Чего не хватает в организации рабочих процессов на удаленке для эффективной работы
Как удалённая работа влияет на эффективность?
Два новых исследования
Как удалённая работа влияет на эффективность?
Два новых исследования
Независимый автор, пишущий о хайтеке в бизнесе
Опросы мнений рисуют радужную картину. 94% респондентов утверждают, что продуктивность во время кризиса осталась на прежнем уровне или даже повысилась (Mercer). 79% сотрудников американских компаний со штатом свыше 1000 человек отмечают, что за первые четыре месяца пандемии качество и продуктивность их работы улучшилась (KPMG). Удаленная работа оказала лишь незначительное влияние на продуктивность — она снизилась в среднем всего на 1% (Valoir).
Чем больше энтузиазм, тем сильнее сомнения — как такое возможно? Даже в США у трети домовладений скорость интернет-соединений недостаточна для видеозвонков, а без коммуникаций невозможно эффективное сотрудничество. 35% удаленных сотрудников испытывают сильнейший стресс из-за эпидемии. И это только пара примеров, характеризующих неготовность технических средств и психологические проблемы работников, которые неизбежно должны были сказаться на результатах работы.
Часто под продуктивностью понимают, сколько человек успевает сделать за день. Многие с переходом на удалёнку стали работать дольше — по данным Valoir средняя продолжительность рабочего дня выросла почти до 10 ч. Сказался и фактор новизны — компании Splunk, Affirm и Microsoft отмечают всплеск продуктивности в первые два месяца карантина и постепенное ее снижение в дальнейшем из-за нарастания чувства одиночества.
И чем дольше сотрудники остаются на удаленке, тем больше компаний сообщает о падении продуктивности. Так, по данным Vocon, в апреле 56% компаний оценивали продуктивность удаленной работы как «превосходную». Спустя полгода их энтузиазм заметно поубавился. 40% отмечают начавшееся снижение производительности, четверть из них добавляет о выгорании сотрудников из-за необходимости каждый день работать дома.
Так как же удаленная работа в условиях пандемии влияет на продуктивность (заметим, что фактор эпидемии исключить невозможно)? Ориентиром может служить разработка программного обеспечения, где удаленный режим работы используется давно и широко.
Оценка продуктивности зависит от метрики и проекта
У разработчиков есть все необходимые инструменты, чтобы они могли выполнять свои повседневные задачи удаленно. Многие команды разработчиков собираются под проект из программистов со всего мира и работают исключительно в дистанционном режиме. Более того, для них он стал единственным возможным способом существования — modus vivendi. Однако, это ничего не говорит о том, достигли бы они результатов быстрее, если всех участников команды удалось бы собрать в одном месте.
Да, исследования говорят о большей эффективности дистанционной разработки, однако, они опираются преимущественно на субъективные мнения респондентов проводимых опросов. Согласитесь, не очень надежный источник. Китайские ученые из Чжэцзянского университет Ханчжоу предприняли едва ли не первую попытку количественно оценить влияние работы из дома на продуктивность разработчиков. В течение месяца в пик пандемии в Китае исследователи изучали повседневную деятельность программистов из Baidu, крупнейшей китайской поисковой системы. Они отслеживали и оценивали выполнение типовых задач — написание, отладку, сборку и анализ кода.
Для большинства сотрудников (85%) переход на работу из дома почти никак не повлиял на их производительность, она осталась прежней. Изменения продуктивности у остальных 15% были разнонаправленны — у одних она оказалась значительно выше, у других же заметно ниже.
Исследование Чжэцзянского университета
Для оценки продуктивности использовались такие специфические показатели работы программистов как количество написанных и удаленных строк кода, число сборок и ревизий кода и т.д. Несколько неожиданно, они имели меньший разброс, т.е. меньше отклонялись от средних значений, чем при работе в офисе. Иначе говоря, продуктивность при удаленной работе оказалась более предсказуемой. Основные результаты таковы.
Таким образом, если обстоятельства позволяют, при переводе сотрудников на удаленную работу следует придерживаться избирательного подхода. Если продуктивность разработчика падает, то прежде всего необходимо выяснить причины. Возможно, снижение вызвано техническим проблемами, а не индивидуальными особенностями. Тех, кто не может эффективно работать дома, следует вернуть в офис. Тех, кто, наоборот, лучше работает дома, имеет смысл оставить на удаленке.
