Чего не должен делать руководитель
7 вещей, которые никогда не делают хорошие руководители
Вам повезло, если ваш начальник этого не делает.
От лояльности и лидер ских качеств шефа часто зависит работа целого коллектива. Грамотный руководитель направляет и поддерживает персонал, безграмотный — убивает любую инициативу и желание делать что-то с душой. Work.ua рассказывает о том, какие 7 вещей никогда не делают хорошие начальники.
1. Не присваивают ваши идеи
Коллективный разум — это всегда хорошо. Плохо, если успехи этого разума присваиваются одним человеком. Работать с начальником, который из раза в раз глух к вашим предложениям, а затем представляет их в качестве собственного грандиозного плана, невыносимо. Это очень демотивирует и подавляет вовлеченность сотрудников. Особенно обидно, если речь идет не о высшем руководстве, а о непосредственном начальнике отдела или департамента. Ведь так шансы на повышение или пересмотр зарплаты снижаются в разы, поскольку никто не знает о вашем вкладе в развитие компании.
Как быть в таком случае
Мы советуем предлагать идеи в письменном виде. Отправляйте их на почту или распечатывайте с указанием даты. Так вы сможете доказать авторство своих предложений или хотя бы аргументированно напомнить шефу, откуда в его голове возник тот или иной план.
2. Не повышают голос и не придерживаются грубого тона в общении
Когда руководитель позволяет себе грубость или агрессию в сторону подчиненных, он тем самым разрушает собственный авторитет. Никто не уважает хамов и грубиянов, работать под руководством такого человека некомфортно и неприятно.
Если у вас на работе это считается нормой, вы рискуете так никогда и не подняться по карьерной лестнице, поскольку подобный стиль руководства убивает в подчиненных желание к развитию и профессиональному росту.
Что с этим делать
Зачастую спорить, разговаривать и пытаться объяснить хамоватому начальнику, что так нельзя, бесполезно. Поэтому у вас остается два варианта: сменить работу или привыкнуть. Выбор за вами. Но если у вас в планах построение карьеры, лучше поскорее освободиться от гнета начальника-тирана.
3. Не нарушают внутренний распорядок
Есть такое выражение «начальство не опаздывает, начальство задерживается». Так вот это одно из правил безответственных руководителей. Хорошие начальники, во-первых, не опаздывают, а во-вторых, не придумывают отговорок.
Если в компании есть правила, их должны придерживаться все сотрудники, включая шефа. При этом очевидно, что он может задержаться на встрече, перенести собрание или отменить назначенный разговор, поскольку у него действительно могут быть более важные дела. Мы же говорим о систематическом игнорировании правил, которые само же руководство и прописало для всех работников компании.
Начальник должен работать так, чтобы подчиненным было стыдно работать плохо.
Можно ли с этим бороться
Вряд ли вам удастся пристыдить руководство или повлиять на его безответственность. Просто имейте в виду, что вас могут подвести в самый неожиданный момент, или научитесь правильно критиковать руководителя.
4. Не «раскидываются» сотрудниками
Фраза «Я никого тут не держу» — один из самых мощных демотиваторов, который может услышать подчиненный от своего руководства. Если компания за вас не держится, значит, вы не особо ей нужны, ваш вклад не ценят, а вам (при необходимости) легко найдут замену. Ну и кому понравится работать в таких условиях? Никому.
Как спастись от такой участи
Повышать свою ценность. Приложите максимум усилий, чтобы руководство поняло, что вы все-таки важный человек в компании, и что ваша работа не бесполезна. Это первый вариант.
Второй — более радикальный. Найти место, в котором ваш труд оценят по достоинству. Но лучше все же попытаться разобраться с проблемой на текущем месте работы. Иначе и сотрудником-летуном стать недолго.
5. Не устраивают дедовщину
В хорошем коллективе ценят каждого. Начальство уважительно относится к работникам, а те отвечают взаимностью. В плохом — старшие товарищи по цеху перекладывают всю самую неинтересную и скучную работу на тех, кто помоложе, или на новичков. При этом тип коллектива напрямую зависит от стиля руководства.
Что делать, если в вашей компании не все хорошо
Ни в коем случае не давайте себя травить на работе. Помните, что на первом месте стоят профессиональные качества, а не то, кто дольше работает или кто старше по возрасту. Моббинг на работе — не допустим.
6. Не придумывают правила ради правил
В каждой компании есть свои традиции и свои уставы. Часть из них сложилась с течением времени опытным путем, другие надиктованы законодательством. Работать по правилам проще, чем в анархии. Но хорошо, если эти «законы» делают жизнь сотрудников проще. А если нет?
