть в деталях, вместо того чтобы реализовать «лучшее возможное» решение, чтобы было на чем строить. Помните, что непрерывное совершенствование встроено в СМК, поэтому оно будет происходить с течением времени.

Ненужная документация. У организаций есть много документов, которым они в конечном итоге теряют счет. Это влияет на выпуск и производительность труда работников в долгосрочной перспективе. Однако следует должны отметить, что цель СМК не в том, чтобы создавать документы, а в том, чтобы надлежащим образом передавать правильную информацию.

Жесткая природа СМК. Можно создать СМК, которая не является гибкой. Если изменить процедуру в СМК слишком сложно, она может работать неэффективно. Если СМК такова, то при необходимости ее будет трудно улучшить. Поскольку требования клиентов и компании постоянно изменяются, существует потребность в том, чтобы СМК также развивалась. Нужно время от времени улучшать действующую СМК, чтобы она могла идти в ногу с изменениями, которые претерпевает компания. Это улучшит производительность, поможет использовать новые возможности.

Отсутствие мотивации. Иногда компания принимает решение о разработке СМК под влиянием внешних факторов, не привлекая при этом своих сотрудников. Когда это происходит, в компании обычно царит атмосфера «они и мы». Поскольку нежелание обычно возникает из-за страха потерять работу, необходимости делать больше работы или переподготовку, лучше проинформировать всех сотрудников и руководство о следующих шагах, которые хотите предпринять с СМК. Держите всех в курсе, вовлекайте их, чтобы они были мотивированы. Поговорите со всеми участниками, дайте им понять, почему вы должны внедрять СМК в компании. Убедитесь, что они понимают, что речь идет об эффективности, облегчении их работы, достижении лучших результатов. Тогда они будут мотивированы, чтобы поддержать вас и увидеть успех системы.

Мало или вообще никакого внимания к клиентам. Если не будете внимательны, то, сосредоточившись на процессах СМК, а не на результатах, погрязнете в документировании и организации, забыв о цели СМК удовлетворить клиентов. Никакого уровня качества недостаточно, если клиенты не удовлетворены. Необходимо инвестировать время и ресурсы, чтобы узнавать о потребностях клиентов, общаться с ними.

Заключение

Как бы ни была важна система менеджмента качества для компании на каждом этапе роста, большинству владельцев бизнеса по-прежнему трудно ее внедрить. Они считают, что это дорогостоящая маркетинговая стратегия для таких компаний, как Apple, Samsung и Ford. Или — что это слишком большая работа, сложная, и рентабельность инвестиций в конце концов не стоит того.

На самом деле СМК жизненно важна для любой компании. Выгоды от внедрения этой системы в любой компании многочисленны, к которым относятся:

Источник