При работе над конкретным проектом следует учитывать его особенности. Чем сложнее, длительнее и масштабнее проект, тем важнее коммуникации между его участниками. Как отмечают в Baidu, переход на удаленную работу отрицательно сказывается на взаимодействии в команде, что ведет к снижению продуктивности. Соответственно, необходимо особое внимание уделить выбору коммуникационных инструментов для налаживания общения в дистанционном режиме.
Пандемия негативно сказывается на самочувствии и продуктивности
Количественные оценки кажутся более основательными, чем простое выяснение мнений «лучше/хуже вы стали работать». Однако, в действительности не существует надежных общепринятых метрик для измерения продуктивности труда разработчиков. Так, например, число изменений (коммитов в терминологии разработчиков), одна из основных метрик китайского исследования, ничего не говорит об их ценности. Опросы же мнений, при выборе правильной методологии, хорошо коррелируют с объективными показателями.
В исследовании Университета Далхаузи (Канада) «Программирование во время пандемии» для более детальной оценки продуктивности разработчиков использовался адаптированный опросник Всемирной организации здравоохранения Health and Work Performance Questionnaire. Он содержит 11 вопросов о презентеизме и абсентеизме (присутствии и отсутствии на работе), например, как часто не удается сконцентрироваться на работе. Респондентам предлагалось оценить каждый из них по шкале от «ни разу» до «все время».
Главной целью исследования было определить, как пандемия повлияла на самочувствие разработчиков и как это в свою очередь сказалось на их продуктивности. В опросе приняло участие 2225 человек из 53 стран мира, в том числе России. (Российские программисты оказались вторыми по активности участия в опросе, но, к сожалению, данных по странам не приводится). Таким образом, исследование дает более полную картину, чем китайское, ограниченное одной компанией.
Основной вывод: субъективно воспринимаемая производительность у разработчиков снизилась. Этот результат отличается как от китайского исследования, где она осталась, по сути, на том же уровне, так и от большинства других менее глубоких опросов, где радостно сообщается об эффективности удаленной работы. В то же время он представляется более логичным — трудно ожидать чего-то другого в чрезвычайной ситуации.
Самочувствие и продуктивность во время пандемии оказались тесно связаны. Ухудшение самочувствия из-за опасений относительно собственно здоровья и здоровья членов семьи, страха потерять работу и т. п. отрицательно повлияли на продуктивность удалённой работы. Неготовность компаний к чрезвычайной ситуации и плохая эргономика домашнего офиса только усугубили этот эффект.
Средний стаж принимавших участие в опросе разработчиков составил почти 10 лет (9,3 года), а опыт удалённой работы около года (1,3 года). При этом у более половины программистов (58%) он отсутствовал вовсе. У многих даже не было нормального рабочего места — им приходилось работать в спальной, за кухонным столом, сидя на диване и неизбежно отвлекаться на чад и домочадцев. Очевидно, такие же проблемы испытывают многие другие сотрудники.
Поэтому часто оказывается полезным сделать рабочее место более эргономичным. Под эргономикой в данном случае понимается не рекомендации по правильной высоте кресла и стола, положению ног и рук и т.п. Сотрудников лучше прямо спросить, что им поможет чувствовать себя более комфортно и снизить влияние отвлекающих факторов. Новое удобное офисное кресло или наушники с шумоподавлением могут помочь сконцентрироваться на работе.
У самих разработчиков нет единого мнения, какую бы поддержку они хотели получить. Только одно более половины респондентов воспринимают как полезную помощь со стороны компании — оплату домашнего интернета. При этом их ожидания не совпадают с действиями компаний — только одна из десяти взяла на себя оплату счетов за интернет. Другие меры, например, регулярные встречи онлайн, не рассматривалась как полезные.
Таким образом, в качестве главного способа повышения производительности рекомендуется поддержка сотрудников для улучшения их эмоционального состояния. Однако каждый человек реагирует на ситуацию по-своему, поэтому принимаемые меры должны носить индивидуальный характер. Компании должны выяснить, в чем нуждается конкретный сотрудник.
В чем ценность удаленной работы?
