чем выше степень формализации структуры организации тем ее уровень конфликтности
BzBook.ru
К теме «Организационные конфликты»
Рассмотрим две крайние позиции руководителя в конфликте – арбитр и посредник. Проверьте себя.
1. Если конфликт быстро обостряется, руководитель должен занять позицию…
2. Если существует равенство должностных статусов участников конфликта, вышестоящий руководитель должен занять позицию…
3. Когда одна из сторон явно не права, руководитель должен занять позицию…
4. Когда конфликт протекает в экстремальных условиях, руководитель должен занять позицию…
5. В случае длительных неприязненных отношений сторон руководитель должен занять позицию…
6. Если нет времени на детальное разбирательство, руководитель должен занять позицию…
7. Если служебные обязанности определяют полномочия руководителя выступать арбитром в конфликтах, он должен занять позицию…
8. Если оппоненты обладают хорошими навыками общения и поведения, руководитель должен занять позицию…
9. При отсутствии четких критериев разрешения проблемы руководитель должен занять позицию…
10. В ситуации кратковременного и незначительного конфликта руководитель должен занять позицию…
Вопросы о конфликтности организаций
Существуют общие организационные характеристики, способствующие возникновению конфликтов в организациях. Проверьте себя.
1. Чем дольше существует организация, тем ее уровень конфликтности…
● меньше (потому что устанавливаются регламенты, предупреждающие и управляющие конфликтными ситуациями);
2. Чем больше организация ориентирована на дело, а не на взаимодействие, тем ее уровень конфликтности…
3. Чем выше степень формализации структуры организации, тем ее уровень конфликтности…
Ограниченность ресурсов – один из самых распространенных и явных источников конфликтов в организации. У большинства организаций ресурсы ограничены. Для наиболее эффективного достижения целей организации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части организации, а значит, влечет за собой конфликты.
Ресурсные конфликты возникают из-за невозможности имеющимися ресурсами обеспечить потребности и запросы подразделений. При этом вовсе не обязательно, что эти потребности неразумны, а запросы завышены.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же…
4. Многие группы обычно считают свою нагрузку…
5. Многие группы обычно считают оценку своего труда…
Вообще объективное и субъективно воспринимаемое неравенство в распределении объемов работ и неравенство получаемых почестей и вознаграждений является основой ресурсных конфликтов. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей. Но в повседневной практике это выражается в стремлении повлиять на логику распределения ресурсов: объема работ, оборудования, финансов (капитальные затраты, издержки), людей (трудовой ресурс и ресурс влияния), полномочий и ответственности (ресурс власти), материалов, времени, информации, и т. д.
Зачастую собственные оценки «необходимого минимума» не совпадают с оценкой вышестоящих инстанций, отвечающих за распределение этих самых ресурсов. На этой почве и возникают вертикальные ресурсные конфликты.
Когда же в этом конфликте структурная единица понимает, что часть общего бюджета распределяется между ней и другими подразделениями, запускаются механизмы горизонтального ресурсного конфликта. Основная задача таких конфликтов – подчеркнуть значимость собственного подразделения и принизить значение подразделения-конкурента. (Заметим, что в этом смысле конкурентами могут быть и несопоставимые по профессиональным задачам подразделения, например информационно-технический отдел и отдел телемаркетинга, это еще больше усложняет разрешение таких конфликтов.)
6. Ресурсные конфликты тем острее, чем объем ресурсов…
Основная стратегия разрешения ресурсных конфликтов заключается в приведении всех перечисленных выше ресурсов в определенную степень равновесия, достаточную, чтобы обеспечить выполнение подразделением возложенных на него задач. Заметим только, что всеобщее равенство работников организации не устранит конфликтов, так как каждый имеет «собственную шкалу равенства» способностей, надежд, благ и т. п.
7. Какова позиция руководителя при разрешении конфликтов делового характера?
8. Какова позиция руководителя при разрешении конфликтов социоэмоционального характера?
9. В организации, отрицающей конфликт, задачи ставятся…
● индивидуально каждому сотруднику;
● общего характера, адресованные группе.
10. В какой организации поощряются безличные взаимоотношения с целью минимизации эмоциональных эффектов?
● Положительно воспринимающей конфликт.
11. Для какой организации более свойственно разрешение проблем и принятие решений о порядке выполнения работ в рамках групповых обсуждений?
● Положительно воспринимающей конфликт.
12. В фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала, конфликты решать…
13. Уместно ли разрешение конфликта переговорами, если у вас есть возможность и право инструктировать, отдавать распоряжения?
Текст книги «Конфликт: участвовать или создавать. «
Автор книги: Владимир Козлов
Жанры:
О бизнесе популярно
Психология
Текущая страница: 18 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
21. С введением «высших» целей (то есть целей, в достижении которых заинтересованы все группы, участвующие в конфликте, и которые не могут быть достигнуты без объединения усилий этих групп) конфликтность отношений между группами…
● может быть ослаблена.
22. В нормальных условиях поток требований в межгрупповых отношениях должен идти…
● от групп с более высоким статусом в группы с более низким статусом;
● от групп с более низким статусом в группы с более высоким статусом.
Пример? Там, где работники с более низким статусом (официантки) могли предъявлять прямые требования к работникам с более высоким статусом (повара), возникали конфликты и эффективность снижалась. Так, повара не предполагали получать распоряжения от официанток. Конфликты стали реже, когда между поварами и официантками был поставлен межличностный барьер – стойка, на которую официантки клали свои заказы.
23. Быстрее всего группа сплачивается на почве…
● осознания общих интересов и целей;
● борьбы против общего врага.
Если не удается найти врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в «козла отпущения», виновника всех неудач.
24. По отношению к каким группам в случае возникновения конфликта человек проявляет большую лояльность?
● К более мелким, более сплоченным группам, составляющим основание иерархии.
● К более крупным группам, находящимся на вершине внутренней иерархии.
25. Чем больше руководитель отождествляет себя с обеими группами (см. предыдущий вопрос), тем больше вероятность возникновения…
На почве конфликтов лояльности произрастает одна из наиболее важных функций руководителя – функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.
26. В каком случае лидер может оказаться не в состоянии «влить» свою группу в более широкую систему организационного сотрудничества?
● Если лидер полностью отождествляет себя с рабочей группой.
● Если лидер группы отождествляет себя с руководством.
На самом деле, если подразделение не сможет вносить ожидаемый от него вклад в достижение целей, установленных руководством на высшем уровне иерархической пирамиды, то вся организация может оказаться под угрозой, а руководство может предпринять шаги, чтобы снять такого лидepa и назначить другого.
27. В каком случае группа начнет отторгать своего руководителя, пытаясь защититься от него, и выдвинуть из собственных рядов нового неформального лидер а?
● Если руководитель полностью отождествляет себя с рабочей группой.
● Если руководитель полностью отождествляет себя с руководством.
На самом деле, если руководитель неполностью разделяет ценности группы или не отстаивает их в конфликте с целями организации – это может совершенно разрушить моральный дух рабочей группы. Поведение в подобных конфликтных ситуациях – основное испытание, по которому группа судит о своем руководителе. Члены группы ожидают, что лидер займет их сторону и будет использовать свой авторитет и способности, а если возможно, и возможности вышестоящих начальников, – для защиты интересов группы.
28. Если контакты групп имеют характер равного статуса, продолжительны, происходят в разных ситуациях, допускают индивидуализацию членов группы, создают возможности для знакомства, имеют позитивный фон и результаты, то они с большей вероятностью будут иметь…
На этом принципе основано формирование программы общекорпоративных праздников, командных игр и т. п. Основная задача – создать позитивный опыт взаимодействия, накопить историю положительных отношений.
29. Верно ли, что конфликтные отношения между группами являются типичными, весьма распространенными?
30. Что происходит чаще?
● Сближение, взаимопроникновение норм, сглаживание различий между ними.
● Конфликтные ситуации выливаются в инцидент.
На самом деле, первое. Потому что «арматура» целей и отношений, объединяющая различные группы одной организации, способна противостоять центробежным тенденциям, характерным для отношений между некоторыми группами.
31. Кто должен остаться в подразделении, если лидер и администратор не хотят поступиться друг перед другом ничем, вступая в борьбу?
● Формальную власть надо отдать тому, кто обладает властью реальной.
● Формальную власть надо отдать тому, кто более лоялен интересам организации.
● Формальную власть надо отдать тому, кто обладает властью полномочий.
32. Лидер может остаться лидер ом и в то же время быть прекрасным администратором, если его группа…
● ориентируется на задачи организации;
● ориентируется на сохранение внутренних отношений.
33. Что будет, если лидер , став администратором, вдруг сразу переориентируется на задачи организации?
● Группа вслед за лидер ом примет новую ориентацию.
● Группа лишит его лидер ской позиции и начнет конфликтовать с ним.
К теме «Организационные конфликты»
Рассмотрим две крайние позиции руководителя в конфликте – арбитр и посредник. Проверьте себя.
