Чего менеджерам не следует предпринимать

10 золотых правил эффективного менеджмента

Даже если в названии вашей должности нет слова «менеджер», шансы, что вам все равно придется заниматься менеджментом в своей профессиональной жизни, очень высоки. Каждый предприниматель автоматически становится менеджером, потому что почти все направления его работы включают управленческие обязанности.

Сотрудники — это те люди, которые воплощают ваше видение в жизнь, и ваша задача — убедиться в том, что они делают это эффективно. Заставляя сотрудников работать определенным образом, вы можете впоследствии столкнуться с нелояльностью с их стороны, если же вы будете слишком мягки с ними, есть риск, что они станут ленивыми или заскучают. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку каждого сотрудника нужно рассматривать индивидуально. Однако существуют общеизвестные неправильные способы управления, о которых лучше забыть. Вместо них используйте 10 золотых правил эффективного менеджмента.

1. Будьте последовательны

Это основное правило. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны поощрять одни и те же поведенческие паттерны и не одобрять другие. Относитесь ко всем участникам вашей команды одинаково, будьте справедливы.

2. Придерживайтесь принципа прозрачности и достоверности в коммуникациях

То, как вы взаимодействуете со своей командой, может повлиять на ваш будущий успех. Раздавая инструкции, созывая собрания или просто сообщая последние новости компании, стремитесь к абсолютной прозрачности, точности и завершенности. Это применимо к любому типу общения — личному, по телефону или электронной почте. Благодаря прозрачности и достоверности вы избежите недопонимание и сделаете сотрудников своими единомышленниками.

3. Главное — командная работа

Если вы хотите, чтобы сотрудники работали в команде, сделайте так, чтобы они вместе стремились к чему-то. Устанавливая цели для одного отдела или конкретных сотрудников, вы делаете так, что некоторые ваши работники начинают чувствовать себя изолированными. Вместо этого задавайте общее направление, вдохновляйте всю команду.

4. Публично отмечайте тяжелую работу

Когда один из участников команды делает что-то исключительное, важно это отмечать: вознаграждать каким-то бонусом или же хотя бы просто хвалить. Всегда делайте это публично, перед остальными членами команды, чтобы все сотрудники чувствовали, что компания ценит их труд и старания. Одна важная деталь: всегда помните о первом правиле («Будьте последовательны»), чтобы ваши похвалы не воспринимались так, как будто вы кому-то оказываете покровительство.

5. Подавайте пример

Как менеджер и лидер вы должны подавать пример своим поведением. Если вы будете опаздывать, ваша команда тоже перестанет думать о пунктуальности. Если вы будете легко выходить из себя, остальные так же не станут сдерживать эмоции. Стремитесь стать лучшей версией себя, идеальным работником для своей команды.

6. Никогда не используйте один подход ко всем

Ваша команда состоит из уникальных личностей, каждая из которых имеет свои особенные предпочтения, обладает сильными и слабыми сторонами, какими-то идеями. Помните об этом и никогда не используйте один и тот же подход в мотивации сотрудников.

7. Всегда помните о прозрачности в отношениях

Прозрачность — это демонстрация того, что вы честны с людьми, поэтому они могут вам доверять. Скрыв какую-то информацию, вы можете подорвать отношения с командой и потерять уважение к себе.

8. Поощряйте все мнения и идеи

Чем больше людей принимает активное участие в дискуссиях и старается что-то в компании усовершенствовать, тем лучше. Следует всегда уважительно относиться к любому мнению в команде, даже если оно идет вразрез с вашим или не до конца продумано. Зарубив чье-то мнение, вы вызовите чувство обиды, со временем люди просто перестанут делиться с вами своими мыслями и идеями.

9. Позвольте людям получать удовольствие от работы

Чтобы люди в компании работали с удовольствием, необязательно покупать бильярдный стол или отменять дресс-код. Можно удивить команду, устроив пикник или организовав в офисе комнату отдыха. Сделайте все, чтобы люди с радостью приходили на работу, это непременно положительным образом отразится на их мотивации.

10. Слушайте и задавайте вопросы

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или недоволен тем, куда движется компания, не пытайтесь заставить молчать этого человека. Лучше внимательно выслушайте его. Поинтересуйтесь у каждого члена команды — что он думает об этом? Открытый диалог поможет заранее выявлять и решать проблемы, а также вместе работать над созданием взаимовыгодных условий. Ваши сотрудники почувствуют, что к их пожеланиям относятся серьезно.

Эти 10 правил оставляют возможности для гибкого управления и не являются строгой инструкцией. Скорее это фундамент, те принципы, которые помогут направить менеджмент в нужное русло.

Автор: Джейсон Демерс, основатель и CEO агентства AudienceBloom

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Что должны перестать делать менеджеры

«Управление персоналом», 2008, N 19

Что должны перестать делать менеджеры (1)

Пять советов по самосовершенствованию

1. Избегать крайностей в своем поведении и всегда оставаться спокойным.

2. Доверять другим и завоевывать доверие других к себе.

3. Установить баланс между своими личными устремлениями и поведением.

4. Уважать других, говорить честно и доброжелательно с другими.

5. Быть самым честным и надежным человеком.

Что должны перестать делать менеджеры (2)

Настало время, когда менеджеры должны перестать вести себя подобным образом в интересах здоровья и счастья своих подчиненных. Ученые-медики университета University College London обнаружили, что у тех людей, которые испытывают счастье в течение дня чаще, вырабатывается меньше такого вредного химического вещества, как ко и надежным кортизол; они остаются здоровыми в течение многих лет, и у них меньше вероятность появления сердечных заболеваний. Руководители, способствующие возникновению в организации чувства страха и недоверия, оказывают чрезвычайно разрушительное воздействие на здоровье своих подчиненных и на здоровье организации.

Отношение к делу и задачи

— Видит в своих подчиненных не только
служащих, но и людей
— Поощряет желание учиться и работать
не напряженней, а искусней
— Думает о собственном духовном развитии и
духовном развитии служащих
— Доверяет своей интуиции
— Знает и понимает личные устремления
служащих, их сильные и слабые стороны,
привычки, проблемы, отношение к работе,
симпатии и антипатии
— Объясняет служащим, как нужно учиться, и
побуждает их делиться своими знаниями
с коллегами
— Не пытается скрыть или замолчать проблему
— Признает чужие заслуги
— Активно слушает служащих и уважает их
— Не ущемляет собственного достоинства
служащих и помогает им развивать свои навыки
— Воспитывает у служащих чувство
ответственности и поощряет их быть
самостоятельными
— Постоянно занимается пополнением и
использованием знаний
— Позволяет служащим самостоятельно принимать
решения в определенных границах
— Выполняет свои обещания и нацелен на
результат
— Создает у служащих чувство защищенности
— Создает атмосферу доверия и уважения и
внушает их
— Видит перспективы и активно делится своим
видением со служащими
— Не стоит в стороне, предоставляет людям
свободу действия, но не пускает все на
самотек
— Поощряет работу в команде, основанную на
взаимном уважении, открытости и взаимном
доверии
— Создает такую обстановку, при которой люди
получают удовольствие от своей работы,
трудятся с увлечением и энтузиазмом
и в полную силу
— Учитывает аргументы других при принятии
решений
— Доступен для служащих, вдохновляет их и
дает им конструктивную информацию в порядке
обратной связи
— Показывает служащим, как их работа
отражается на работе всего коллектива
— Вдохновляет служащих на то, чтобы они
ставили перед собой конкретные, практические,
поддающиеся измерению цели и достигали их
— Поддерживает и развивает добрые отношения
со служащими
— Создает условия, в которых люди добиваются
успеха и ощущают свою ответственность за свою
работу и работу других
— Поощряет индивидуальное обучение, обучение
в команде и активный обмен знаниями
— Не наказывает за ошибки
— Поощряет неформальное общение между
служащими
— Разъясняет задачи и позиции
— Помогает служащим отделить основное
от второстепенного и при необходимости им
помогает
— Принимает во внимание личные
обстоятельства
— Помогает достичь гармонии между работой и
жизнью
— Хвалит служащих, которые работают хорошо,
и уделяет внимание тем, у кого имеются
недостатки
— Предпочитает общаться лично
— Верит в себя и других
— Разработал свою PBSC и применяет ее на
работе и в жизни
— Знакомит служащих со своей PBSC
— Периодически проводит встречи для
обсуждения устремлений со своими служащими
— Старается добиться максимальной увязки
устремлений служащих с общими устремлениями
— Поощряет служащих к тому, чтобы они
разрабатывали и применяли свои PBSC и
показывали их друг другу