Удалённую работу в условиях пандемии нельзя приравнивать к удалённой работе в нормальных условиях. Многие ее достоинства такие как гибкий график работы оказываются попросту неприменимы, поскольку люди были изолированы у себя дома. А именно чередование работы дома и в офисе позволяет использовать преимущества обеих способов организации труда и нивелировать недостатки каждого из них.
Полученные результаты не позволяют сделать однозначного вывода, но ожидать высокой эффективности от удаленной работы при ее поспешном внедрении было, по меньшей мере, наивно. Соответственно, несмотря на глобальный характер эксперимента, делать из него далеко идущие выводы о продуктивности удаленной работы не стоит. К тому же сам вопрос представляется несколько однобоким.
Продуктивность, безусловно, важна, но попытки оценить эффективность удаленной работы как таковой бессмысленны. Это как пресловутая средняя температура по больнице — у каждого пациента свои симптомы и методы лечения. Если процесс в принципе может выполняться дистанционно, многое будет зависеть от исполнителя и организации его работы (коммуникаций, рабочего места и т. п.). И здесь широкое поле для оптимизации, на что в условиях кризиса просто не хватает ни времени, ни ресурсов.
Фокусировка сторонников удаленной работы на продуктивности вызвана желанием развеять предубеждения против нее. Это напоминает ситуацию с продвижением облачных вычислений на ранних этапах их развития. Тогда они рекламировались как способ экономии на собственной инфраструктуре. И хотя нередко это справедливо, решающее значение при их выборе зачастую приобретают другие преимущества такие как возможно быстро получить необходимые ресурсы.
Точно также и ценность удаленной работы для компаний может заключаться отнюдь не в повышении производительности, а, например, в повышении привлекательности на рынке труда. Гибкий режим работы становится одним из основных критериев при выборе работодателя, так что компании, его не поддерживающие, оказываются менее привлекательными для соискателей и могут в дальнейшем столкнуться с трудностями при найме специалистов. Им придется платить ценным специалистам более высокие зарплаты, но даже этого может оказаться недостаточно, чтобы их привлечь.
Выстраиваем рабочие процессы на удаленке: практические рекомендации
Всем привет. Следующую статью, в преддверии старта курса «Team Lead 2.0», написал один из наших подписчиков. А как вы переходили на удаленку? Пишите в комментарии о своем опыте.
Практически все компании, в том числе IT, а также косвенно относящиеся к этой сфере, испытывают сейчас проблемы, связанные с переходом на удаленку. Какие рекомендации сформировать своим работникам? Какую линию поведения стоит выбрать начальству? Как выстраивать коммуникацию? Мы разберем некоторые проблемы, связанные с переходом на удаленную работу.
Техническая сторона процесса
Проблема заключается в развертывании процесса удаленной работы всей команды. В частности, мой знакомый тестировщик первую неделю самоизоляции почти ничего не делал и не потому, что не хотел или что-то в этом роде, а потому, что никто из его отдела не знал, как поднять k8s на своей локальной машине и почему-то работа отдела была так выстроена, что никто не смог помочь ему поднять сервер для тестирования. Но такие проблемы продолжались первые несколько дней, потом работа более-менее выстроилась.
На другой работе сотруднику дали доступ с айпи только домашнего компа, и потом, когда он захотел переехать на дачу, пришлось настраивать целый VPN. И пускай с точки зрения соображения безопасности это было верно, это потребовало много времени на настройку.
Я надеюсь, что к настоящему моменты вы смогли перестроить свой пайплайн разработки для работы на удаленке. В другом случае, нужно что-то делать, иначе итог будет печален.
Когда удаленка не в радость
Одна из самых больших проблем, которые возникают в удаленной работе — это, вне сомнения, размывание линии работа/дом. Вполне известный всем удаленщикам эффект, при котором твоя работа, которую ты делаешь дома, из стандартных 8-9 растягивается до 15 и у тебя просто не остается какого-то личного своего времени, в которое ты имеешь полное право на то, на что хочешь. Теперь ты не можешь после окончания своего рабочего времени написать «прости, я не в офисе, не могу решить проблему», потому что в домашнем офисе ты на работе практически все время.
Решение Решение здесь напрашивается достаточно простое: каждому сотруднику необходимо самостоятельно выстроить свои временные зоны совместно с работодателем, иначе это закончится выгоранием через несколько месяцев. Вы далеко не первый it — специалист, оказавшийся на удаленке, так что стоит использовать опыт коллег.
Потеря ощущения целостности с коллективом
Пока вы работаете очно в офисе, вы постоянно встречаетесь с коллегами, здороваетесь с ними за руку, получаете совместные положительные эмоции на днях рождениях и корпоративах. Однако на самоизоляции становится куда сложнее поддерживать контакт — появляется чувство, что вы никак не связаны с этой компанией и этих людей особо не знаете, теряется чувство личной принадлежности к коллективу и важность поддержания нормальных личных отношений (они же мои друзья и боевые товарищи, как я могу их подвести). Поэтому и мотивация в таких случаях начинает страдать — ведь кроме денежной мотивации (которая в период самоизоляции тоже плохо работает, потому что по сути все, на что ты можешь сейчас тратиться — только еда и небольшое улучшение бытовых условий, поездки за границу, какие-то оффлайн развлечения пока откладываются на неизвестный срок), у работника есть еще и нематериальная мотивация в виде связи с коллективом, в которой он себе может быть даже напрямую не отдает отчет — но она все равно крайне важна.
Решение Постарайтесь поддерживать связи и по вопросам, не связанными с рабочими. Организуйте на какой-нибудь платформе для массовых встреч регулярные (но не больше 1 раза в неделю, лучше 1-2 раза в месяц) встречи в формате Show & Tell, в которых можно поздравлять тех, у кого был день рождения/праздник или произошли какие-то другие приятные события, не связанные напрямую с работой. Постарайтесь организовать какое-то подобие совместного досуга коллег — к примеру, кооперативные интеллектуальные игры, совместные ланчи по вебкам и что-нибудь в таком роде. Создайте отдельный канал в Slack, близкий по содержанию к курилке, где люди могут обсудить то, что их связывало в свободное время на работе — где можно обсудить свои хобби, личные проблемы, последние новости…
Удаленная коммуникация
Ну, казалось бы, здесь вопросов особо не будет, и особенно на этом разделе я останавливаться не хочу. Здесь можно сделать несколько замечаний:
— Постарайтесь по возможности включать вебки, чтобы ощущать личное общение со своими собеседниками (если конечно у них есть для этого возможность потому, что люди у которых нет своего отдельного пространства, будут чувствовать себя некомфортно, если их попросят демонстрировать своих домашних)
— Zoom на самом деле не так уж и хорош;
— Дискорд хорош, но иногда сервера не выдерживают перегрузки пользователей;
Мотивация сотрудника
Вопрос мотивации на удаленке стоит поставить отдельно. Что должно двигать сотрудника вперед? Лично я работаю в нескольких местах и в каждом из них была трогательная и долгая часовая речь начальника для всех сотрудников о том, что сейчас кризис и «это непросто» если опустить все детали. Некоторые начальники даже оказались не готовы к речи на удаленную аудиторию (произносить речи подобного характера без реакции аудитории достаточно тяжело, надо сказать), и кроме того, не смогли сформировать линию дальше «окей, работаем в условиях кризиса дальше».
Здесь стоит вопрос, насколько велико доверие сотрудников к вам. Стоит задуматься, а есть ли у вас точные план действия на текущий кризис (в котором условия ведения бизнеса на самом деле вполне ясны), и готовы ли вы их озвучивать.
Шесть вопросов про организацию эффективной работы на удаленке
Как показал истекший год, компании при переводе сотрудников на удаленную работу сталкиваются с рядом проблем управленческого и технического характера. Мы попросили руководителей компаний, успешно освоивших удаленный формат работы, ответить на наиболее частые вопросы коллег.
Вопрос № 1. Как узнать, чем заняты сотрудники в рабочее время?
Многие линейные руководители привыкли контролировать буквально каждый шаг подчиненных.
При удаленной работе привычные инструменты контроля исчезли. А потому менеджер не знает, работает в данный момент сотрудник или смотрит телевизор? Но проблема тотального контроля существует лишь в мозгах у управленцев. Она исчезает, если контролировать не рабочее время сотрудников, а результаты их работы.
«К нам в IT-службу приходили запросы из серии „Помогите проконтролировать, кто сколько работает“, — рассказывает директор департамента системного администрирования и технического сопровождения Службы информационных технологий и телекоммуникаций Иркутской нефтяной компании Никита Гулевич. — По отдельным работникам технические возможности позволяют собирать такую информацию, но вряд ли целесообразно отслеживать, где находится сотрудник — за компьютером или у холодильника. Гораздо продуктивнее „нарезать“ задачи каждому сотруднику и следить за своевременностью их исполнения».
Благо, современное программное обеспечение для управления офисом позволяет сделать это с минимальными трудозатратами.
Вопрос № 2. Как оценить загруженность персонала?
Сотрудники часто утверждают, что работы у них «выше крыши», а их руководители — что им не хватает персонала.
На самом деле, зачастую это не так. Данная проблема существовала и раньше, но при переходе на удаленку стала острее. Однако, используя современные информационные технологии, можно точно высчитать истинную загрузку как каждого сотрудника, так и подразделения в целом.
Вопрос № 3. Как распределить нагрузку среди персонала?
Если при работе в офисе руководитель внимательно следил за действиями подчиненных и добавлял им задачи по принципу «Кто везет — того и нагружаю», то при переходе на удаленную работу такая возможность исчезает. Что же делать?
Для каждой выполняемой сотрудниками операции можно определить временные нормативы. Если в компании используется управленческое программное обеспечение со встроенными счетчиками, работающими на основе этих нормативов, распределять нагрузку можно будет на основе другого принципа: «Как потопаешь — так и полопаешь».
«Распределение нагрузки у нас происходит автоматически — с помощью системы „Гандива“, — приводит свой пример Алексей Тапилин. — Система сама следит за тем, чтобы нагрузка была равномерной, и направляет заявки тому специалисту, который менее занят. Кроме того, система формирует отчеты, которые помогают оценить эффективность каждого сотрудника в отдельности всей группы ответственных в целом».
На основе этой автоматической отчетности можно перестроить систему мотивации.
Если подобное программное обеспечение уже внедрено в вашей компании, имеет смысл зафиксировать показатели каждого сотрудника до и после перехода на удаленку и регулярно анализировать их — будет понятна динамика изменения эффективности.
Если такое цифровое решение пока не используется, начните с определения трудоемкости каждой рабочей операции. Уже это позволит вам хотя бы приблизительно выявить загрузку каждого сотрудника.
Вопрос № 4. Как защитить корпоративные данные при удаленной работе?
Вопрос защиты корпоративных данных актуален и при работе в офисе. Если он был решен правильно, при переходе на удаленку почти ничего не меняется.
«В ГК „АГАТ“ большинство сотрудников не имеют доступа к корпоративной информации, например, к телефонным номерам клиентов, не говоря уже о финансовых показателях, — рассказывает Алексей Тапилин. — Удаленка здесь ничего не изменила. Удаленный режим работы стал маркером, обозначившим прорехи в системе безопасности, но никаких новых требований к защите данных не ввел».
Если вы и раньше занимались вопросами информационной безопасности, перенастроить доступ к важным данным будет легко — буквально в несколько кликов. Информационные системы обычно это позволяют. Если же о защите данных вы задумались впервые, надо вернуться к самому началу — созданию системы безопасности.
Вопрос № 5. Что делать, если продуктивность сотрудника после перевода на удаленку снизилась?
С каждым сотрудником, эффективность которого после перевода на удаленное рабочее место стала снижаться, нужно разбираться индивидуально.
Возможно, он не может организовать себя самостоятельно. Возможно, хорошо работать ему не позволяют бытовые условия. Возможно, у него есть проблемы с оборудованием — к примеру, на одном компьютере работают он с женой и удаленно учится ребенок.
Помогите ему в решении его проблем. Практика показывает, что часто и при небольшой помощи для выхода на «доудаленную» эффективность хватает одной недели.
Вопрос № 6. Как внедрять управленческое ПО для управления удаленными сотрудниками, если оно не использовалось при работе в офисе?
Иногда руководители считают, что внедрение информационных систем избавит их от всех управленческих проблем.
Это не так. Цифровые системы управления — лишь инструмент, которым нужно научиться пользоваться. Причем, пользоваться хорошо.
«Идей у всех много, а вот довести проект внедрения ПО до конца, пройти через сопротивление пользователей — это самое сложное», — комментирует директор по информационным технологиям АО «Нижегородский водоканал» Александр Ермольчев.