1. Если конфликт быстро обостряется, руководитель должен занять позицию…
2. Если существует равенство должностных статусов участников конфликта, вышестоящий руководитель должен занять позицию…
3. Когда одна из сторон явно не права, руководитель должен занять позицию…
4. Когда конфликт протекает в экстремальных условиях, руководитель должен занять позицию…
5. В случае длительных неприязненных отношений сторон руководитель должен занять позицию…
6. Если нет времени на детальное разбирательство, руководитель должен занять позицию…
7. Если служебные обязанности определяют полномочия руководителя выступать арбитром в конфликтах, он должен занять позицию…
8. Если оппоненты обладают хорошими навыками общения и поведения, руководитель должен занять позицию…
9. При отсутствии четких критериев разрешения проблемы руководитель должен занять позицию…
10. В ситуации кратковременного и незначительного конфликта руководитель должен занять позицию…
Вопросы о конфликтности организаций
Существуют общие организационные характеристики, способствующие возникновению конфликтов в организациях. Проверьте себя.
1. Чем дольше существует организация, тем ее уровень конфликтности…
● меньше (потому что устанавливаются регламенты, предупреждающие и управляющие конфликтными ситуациями);
2. Чем больше организация ориентирована на дело, а не на взаимодействие, тем ее уровень конфликтности…
3. Чем выше степень формализации структуры организации, тем ее уровень конфликтности…
Ограниченность ресурсов – один из самых распространенных и явных источников конфликтов в организации. У большинства организаций ресурсы ограничены. Для наиболее эффективного достижения целей организации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части организации, а значит, влечет за собой конфликты.
Ресурсные конфликты возникают из-за невозможности имеющимися ресурсами обеспечить потребности и запросы подразделений. При этом вовсе не обязательно, что эти потребности неразумны, а запросы завышены.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же…
4. Многие группы обычно считают свою нагрузку…
5. Многие группы обычно считают оценку своего труда…
Вообще объективное и субъективно воспринимаемое неравенство в распределении объемов работ и неравенство получаемых почестей и вознаграждений является основой ресурсных конфликтов. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей. Но в повседневной практике это выражается в стремлении повлиять на логику распределения ресурсов: объема работ, оборудования, финансов (капитальные затраты, издержки), людей (трудовой ресурс и ресурс влияния), полномочий и ответственности (ресурс власти), материалов, времени, информации, и т. д.
Зачастую собственные оценки «необходимого минимума» не совпадают с оценкой вышестоящих инстанций, отвечающих за распределение этих самых ресурсов. На этой почве и возникают вертикальные ресурсные конфликты.
Когда же в этом конфликте структурная единица понимает, что часть общего бюджета распределяется между ней и другими подразделениями, запускаются механизмы горизонтального ресурсного конфликта. Основная задача таких конфликтов – подчеркнуть значимость собственного подразделения и принизить значение подразделения-конкурента. (Заметим, что в этом смысле конкурентами могут быть и несопоставимые по профессиональным задачам подразделения, например информационно-технический отдел и отдел телемаркетинга, это еще больше усложняет разрешение таких конфликтов.)
6. Ресурсные конфликты тем острее, чем объем ресурсов…
Основная стратегия разрешения ресурсных конфликтов заключается в приведении всех перечисленных выше ресурсов в определенную степень равновесия, достаточную, чтобы обеспечить выполнение подразделением возложенных на него задач. Заметим только, что всеобщее равенство работников организации не устранит конфликтов, так как каждый имеет «собственную шкалу равенства» способностей, надежд, благ и т. п.
7. Какова позиция руководителя при разрешении конфликтов делового характера?
8. Какова позиция руководителя при разрешении конфликтов социоэмоционального характера?
9. В организации, отрицающей конфликт, задачи ставятся…
● индивидуально каждому сотруднику;
● общего характера, адресованные группе.
10. В какой организации поощряются безличные взаимоотношения с целью минимизации эмоциональных эффектов?
● Положительно воспринимающей конфликт.
11. Для какой организации более свойственно разрешение проблем и принятие решений о порядке выполнения работ в рамках групповых обсуждений?
● Положительно воспринимающей конфликт.
12. В фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала, конфликты решать…
13. Уместно ли разрешение конфликта переговорами, если у вас есть возможность и право инструктировать, отдавать распоряжения?
К теме «Внешние конфликты в организации»
О PR как элементе разрешения внешних конфликтов
Фоном, во многом определяющим течение и разрешение конфликта, является имидж организации, который может формироваться как стихийно, так и сознательно.
Одним из инструментов формирования и поддержания контактов организации с субъектами ее окружения является Public Relations ( PR) – инструмент политики, средство социального контроля.
1. Что не является задачей PR?
● Задача привлечь сторонников и удержать их в подчинении.
● Задача переубедить оппонентов.
● Задача заставить оппонента изменением среды принять «правильную» позицию.
Цель PR – установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.
Ключевыми в понятии PR являются «понимание», «согласие», «информированность общественности» и «интересы общественности».
Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации – создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.
2. Является ли PR пропагандой?
3. Является ли PR рекламой, стремящейся что-либо навязать?
4. Кому нужен PR? Тем, кто ищет действенные средства профилактики конфликта. Средством работы с начавшимся конфликтом PR может быть лишь в том случае, если:
● PR существовал (использовался) в организации еще до конфликта;
● достоверность (невыборочная) и полнота информации не нарушают интересов организации (руководства фирмы) как субъектов конфликта.
5. Чем различаются PR и пропаганда? Их отличия носят принципиальный характер (по целям, задачам, методам и стремлениям).
6. Политикам всегда нужнее…
7. Управленцам всегда нужнее…
8. Что является целью пропаганды?
● Создание движения сторонников.
9. Обеспечение равноправного диалога является задачей…
10. Методы PR предполагают…
● при необходимости сокрытие фактов и дезинформацию;
11. Обеспечение собственного приоритета в диалоге является задачей…
О способах управления конфликтами разных уровней
Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Общие закономерности таковы.
1. Наиболее специфичны способы управления…
● внутриличностными конфликтами(поскольку отсутствует вторая сторона);
2. Наиболее технологичны способы управления…
3. Обращение в суд, арбитраж позволяет сторонам…
● не оказывать сопротивления;
● урегулировать противоречия в рамках правовых норм.
Список литературы
Анцупов А. Я., Баклановский С. В.Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2005. – 288 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
Беркли-Аллен М.Забытое искусство слушать. – СПб.: Питер, 1997.
Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г.Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е изд. – СПб.: Питер, 1004. – 244 с.: ил.
Большаков А. Г., Несмелова М. Ю.Конфликтология организаций. Учебное пособие. – М.: МЗ ПРЕСС, 2001. – 182 с.
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М.Внимание, конфликт! / Авт. предисл. Ю. А. Шерковин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1989. – 190 с. – (Серия «Общество и личность»).
Бройнинг Г.Руководство по ведению переговоров. – М.: Инфра-М, 1996. – 112 с.
Бурнард Ф.Тренинг навыков консультирования. – СПб.: Питер, 2002.
Вагин И.Уроки психологической защиты. – СПб.: Питер, 2002.
Ван Оих Р.Психологические отмычки. – СПб.: Питер Паблишинг, 1997.
Васильев Н. Н.Тренинг преодоления конфликтов. – СПб.: Речь, 2002. – 174 с.
Гусева А. С., Козлов В. В.Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг. – М.: РАГС, 1997.
Гришина Н. В.Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с: ил. – (Серия «Мастера психологии»).
Добрович А. Б.Общение: наука и искусство. Изд. 2-е. – М.: Знание, 1980. – 160 с.: ил.
Домбровский П.Учиться вести переговоры // Политические исследования, 1991, № 5.
Емельянов С. М.Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2000.
Зазыкин В. Г., Зайцева Е. В.Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. – М.: МКО, 1998.
Зеркин Д. П.Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
Ковачик П., Малиева Н.Предупреждение и разрешение конфликтов. Методические рекомендации для руководителей. – М., ИП РАН, 1994.
Козлов В. В., Козлова А. А.Управление конфликтом. – М.: ЭКСМО, 2002.
Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. Пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
Корнелиус Х., Фэйр Ш.Выиграть может каждый. – М.: Стрингер, 1992. – 116 с.
Крам Ф. Томас.Управление энергией конфликта. АСТ, РЕФЛ-бук, 2000.
Логинов В.Методы психической защиты. Приемы проникновения в подсознание. – СПб.: ИК «Невский проспект», 2001.
Макхэм К.Управленческий консалтинг // Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 1999.
Мастенбрук У.Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. – М.: Инфра-М, 1996.
Мастенбрук У.Переговоры. – Калуга, 1994.
Митрошенков О. А.Эффективные переговоры. Практическое пособие для деловых людей. – М.: Весь мир, 2000.
Молл Е. Г.Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 160 с.
Ниренберг Д.Гений переговоров // Пер. с англ. – Мн.: Попурри, 1997.
Некрасов М. Г.Материалы к видеотренингу профессионального общения. – Тула: ТГПУ, 1996.