— Открыт, честен,
заслуживает доверия, ведет
себя последовательно, не
строит тайных планов
— Неэгоистичен и услужлив
— Бескорыстен
— Хорошо знает себя
благодаря тому, что
использует метод PBSC
— Обладает развитой
интуицией
— Терпелив, решителен,
настроен позитивно и полон
энтузиазма
— Настойчив и имеет дар
убеждения
— Обладает способностью
раскрывать скрытые
возможности служащих
— Мыслит концептуально, не
теряя в то же время
контакта с реальностью
— Знает, как заставить
других работать в полную
силу
— Хорошо умеет слушать
— Может поставить себя на
место другого
— Скромен и готов оказать
услугу
— Придерживается таких
моральных норм и ценностей,
которые способствуют
развитию у служащих чувства
коллективизма
— Способен убедить служащих
в правильности выбранного
пути
— Умеет наладить с людьми
доверительные отношения
— Может отстоять свою
конструктивную позицию
— Может отличить важное от
неважного и правильно
выбрать краткосрочные и
долгосрочные приоритеты
— Говорит понятно, открыто
и сообщает информацию
своевременно
— Может решать проблемы
комплексно и конструктивно
— Способен обнаруживать
важные тенденции и заранее
предвидеть их появление
— Умеет поощрять,
стимулировать людей и
заставить их
активизироваться
— Способен решить, куда
должна двигаться
организация, и отличить
желаемое от
действительного
— Креативен и не боится
признавать свои ошибки
— Руководит, но
прислушивается к мнению
других
— Может стимулировать,
вдохновлять людей и внушать
им энтузиазм
— Открыт и гибок, но может
в то же время принимать
решительные меры
— Может увлечь людей и
создать атмосферу участия
— Умеет избегать конфликтов
и вести переговоры
— Способен разобраться
в достоинствах и
недостатках служащих

Источник

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Источник

Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель

Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли. Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций.

На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения). На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала. Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов.

Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента. Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!

Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей. В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т. д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу. В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов. Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации.

На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса. Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов! Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.

Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды. Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя!

Итак, руководитель не должен:

Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно». Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании. Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания. А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.

Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь. Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.

Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой. Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег. Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!

Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.

Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.

Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен. Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь!

Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней. Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник. И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!

Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда. Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели. В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного.

Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно. Главный результат — новые знания и опыт. Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв. «Дорогу осилит идущий!»

Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь. Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты. Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.

И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены.

Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой. Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им. Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели. Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе.

Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.

Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу). Такие события не должны замалчиваться. Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды.

Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать. Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство. Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку.

Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения. Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах. К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.

В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками. Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже. При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?».

«Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней. Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.

Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидер ы — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился.

Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах. Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».

Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций. В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.

Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты. Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения. Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.

Выводы и комментарии

Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.

Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.

Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами. Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни. Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы…

Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха. Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился…

Заповеди руководителя

Руководитель не должен:

Источник