Внедрять управленческие программы нужно, используя обычное правило обучения: идем от простого к сложному.
«Я не видел ни одного успешного внедрения какого-либо программного продукта или комплекса управления, когда система сразу устанавливается полномасштабно, — отмечает руководитель Gandiva Management System Антон Малов. — Для апробации нужно взять бизнес-процесс, который хорошо понятен руководству компании, и работать именно с ним: оцифровать процесс в виде каталога услуг, дать сотрудникам выбранного подразделения возможность взаимодействовать в системе. А потом на основе наработанного опыта внедрять управленческое ПО в других подразделениях для автоматизации других, более сложных, бизнес-процессов».
Правила такого внедрения аналогичны — как при работе в офисе, так и на удаленке.
А с какими проблемами управления удаленными сотрудниками сталкиваетесь вы?
Получить подробную методичку по повышению эффективности управления офисными сотрудниками бесплатно можно здесь.
Как сохранить эффективность в условиях удаленной работы — лайфхаки от digital и IT-компаний
Прошло почти две недели с того момента, как большинство компаний перевели свои команды на работу из дома. Существует мнение, что диджитал и айти – наиболее приспособленные сферы для того, чтобы оперативно перевести всю работу в удаленный формат.
Тому есть несколько основных причин:
Представители агентств рассказали о том, как сотрудники и клиенты отреагировали на ситуацию.
Новость про выходную неделю меня, не скрою, сильно удивила. Думаю, что это сделано в первую очередь для тех компаний, которые в принципе не могут работать удаленно. Мы же продолжим работать, как и десятки других агентств.
Касательно личного, то из-за того, что офис переехал на удаленку, пришлось свои личные задачи как-то корректировать. В частности это коснулось спорта и тренировок. Мы перевели с моим тренером занятия в онлайн. Правда для этого пришлось собрать домашний инвентарь, который сейчас стоит каких-то бешеных денег».
Когда переводили всех на удаленку, то возник вопрос с техникой — у нас есть люди у которых нет дома компьютеров и мониторов. Чтобы они смогли работать из дома, мы разрешили им взять офисные mac mini и все комплектующие домой.
«DataLine — это провайдер облачных сервисов. Мы должны поддерживать работоспособность сервисов и дата-центров в режиме 24х7, поэтому переводим на удаленную работу не всех сотрудников. Отвечать за бесперебойную работу сервисов и ЦОДов остались операторы, дежурные инженеры, отдел эксплуатации инженерной инфраструктуры, первая линия поддержки. В офисе также остаются руководители и по одному дежурному от каждого отдела.
Офисные сотрудники с переходом на удаленку забрали рабочие ноутбуки домой. Нужные программные продукты для работы установили заранее:
— для совместного доступа и редактирования документов используем корпоративный облачный диск. Своего рода Гугл.Диск, но развернутый внутри компании и доступный только сотрудникам.
— для аудио- и видеоконференций используем Skype for Business.
— вопросы, требующие оперативной реакции, решаем в Telegram.
Мы наблюдаем повышение спроса на сервисы для организации удаленной работы: виртуальные рабочие места (VDI), терминальные серверы, VPN, облачный диск. За неполный март количество таких заявок стало больше в 1,5 раза, чем за весь февраль.
HR-служба и служба ИТ-поддержки офиса совместно разработали план перехода на удаленку. За один день мы настроили и протестировали инструменты работы и подготовили инструкции.
Для быстрого оповещения сотрудников создали внутренний Telegram-канал: там публикуем основные новости, делимся важными документами.
Параллельно создали чат для быстрого решения возникающих вопросов и сохранения атмосферы компании. У нас открытая культура, и для многих сотрудников важным ритуалом было встретиться с утра за кофе и обсудить новости компании. Так мы постарались сохранить это настроение для коллег. В чате сотрудники могут поделиться фотографиями рабочих мест и домашних животных, которые “помогают” им работать».
Марина Куликова, директор по развитию бизнеса BSL
Что помогает организовать работу в разных локациях, будь то десяток квартир или четыре офиса? Люди, готовые работать и умеющие организовать рабочее пространство и процесс — когда у вас такая команда, работа над проектом будет идти в нужные сроки и с нужным качеством. Кстати, дайте вашим командам четкие KPI и дедлайны, пропишите детальные инструкции как для бизнес-процессов, так и для конкретных задач (для этого есть всем известные Confluence, Jira и т.п.). И, конечно, чтобы выстроить эффективную коммуникацию, определите время, через которое ваш сотрудник, откуда бы он ни работал должен ответить на сообщения (срочные, важные и все остальные).
Доверяйте вашей команде, давайте сотрудникам свободу в решении задач, создайте общую базу знаний — тогда команда будет работать эффективно. А клиенту неважно, где именно команда, если она выдает результат высокого качества в нужные сроки.
Кстати, даже конференцию Online IWD (International Women’s Day Conference) мы с организаторами перевели в онлайн-режим буквально за сутки — и провели в пижамах без потери эффективности и полезности».
«В моем отделе девять менеджеров, и нам удобно работать в одном чате в Slack. Там делимся ресурсами, обсуждаем срочные вопросы по текущим проектам. Чтобы не выпадать из коммуникации с клиентами, я всегда включена во все переписки в почте. Для меня этого достаточно, чтобы быть уверенной, что удаленка никак не сказывается на ведении проектов, а коллеги не бездельничают.
Из дома работать сложно тем, у кого есть ребенок. В детских садах и школах сейчас так же карантины, к бабушке и дедушке его отправить нельзя, поэтому приходится проявлять смекалку. Я курсирую между кухней и спальней, а конфколлы с клиентом провожу из ванной.
У нас очень крутые и понимающие клиенты. Ни один не удивился, а тем более не высказал недовольства. Кроме того, почти все в той же ситуации и работают на хоум-офисе.
«В «Лидмашине» уже давно свободное посещение. Наше позиционирование такое: «Неважно, где ты и сколько часов работаешь». Эффективность измеряется не количеством часов в офисе, а результатами. Если нет желания получить результат, то пребывание в офисе не спасет.
Так что опыт удаленной работы у нашей компании приличный. Я поговорила с коллегами и выбрала самые важные советы.
Триггеры для старта работы. Почти все отметили важность «одеваться». Раздетость и пижама расхолаживает и не настраивает на работу. Кроме этого, важно «включиться». Например, позавтракать, сделать кофе и после этого садиться за работу.
Планы на день. Иначе есть шанс прослоняться весь день и к вечеру получить нулевой результат. Лучше, если в этом плане только самые важные и неотложные дела. Не нужно поначалу грузить себя мелочами, они рассеивают внимание, а дома с непривычки может быть сложно сконцентрироваться.
Рабочее место. Не работать там, где отдыхаешь. Идеально — кабинет или комната для работы. Убрать со стола всё, что отвлекает.
Рабочие часы. Основная проблема удаленки — медленная реакция на сообщения.
Чтобы рабочие процессы не останавливались, важно быть на связи с коллегами в принятые у вас «рабочие часы». Распределите в течение дня дела так, чтобы учесть время, когда коллеги на связи».
«Наша компания работает в 3 офисах, расположенных в 3 городах, также есть ряд сотрудников на удаленной основе. Практически все проектные команды смешанные, из нескольких городов. Поэтому с организацией комфортного дистанционного взаимодействия сотрудников мы знакомы не понаслышке.
Вопросы, требующие обсуждения, решаются с помощью общих звонков по Skype или Zoom. Причем нередко к ним подключаются наши клиенты и партнеры. Во время разговоров мы используем облачные сервисы, таблицы и документы Google, а также демонстрацию экрана. На ряде крупных проектов такие митинги проводятся на ежедневной основе для контроля текущих задач.
Организация задач ведется с помощью Azure DevOps и Битрикс24 в зависимости от проектов. В них сотрудники ставят задачи, исполнителей, сроки и выполняют все по приоритетности. Такие инструменты помогают работать в прозрачном для всех режиме, а также оценивать коллег по результату – при удаленной работе это особенно важно, когда ты не видишь человека. Ведь в работе главное не то, чтобы сотрудник просидел за компьютером с 10 до 19, а то, какой результат он принес.
Для комфортной работы у сотрудников есть ноутбуки, наушники, гарнитура – все необходимое можно было взять с собой для работы из дома. На случай возникновения проблем с компьютером у всех установлен TeamViewer, по которому может подключиться системный администратор.