Например, в кабинете нельзя кушать, даже в обед. Но при том в офисе нет кухни или хотя бы подсобки, где можно было бы пообедать. На других предприятиях запрещают заходить в социальные сети с рабочих компьютеров (хотя телефоны-то никто еще не отменял).
Что делать, если вам не нравятся действующие порядки
Если дорожите рабочим местом — понять и простить. Какими бы ни были смешными правила, если они есть, лучше их соблюдать. Но вы также можете предложить собственные идеи и правки, чтобы офисные законы были не просто строгими и устрашающими, а полезными и эффективными.
7. Не оценивают сотрудников
Талант руководителя (кроме прочего) состоит в том, чтобы воодушевлять коллектив на новые достижения, налаживать в коллективе дружескую приятную атмосферу, а также оценивать эффективность работы сотрудников. Грамотный начальник не критикует персонал, не переходит на личности, а критикует действия или их результаты.
Запомните: критика должна быть развернутой, аргументированной и по существу, направленной не на вас лично, а на ваши ошибки или недочеты.
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Коммерческий директор «СберМаркета»
Позиция руководителя сейчас важна как никогда. Удаленка, постоянная трансформация процессов и текучка кадров — со всем этим нужно разобраться, чтобы удержать бизнес на плаву. Какие для этого понадобятся качества, рассказал Иван Бабич, коммерческий директор «СберМаркета».
Содержание:
Кто такой хороший руководитель
Тут есть две стороны. Первая — бизнес все оценивает сухо, без эмоций и только цифрами. Для компании руководитель хорош, если приносит большую выручку, бережет ресурсы и эффективно работает. То есть чем больше денег и меньше расходов, тем лучше.
С точки зрения команды важна эмоция: нужно заботиться о сотрудниках, вдохновлять, хвалиться их успехами и иметь смелость взять неудачи на себя. Так лидер может мотивировать остальных работать не просто за зарплату, а ради идеи или высокой цели, которую он подсвечивает. Если коллектив чувствует, что ценности компании и корпоративная культура резонируют с ним — это может стать отличным подспорьем.
Идеально, если интересы бизнеса и команды сходятся. В таком случае вам нужно найти синтез: как увеличить доход и производительность компании, при этом не навредив сотрудникам.
Отличительные качества хорошего руководителя
Для начала выделим два важнейших:
Строгость
Вечный вопрос, нужно ли начальнику быть строгим. Тут у каждого индивидуальное решение. Я считаю, что нужно установить для сотрудников прозрачные KPI, следить за ними и погружаться в работу. Если понимаем, что результаты нас не устраивают, можно прийти с критикой.
Однако важно дать человеку понять: это не персонально он плохой, а в его процессах какой-то недочет. Упаковывайте фидбэк так, чтобы сотрудник с большей вероятностью пришел к правильным выводам. Не стоит подавать критику эмоционально — это не лучший инструмент.
Также лучше ограничиться устным обсуждением, вводить штрафы не стоит, они лишь демотивируют работника. Критика в компании — это нормально (но в меру). Без нее доброму боссу команда может сесть на шею.
Ответственность
Пожалуй, главная сложность руководящих позиций в том, что на босса падает ворох ответственности: за моральное и физическое состояние сотрудников, за результаты команды, за финансовые показатели компании и прочее. Нужно быть устойчивым, чтобы спокойно принимать решения и учитывать риски.
Однажды это напряжение может выбить вас из колеи и привести к выгоранию. И с этим нужно уметь работать. Либо не доводить себя до такого состояния, предотвращать его, либо, если оно наступило, быстро выходить из него.
Владение тонкостями рабочего процесса
Всегда будьте с командой в потоке задач, наблюдайте за всеми позициями: от менеджеров до разработчиков. Вы должны быть мастером на все руки, чтобы понимать проблемы каждого, оценивать продуктивность и помогать улучшать процессы.
Эффективные организаторские качества
От того, насколько точно начальник распределит задачи в команде, зависит успех всей компании. Поэтому управляйте правильно:
Создание благоприятного климата в коллективе
В этом году негативные настроения в компаниях достигли предела. Множество сотрудников выгорело из-за удаленки, постоянной перестройки процессов и неопределенности будущего. Американская психологическая ассоциация выяснила, что два из пяти американцев собираются уволиться в следующем году. Для бизнеса это критично.
Руководители по всему миру пытаются придумать, как сохранить людей. Вот несколько примеров:
Как сохранить теплые настроения в компании? Вот небольшая инструкция на примере b2b-направления «СберМаркета»:
Отрицательные качества
А вот признаки плохого руководителя:
Идеальных не бывает, но стремиться нужно
Главное для руководителя — найти баланс между эффективностью и человечностью, особенно в наше непростое время. Боссу в текущих реалиях нужно стать для команды сдерживающим ядром: он должен прислушиваться к каждому, ставить четкие задачи, рисковать и сохранять хладнокровие. Тогда это ядро притянет к себе добрых и продуктивных людей.