Нерчеш Я.Поле битвы – стол переговоров. – М.: Прогресс, 1989. – 186 с.
Петросян Л. А., Зенкович Н. А.Оптимальный поиск в условиях конфликта. – Л., 1987.
Сухарев П.Думай, как я велю! Руководство по психологическому воздействию. – СПб.: Питер, 2002.
Таранов П.С.Секреты поведения людей. – Симферополь: Таврия, 1995.
Теплов Э. П.Конфликты: проблемы теории и практики разрешения. – СПб.: Акционер, 1992.
Тренев Н. Н.Управление конфликтами: Учебно-практическое пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2001. – 96 с.
Фишер Р., Юри У.Путь к согласию или переговоры без поражений // Пер. с англ. – М.: Наука, 1992.
Хасан Б. И.Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск, 1996.
Хасан Б. И.Конструктивная психология конфликта. – СПб.: Питер, 2003. – 250 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
Ходжсон Джейн.Переговоры на равных // Пер. с англ. – Мн.: Амалфея, 1998.
Об авторах
Козлов Владимир Владимирович– кандидат психологических наук, профессор Академии военных наук, профессор Академии проблем безопасности, член-корреспондент Академии акмеологических наук (психология профессионализма), преподаватель программ МВА в АНХ при Правительстве РФ, Высшей школе менеджмента ГУ ВШЭ, Русско-немецкой Высшей школе управления.
Постоянно участвует в практических переговорах как соразработчик сценариев, супервайзер, аналитик, тренер команд переговорщиков.
Наиболее известные заказчики: Ernst&Young, Роснефть, IBS, Mirax Group, Pfizer, ОАО «ВымпелКом», МегаФон, Гарант, Сбербанк РФ, Coca-Cola, Adidas и др.
Козлова Александра Александровна– кандидат психологических наук, профессор Академии проблем безопасности, доцент кафедры стратегического менеджмета АНХ при Правительстве РФ, преподаватель программ МВА в АНХ при Правительстве РФ, Высшей школе менеджмента ГУ ВШЭ, Русско-немецкой Высшей школе управления.
Как консультант и тренер участвует в разработке сценариев переговорных и управленческих коммуникаций для руководителей, специалистов и команд переговорщиков. Специализируется на вопросах управления организациоными конфликтами. Является автором-разаботчиком мультимедийных курсов и электронных учебников.
Наиболее известные заказчики: Ernst&Young, Роснефть, Сбербанк РФ, IBS, Вимм-Билль-Данн, Pfizer, Росгосстрах, Русаудит и др.
Текст книги «Конфликт: участвовать или создавать. «
Автор книги: Александра Козлова
Жанр: О бизнесе популярно, Бизнес-Книги
Текущая страница: 18 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
21. С введением «высших» целей (то есть целей, в достижении которых заинтересованы все группы, участвующие в конфликте, и которые не могут быть достигнуты без объединения усилий этих групп) конфликтность отношений между группами…
● может быть ослаблена.
22. В нормальных условиях поток требований в межгрупповых отношениях должен идти…
● от групп с более высоким статусом в группы с более низким статусом;
● от групп с более низким статусом в группы с более высоким статусом.
Пример? Там, где работники с более низким статусом (официантки) могли предъявлять прямые требования к работникам с более высоким статусом (повара), возникали конфликты и эффективность снижалась. Так, повара не предполагали получать распоряжения от официанток. Конфликты стали реже, когда между поварами и официантками был поставлен межличностный барьер – стойка, на которую официантки клали свои заказы.
23. Быстрее всего группа сплачивается на почве…
● осознания общих интересов и целей;
● борьбы против общего врага.
Если не удается найти врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в «козла отпущения», виновника всех неудач.
24. По отношению к каким группам в случае возникновения конфликта человек проявляет большую лояльность?
● К более мелким, более сплоченным группам, составляющим основание иерархии.
● К более крупным группам, находящимся на вершине внутренней иерархии.
25. Чем больше руководитель отождествляет себя с обеими группами (см. предыдущий вопрос), тем больше вероятность возникновения…
На почве конфликтов лояльности произрастает одна из наиболее важных функций руководителя – функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.
26. В каком случае лидер может оказаться не в состоянии «влить» свою группу в более широкую систему организационного сотрудничества?
● Если лидер полностью отождествляет себя с рабочей группой.
● Если лидер группы отождествляет себя с руководством.
На самом деле, если подразделение не сможет вносить ожидаемый от него вклад в достижение целей, установленных руководством на высшем уровне иерархической пирамиды, то вся организация может оказаться под угрозой, а руководство может предпринять шаги, чтобы снять такого лидepa и назначить другого.
27. В каком случае группа начнет отторгать своего руководителя, пытаясь защититься от него, и выдвинуть из собственных рядов нового неформального лидер а?
● Если руководитель полностью отождествляет себя с рабочей группой.
● Если руководитель полностью отождествляет себя с руководством.
На самом деле, если руководитель неполностью разделяет ценности группы или не отстаивает их в конфликте с целями организации – это может совершенно разрушить моральный дух рабочей группы. Поведение в подобных конфликтных ситуациях – основное испытание, по которому группа судит о своем руководителе. Члены группы ожидают, что лидер займет их сторону и будет использовать свой авторитет и способности, а если возможно, и возможности вышестоящих начальников, – для защиты интересов группы.
28. Если контакты групп имеют характер равного статуса, продолжительны, происходят в разных ситуациях, допускают индивидуализацию членов группы, создают возможности для знакомства, имеют позитивный фон и результаты, то они с большей вероятностью будут иметь…
На этом принципе основано формирование программы общекорпоративных праздников, командных игр и т. п. Основная задача – создать позитивный опыт взаимодействия, накопить историю положительных отношений.
29. Верно ли, что конфликтные отношения между группами являются типичными, весьма распространенными?
30. Что происходит чаще?
● Сближение, взаимопроникновение норм, сглаживание различий между ними.
● Конфликтные ситуации выливаются в инцидент.
На самом деле, первое. Потому что «арматура» целей и отношений, объединяющая различные группы одной организации, способна противостоять центробежным тенденциям, характерным для отношений между некоторыми группами.
31. Кто должен остаться в подразделении, если лидер и администратор не хотят поступиться друг перед другом ничем, вступая в борьбу?
● Формальную власть надо отдать тому, кто обладает властью реальной.
● Формальную власть надо отдать тому, кто более лоялен интересам организации.
● Формальную власть надо отдать тому, кто обладает властью полномочий.
32. Лидер может остаться лидер ом и в то же время быть прекрасным администратором, если его группа…
● ориентируется на задачи организации;
● ориентируется на сохранение внутренних отношений.
33. Что будет, если лидер , став администратором, вдруг сразу переориентируется на задачи организации?
● Группа вслед за лидер ом примет новую ориентацию.
● Группа лишит его лидер ской позиции и начнет конфликтовать с ним.
К теме «Организационные конфликты»
Рассмотрим две крайние позиции руководителя в конфликте – арбитр и посредник. Проверьте себя.
1. Если конфликт быстро обостряется, руководитель должен занять позицию…
2. Если существует равенство должностных статусов участников конфликта, вышестоящий руководитель должен занять позицию…
3. Когда одна из сторон явно не права, руководитель должен занять позицию…
4. Когда конфликт протекает в экстремальных условиях, руководитель должен занять позицию…
5. В случае длительных неприязненных отношений сторон руководитель должен занять позицию…
6. Если нет времени на детальное разбирательство, руководитель должен занять позицию…
7. Если служебные обязанности определяют полномочия руководителя выступать арбитром в конфликтах, он должен занять позицию…
8. Если оппоненты обладают хорошими навыками общения и поведения, руководитель должен занять позицию…
9. При отсутствии четких критериев разрешения проблемы руководитель должен занять позицию…
10. В ситуации кратковременного и незначительного конфликта руководитель должен занять позицию…
Вопросы о конфликтности организаций
Существуют общие организационные характеристики, способствующие возникновению конфликтов в организациях. Проверьте себя.
1. Чем дольше существует организация, тем ее уровень конфликтности…
● меньше (потому что устанавливаются регламенты, предупреждающие и управляющие конфликтными ситуациями);
2. Чем больше организация ориентирована на дело, а не на взаимодействие, тем ее уровень конфликтности…
3. Чем выше степень формализации структуры организации, тем ее уровень конфликтности…
Ограниченность ресурсов – один из самых распространенных и явных источников конфликтов в организации. У большинства организаций ресурсы ограничены. Для наиболее эффективного достижения целей организации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части организации, а значит, влечет за собой конфликты.
Ресурсные конфликты возникают из-за невозможности имеющимися ресурсами обеспечить потребности и запросы подразделений. При этом вовсе не обязательно, что эти потребности неразумны, а запросы завышены.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же…
4. Многие группы обычно считают свою нагрузку…
5. Многие группы обычно считают оценку своего труда…
Вообще объективное и субъективно воспринимаемое неравенство в распределении объемов работ и неравенство получаемых почестей и вознаграждений является основой ресурсных конфликтов. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей. Но в повседневной практике это выражается в стремлении повлиять на логику распределения ресурсов: объема работ, оборудования, финансов (капитальные затраты, издержки), людей (трудовой ресурс и ресурс влияния), полномочий и ответственности (ресурс власти), материалов, времени, информации, и т. д.
Зачастую собственные оценки «необходимого минимума» не совпадают с оценкой вышестоящих инстанций, отвечающих за распределение этих самых ресурсов. На этой почве и возникают вертикальные ресурсные конфликты.
Когда же в этом конфликте структурная единица понимает, что часть общего бюджета распределяется между ней и другими подразделениями, запускаются механизмы горизонтального ресурсного конфликта. Основная задача таких конфликтов – подчеркнуть значимость собственного подразделения и принизить значение подразделения-конкурента. (Заметим, что в этом смысле конкурентами могут быть и несопоставимые по профессиональным задачам подразделения, например информационно-технический отдел и отдел телемаркетинга, это еще больше усложняет разрешение таких конфликтов.)
6. Ресурсные конфликты тем острее, чем объем ресурсов…
Основная стратегия разрешения ресурсных конфликтов заключается в приведении всех перечисленных выше ресурсов в определенную степень равновесия, достаточную, чтобы обеспечить выполнение подразделением возложенных на него задач. Заметим только, что всеобщее равенство работников организации не устранит конфликтов, так как каждый имеет «собственную шкалу равенства» способностей, надежд, благ и т. п.
7. Какова позиция руководителя при разрешении конфликтов делового характера?
8. Какова позиция руководителя при разрешении конфликтов социоэмоционального характера?
9. В организации, отрицающей конфликт, задачи ставятся…
● индивидуально каждому сотруднику;
● общего характера, адресованные группе.
10. В какой организации поощряются безличные взаимоотношения с целью минимизации эмоциональных эффектов?
● Положительно воспринимающей конфликт.
11. Для какой организации более свойственно разрешение проблем и принятие решений о порядке выполнения работ в рамках групповых обсуждений?
● Положительно воспринимающей конфликт.
12. В фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала, конфликты решать…
13. Уместно ли разрешение конфликта переговорами, если у вас есть возможность и право инструктировать, отдавать распоряжения?
К теме «Внешние конфликты в организации»
О PR как элементе разрешения внешних конфликтов
Фоном, во многом определяющим течение и разрешение конфликта, является имидж организации, который может формироваться как стихийно, так и сознательно.
Одним из инструментов формирования и поддержания контактов организации с субъектами ее окружения является Public Relations (PR) – инструмент политики, средство социального контроля.
1. Что не является задачей PR?
● Задача привлечь сторонников и удержать их в подчинении.
● Задача переубедить оппонентов.
● Задача заставить оппонента изменением среды принять «правильную» позицию.
Цель PR – установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.
Ключевыми в понятии PR являются «понимание», «согласие», «информированность общественности» и «интересы общественности».
Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации – создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.
2. Является ли PR пропагандой?
3. Является ли PR рекламой, стремящейся что-либо навязать?
4. Кому нужен PR? Тем, кто ищет действенные средства профилактики конфликта. Средством работы с начавшимся конфликтом PR может быть лишь в том случае, если:
● PR существовал (использовался) в организации еще до конфликта;
● достоверность (невыборочная) и полнота информации не нарушают интересов организации (руководства фирмы) как субъектов конфликта.
5. Чем различаются PR и пропаганда? Их отличия носят принципиальный характер (по целям, задачам, методам и стремлениям).
6. Политикам всегда нужнее…
7. Управленцам всегда нужнее…
8. Что является целью пропаганды?
● Создание движения сторонников.
9. Обеспечение равноправного диалога является задачей…
10. Методы PR предполагают…
● при необходимости сокрытие фактов и дезинформацию;
11. Обеспечение собственного приоритета в диалоге является задачей…
О способах управления конфликтами разных уровней
Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Общие закономерности таковы.
1. Наиболее специфичны способы управления…
● внутриличностными конфликтами (поскольку отсутствует вторая сторона);
2. Наиболее технологичны способы управления…
3. Обращение в суд, арбитраж позволяет сторонам…
● не оказывать сопротивления;
● урегулировать противоречия в рамках правовых норм.
Список литературы
Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2005. – 288 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
Беркли-Аллен М. Забытое искусство слушать. – СПб.: Питер, 1997.
Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте: Учебное пособие. 2-е изд. – СПб.: Питер, 1004. – 244 с.: ил.
Большаков А. Г., Несмелова М. Ю. Конфликтология организаций. Учебное пособие. – М.: МЗ ПРЕСС, 2001. – 182 с.
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание, конфликт! / Авт. предисл. Ю. А. Шерковин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1989. – 190 с. – (Серия «Общество и личность»).
Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. – М.: Инфра-М, 1996. – 112 с.
Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. – СПб.: Питер, 2002.
Вагин И. Уроки психологической защиты. – СПб.: Питер, 2002.
Ван Оих Р. Психологические отмычки. – СПб.: Питер Паблишинг, 1997.
Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. – СПб.: Речь, 2002. – 174 с.
Гусева А. С., Козлов В. В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг. – М.: РАГС, 1997.
Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с: ил. – (Серия «Мастера психологии»).
Добрович А. Б. Общение: наука и искусство. Изд. 2-е. – М.: Знание, 1980. – 160 с.: ил.
Домбровский П. Учиться вести переговоры // Политические исследования, 1991, № 5.
Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2000.
Зазыкин В. Г., Зайцева Е. В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. – М.: МКО, 1998.
Зеркин Д. П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. Методические рекомендации для руководителей. – М., ИП РАН, 1994.
Козлов В. В., Козлова А. А. Управление конфликтом. – М.: ЭКСМО, 2002.
Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. Пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М.: Стрингер, 1992. – 116 с.
Крам Ф. Томас. Управление энергией конфликта. АСТ, РЕФЛ-бук, 2000.
Логинов В. Методы психической защиты. Приемы проникновения в подсознание. – СПб.: ИК «Невский проспект», 2001.
Макхэм К. Управленческий консалтинг // Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 1999.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. – М.: Инфра-М, 1996.
Мастенбрук У. Переговоры. – Калуга, 1994.
Митрошенков О. А. Эффективные переговоры. Практическое пособие для деловых людей. – М.: Весь мир, 2000.
Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 160 с.
Ниренберг Д. Гений переговоров // Пер. с англ. – Мн.: Попурри, 1997.
Некрасов М. Г. Материалы к видеотренингу профессионального общения. – Тула: ТГПУ, 1996.
Нерчеш Я. Поле битвы – стол переговоров. – М.: Прогресс, 1989. – 186 с.
Петросян Л. А., Зенкович Н. А. Оптимальный поиск в условиях конфликта. – Л., 1987.
Сухарев П. Думай, как я велю! Руководство по психологическому воздействию. – СПб.: Питер, 2002.
Таранов П.С. Секреты поведения людей. – Симферополь: Таврия, 1995.
Теплов Э. П. Конфликты: проблемы теории и практики разрешения. – СПб.: Акционер, 1992.
Тренев Н. Н. Управление конфликтами: Учебно-практическое пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2001. – 96 с.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений // Пер. с англ. – М.: Наука, 1992.
Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск, 1996.
Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта. – СПб.: Питер, 2003. – 250 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
Ходжсон Джейн. Переговоры на равных // Пер. с англ. – Мн.: Амалфея, 1998.
Об авторах
Козлов Владимир Владимирович – кандидат психологических наук, профессор Академии военных наук, профессор Академии проблем безопасности, член-корреспондент Академии акмеологических наук (психология профессионализма), преподаватель программ МВА в АНХ при Правительстве РФ, Высшей школе менеджмента ГУ ВШЭ, Русско-немецкой Высшей школе управления.
Постоянно участвует в практических переговорах как соразработчик сценариев, супервайзер, аналитик, тренер команд переговорщиков.
Наиболее известные заказчики: Ernst&Young, Роснефть, IBS, Mirax Group, Pfizer, ОАО «ВымпелКом», МегаФон, Гарант, Сбербанк РФ, Coca-Cola, Adidas и др.
Козлова Александра Александровна – кандидат психологических наук, профессор Академии проблем безопасности, доцент кафедры стратегического менеджмета АНХ при Правительстве РФ, преподаватель программ МВА в АНХ при Правительстве РФ, Высшей школе менеджмента ГУ ВШЭ, Русско-немецкой Высшей школе управления.
Как консультант и тренер участвует в разработке сценариев переговорных и управленческих коммуникаций для руководителей, специалистов и команд переговорщиков. Специализируется на вопросах управления организациоными конфликтами. Является автором-разаботчиком мультимедийных курсов и электронных учебников.
Наиболее известные заказчики: Ernst&Young, Роснефть, Сбербанк РФ, IBS, Вимм-Билль-Данн, Pfizer, Росгосстрах, Русаудит и др.
Данное произведение размещено по согласованию с ООО «ЛитРес» (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.