Только держитесь, это непростой путь. Об этом писал еще Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидер ства»: «Лидерство не приходит внезапно, за один день. Оно требует настойчивости. И здесь абсолютно невозможно игнорировать закон процесса. Лидерские качества не вырабатываются за день. Для этого требуется целая жизнь».
Фото на обложке: SFIO CRACHO / Shutterstock
Что нельзя делать хорошему руководителю
Сейчас в Сети можно найти много методов, типов, стратегий управления персоналом компании. Все советуют, как нужно правильно руководить. Но мы решили подготовить для вас несколько советов о том, что точно не нужно делать, чтобы сохранить благоприятную атмосферу в коллективе и быть действительно хорошим руководителем.
Итак, руководитель не должен:
1. Избегать конфликтов.
Важно понимать, что каким бы слаженным не был коллектив, конфликты интересов в любом случае будут: одинаковых людей просто не бывает. Задача руководителя – понимать интересы каждого члена команды и разрешать сложные ситуации, находя приемлемые для всех решения. Игнорируя конфликты, руководитель только обострит ситуацию, поэтому стоит уделить время сотрудникам, выслушать мнение всех сторон и прийти к общему решению.
2. Лениться и безответственно относиться к работе.
3. Ущемлять права и достоинство другого человека.
Если вы хотите получать от сотрудников интересные идеи и предложения – начните их слышать, создайте максимально комфортные условия для самореализации всех членов вашей команды. Именно тогда сотрудники смогут открыто выражать свои мысли и успешно генерировать идеи. В противном случае любые инициативы будут чахнуть, компания «обюрократится» и перестанет развиваться, потому что без распоряжения «сверху» никто не осмелится действовать.
Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и правильности которых сами сомневаетесь! Невозможно убедить кого-либо в достижимости цели, не веря в нее самому. Сотрудники чувствуют вашу слабую заинтересованность в вопросе и неохотно выполняют такие поручения. Стоит быть честным перед собой и коллегами, и сконцентрировать внимание на действительно важных задачах, в которых вы уверены.
5. Ровнять всех «под одну гребенку».
Не ждите того, что все сотрудники одинаково успешно будут выполнять те или иные поручения. У всех людей разные способности: кто-то оперативно выполняет задачи, кто-то компетентен в некоторых вопросах больше, чем другие, а кто-то готов потратить на работу больше времени, чем другие сотрудники. У всех свои достоинства, и стоит ценить каждого члена команды за его индивидуальность.
6. Бояться непопулярных решений.
Не стоит идти только по привычному и уже пройденному пути. Возможно, предложенное сотрудником решение той или иной проблемы окажется даже наиболее эффективным. Не бойтесь пробовать новое и брать ответственность за своих сотрудников. И пусть даже этот вариант не сработает, и вы окажитесь «крайним» перед вышестоящим руководством, но зато, во-первых, вы теперь знаете, что так не надо, а во-вторых, ваши подчиненные почувствую ваше надежное плечо и будут больше вам доверять.
7. Не приписывайте успех удачно реализованного проекта себе.
Понятно, что команда работала под вашим руководством и, скорее всего, большинство идей и инициатив было с вашей стороны. Но стоит помнить, что это командная работа и каждый вложил свою лепту в успех выполненной работы. Если сотрудники поймут, что вы не придаете значения их стараниям, то в следующий раз будут работать над выполнением задачи гораздо менее эффективней.
Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель
Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли. Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций.
На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения). На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала. Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов.
Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента. Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!
Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей. В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т. д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу. В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов. Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации.
На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса. Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов! Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.
Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды. Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя!
Итак, руководитель не должен:
Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно». Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании. Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания. А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.
Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь. Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.
Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой. Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег. Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!
Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.
Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.
Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен. Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь!
Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней. Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник. И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!
Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда. Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели. В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного.
Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно. Главный результат — новые знания и опыт. Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв. «Дорогу осилит идущий!»
Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь. Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты. Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.
И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены.
Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой. Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им. Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели. Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе.
Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.
Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу). Такие события не должны замалчиваться. Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды.
Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать. Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство. Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку.
Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения. Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах. К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.
В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками. Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже. При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?».
«Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней. Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.
Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидер ы — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился.
Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах. Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».
Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций. В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.
Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты. Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения. Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.
Выводы и комментарии
Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.
Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.
Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами. Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни. Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы…
Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха. Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился…
Заповеди руководителя
Руководитель не должен: