Чего хотят сотрудники на работе
Чего хотят сотрудники
Автор: Александра Чугунова
Принято считать, что исследовать мотивацию рядового сотрудника зачастую удается только в процессе его работы в компании. А расколоть крепкий орешек и выявить истинные мотивы соискателя, если тот не стремится их раскрыть,- задача, которая по силам только асу. Однако существует инструмент, овладев которым любой руководитель со временем сможет безошибочно подбирать персонал. Надо только научиться задавать вопросы.
Идея изучать информацию о личностных установ ках для прогнозирования поведения впервые была предложена американским психологом Джорджем Келли в середине XX века. Келли предположил: что бы понять мотивы человека, надо узнать, как тот ис толковывает личный опыт. Он первым обратил внимание на то, что разные люди воспринимают, классифицируют и оценивают вещи, людей и события в разной системе понятий (конструктов). Из этого допущения ученый развил теорию личности, согласно которой поступки человека определяются внутренними конструктами. Большинство конструктов можно сформулировать в виде двухполюсных шкал, которые мы автоматически прикладываем к явлениям, людям и событиям.
Научные изыскания Келли легли в основу современных методик мотивации персонала. Существует концепция, в соответствии с которой мотивационный профиль личности, базирующийся на анализе речевых и мыслительных особенностей, складывается из нескольких ключевых показателей. Понимание их позволяет прогнозировать поведение сотрудник. По мнению атора книги «Мотивация ми 100%» Светланы Ивановой, такими показателями являются:
Истинные стремления
Стремление или избегание — это как стиль жизни, считает Наталья Подгородниченко, менеджер по персоналу российского представительства фармацевтической компании «Промед Экспорте». Если вы видите, что кандидат демонстрирует одну из моделей поведения, то получаете дополнительную информацию о том, что им руководит.
По мнению Татьяны Тарелкиной, консультанта компании «Аксима: консультирование, исследования, тренинги», людей, ориентированных исключительно на достижение успеха или избегание неудач, мало. Девиз человека достиженческого типа: «Бороться и искать, найти и не сдаваться». Девиз избегающего: «Не зная броду, не суйся в воду». Самый сложный для определения тип личности тот, в котором сочетание этих качеств примерно поровну («глаза боятся, а руки делают» — это про них).
Большинство руководителей охотятся именно за людьми «стремления». Однако бывают ситуации, когда востребованной оказывается и противоположная модель поведения. Елена Скриптунова, генеральный директор компании «Аксима: консультирование, исследования, тренинги»: «В нашей практике был случай, когда очень активный собственник, который постоянно создавал новые проекты и был склонен к риску и даже авантюризму, подбирал себе управляющего. Прекрасно сознавая свои особенности, важным требованием при подборе он выдвинул такие качества кандидата, которые лучше всего вписываются пятые нормы, общественное мнение.
Чтобы определить, к какому типу референции принадлежит сотрудник, достаточно зафиксировать его ответы на несколько проективных вопросов (тем самым перед человеком ставят неструктурированную, «расплывчатую» задачу с неограниченным количеством возможных решений). Например, «Как вы поймете, что хорошо выполнили свою работу или завершили проект?» Люди с внутренним типом референции своими ответами продемонстрируют, что склонны принимать решения самостоятельно. Им не важна сторонняя оценка («я сам знаю, как правильно и что лучше»). Человек с ярко выраженным внешним типом референции зависим от оценок других людей.
Большинство людей «находятся где-то посередине» и демонстрируют модель поведения, характерную для смешанного типа референции. «Нет плохих или хороших сотрудников, а есть типы референции, которые подходят для определенной позиции, должности. Скажем, для большинства топ-менеджеров характерен внутренний тип референции, потому что для руководителя высшего звена важна способность повести людей за собой. Чем более низкую позицию в компании занимает человек ярко выраженного внешнего типа, тем лучше. Для таких сотрудников важен постоянный контакт с другими людьми, поэтому они прекрасно работают в бэк-офисе,— объясняет Елена Давыдова, руководитель службы персонала компании „Интерспорт».— Но если у вашего топ-менеджера открытый тип референции, возможно, он подвержен влиянию, не всегда желательному для компании. Выход в этом случае один: найти цепочку и разорвать ее».
Цель подсказывает средства
Процесс или результат? Казалось бы, очевидно: важно и то, и другое. Однако не каждая задача, которую приходится решать руководителю, позволяет выдержать этот баланс. Нередко приходится выбирать между личными принципами и интересами бизнеса. Проверкой на прочность кандидата будет реакция на проективный вопрос: «Компания планируетсократить персонал и повысить зарплаты оставшимся сотрудникам. Каковы ваши действия?» Менеджер, склонный копцептрироваться на результате, разложит все по полочкам, обратит внимание на юридические аспекты увольнения (что и как делать, чтобы обойтись без последствий), взвесит затраты на разные варианты сокращения персонала и выберет оптимальный по цене и срокам решения вопроса вариант. Топ, ориентированный на процесс, непременно поинтересуется, нельзя ли максимально сохранить персонал, и, если вообще не откажется от вакансии, предложит альтернативу сокращению: пересмотреть систему мотивации, чтобы сохранить как можно больше сотрудников.
К видам должностей, для которых однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся те, где основной задачей человека является разрешение конфликтов и поиск путей выхода из сложных ситуаций. Люди, ориентированные на результат, мотивированы его быстрым достижением, а не стабильностью и плавным течением жизни.
Один для всех
Приступая к подбору, важно точно определиться, какой кандидат вам нужен — «одиночка», «менеджер» или «командный игрок».
Рассказывая об опыте работы, «одиночка» сконцентрирует ваше внимание на собственных достижениях, «менеджер» укажет на результаты работы коллектива под его руководством, дав понять, что это его заслуга, а «командный игрок» — на заслуги всего коллектива, упомянув о своей роли вскользь.
«Однажды мы подбирали топ-менеджера в коллектив, где сложилась очень напряженная ситуация. Несколько неформальных амбициозных лидер ов никак не могли найти друг с другом общий язык, но тем не менее были важны для компании как профессионалы,— рассказывает Елена Скриптунова.— Поэтому при подборе мы сделали акцент на поиске руководителя, ориентированного на одобрение со стороны окружающих, умеющего выстраивать отношения с людьми».
Как ни странно, но, изучив мотивационные профили, вы можете обнаружить, что сотрудник с внушительным опытом работы, ориентированный на достижение успеха,— не совсем то, что сейчас нужно вашей компании.
«Человек смотрит на мир сквозь прозрачные трафареты или шаблоны, которые он сам создает, а затем пытается подогнать их под те реалии, из которых состоит этот мир»,— писал Джордж Келли. Эта подгонка не всегда оказывается удачной. Но даже попытка понять эти шаблоны уже может решить многие проблемы компании.
Как понять, чего хочет сотрудник?
1. Когда и как часто?
2. Каким способом?
На этом вопросе остановимся подробнее, так как именно от него зависит достоверность полученных данных.
Из практики уже выведено, что наиболее эффективным является сочетание различных методов: опросники (личные и анонимные), интервью, деловые игры, тесты. Масштабность и частота проведения определяются реальными потребностями, стоящими задачами, существующими проблемами и уровнем персонала. Сигналами к более частому или глубокому изучению могут быть и такие организационные сигналы-маячки как:
При составлении опросников, тестов и сценариев мотивационных деловых игр, важно учитывать уровень сотрудников. Для руководителей (топ-менеджеров) это могут быть вполне объемные опросники и с большим количество критериев выбора. Несколько менее объемными и глубокими могут быть диагностические мероприятия для администрации, и более простыми легкими для продавцов.
Так, например, для грузчиков и кладовщиков тоже необходимо проводить диагностику, но вполне можно ограничиться 7-8 вопросами и с критериями выбора «да-нет». Для очень «продвинутых» можно допустить формы «да очень или «не совсем», которые будут звучать не столько категорично. Также важно и предусмотреть для этой группы работников ответ «не знаю», чтобы не завести в тупик весь процесс опроса.
Для продавцов в зависимости от задач и требуемого уровня квалификации, безусловно, можно составить и более разнообразные опросники с большим количеством оттенков выражения отношения к поставленным вопросов и самим количеством, и уровнем вопросов. Но при этом также важно не переборщить. Так к примеру абсолютно нецелесообразно в опросники для всех продавцов задавать вопрос о том, «какая система стимулирования труда была бы наиболее для вас привлекательна» (взято из реальной практики). Результатом такого «умного» вопроса может быть либо полная постановка в тупик заполняющего опросник, либо получение очень развернутого, но абсолютно реально не пригодного ответа. А ведь очень важно реагировать на предложения! Иначе, зачем спрашивать.
Это касается и других аспектов. Если вы и так хорошо осведомлены о том, что условия питания ужасны и нет помещений для отдыха, но вы не хотите/не имеете возможности/не планируете в ближайшее время что-то в этом вопросе менять, то не следует и спрашивать. Незачем акцентировать внимания на удаленности места работы от дома, если вы не готовы их приблизить или всех привозить транспортом магазина.
Ничто так не демотивирует, как многократные вопросы руководства, что улучшить и чтобы вам хотелось, а после этого отсутствие каких бы то не было изменений. После этого вряд ли можно ждать энтузиазма при последующем опросе, не говоря уже об общем падении мотивации. И, как показывает практика, именно на этот фактор часто ссылается персонал при проведении опросов консультантами: «Зачем? Все равно ничего не изменится!».
3. Как повысить эффективность диагностики и самих мотивационных мероприятий?
Первым делом важно создавать позитивную атмосферу при проведении самого мероприятия по мотивационной диагностике и дальнейшего внедрения разработанных мотивационных мероприятий. Акцент должен быть на улучшении условий, а не на их ужесточении. И даже если действительно пришлось сделать условия более жесткими и повысить требования, то важно преподносить это через призму выгоды, которую получит персонал при их выполнении.
Здесь также можно порекомендовать больше акцентировать внимание персонала на позитивных результатах (мотивационных мероприятиях) и сглаживать (обосновывать необходимость) тех, которые в какой-то мере ужесточают условия работы.
Второй важный момент, чтобы результаты и изменения были заметны персоналу и понятны для персонала. Для этого важно принять во внимания два фактора. Любым мероприятиям нужен корпоративный PR, то есть грамотное и эффектное донесение информации. Не говоря уже о самом информировании, которое должно стать обязательным элементом корпоративной культуры и важнейшей составляющей отношений руководитель-персонал.
Второй фактор, относится к «понятности». Поэтому важно, чтобы система была достаточно простой и удобной для восприятия. Здесь опять же важно опираться на уровень персонала. Торговый представитель, занимающийся активными продажами и продавец, стоящий за прилавком требуют разного подхода. Здесь важно учесть и сложность работы, и уровень образования работников. Поэтому даже простая, но понятная система с небольшим количеством критериев будет гораздо эффективнее, чем самая совершенная, но сложная для восприятия мотивационная программа. А для каких-то категорий работников может вполне оказаться достаточным финансовое стимулирование. Хотя как показывают многочисленные опросы, далеко не для всех этот фактор стоит на первом месте.
Из практики можно отметить, что снижение значимости этого фактора часто связано с уровнем образования и развитости сотрудника. Так чем выше уровень, тем больше различных факторов иного рода становятся важны работнику: содержание работы, возможность самореализации, творческий подход, ответственность. Также можно отметить, что «эмоциональная мотивированность» чаще присуща женщинам. На что следует обратить внимание, учитывая, что персонал многих магазинов по большей части составляет «прекрасная половина».
К эмоциональной стороне относится чувствительность к такому фактору как общение, коммуникации, взаимодействие. Притом, проявляются эти факторы на двух уровнях: руководитель и коллектив.
Важно учитывать полученную информацию, внося изменения и в саму систему мотивации и в факторы, косвенно влияющие на мотивационную эффективность.
Приведем примеры таких факторов, которые можно отнести к «типовым ошибкам мотивации».
Непомерные требования. Так, например, в одном из магазинов была разработана весьма грамотная система требований и критериев успешности работы продавцов. В число таких обязанностей, за которые шла привлекательная бонусная система поощрений были: порядок на торговых полках, правильно оформленные ценники, размещение рекламных POS материалов. В предпраздничный день при большом потоке людей продавец отдела оставалась приветлива и терпелива. Она успешно обслуживала покупателей, но при этом на наведение порядка, ценники и прочее времени уже чисто физически не оставалось. При контрольном, обязательном обходе администратором, ей было указано на данные упущения. Это было зафиксировано, что, конечно же, отразилось на ее зарплате. Что стало с ее мотивацией в следующем месяце можно хорошо догадаться.
С одной стороны система должна быть четкой, но в тоже время и гибкой. Система ради системы никогда не будет эффективной.
Пример руководителя. Никакая система требований не будет работать эффективно, если на бумаге прописано будет одно, а со стороны администрации и руководства любого уровня персонал будет видеть совсем иное отношение. Например, резкость в общении с покупателями и персоналом, безразличие к возникающим проблемам.
А часто и элементарная нехватка внимания со стороны руководства. Лишний раз контакт взглядом, ободряющая улыбка, вопросы о личных делах и проблемах, внимание к настроению, одобряющая реплика. Все это и составляет тот самый эмоциональный аспект, на котором держится позитивный мотивационный климат, особенно в женском коллективе.
Что это за «круг» и как из него выйти?
Как часто приходится слышать: «Улыбаться? Стараться? За такую зарплату? Мало платят, поэтому и плохо работаем». Так воспринимает ситуацию персонал.
Позиция же руководства иная: «Да за что им платить! Плохо, работают, поэтому мало и плачу!». В результате и наниматели, и работники оказываются заложниками этого замкнутого круга позиций, из которого вырваться ни одна сторона не может. И самое любопытное то, что при этом каждая сторона негодует вполне справедливо. Нельзя платить хорошо за плохой труд и в тоже время вряд ли будет переполнять энтузиазм, если у вас финансовые проблемы. Каждая сторона тверда в своей позиции, и никто не готов выйти за рамки этого круга, глубоко убежденный в своей правоте. Но самое важное то, что движение по этому кругу не просто является топтанием на месте и отсутствием перспективы улучшения ситуации для обеих сторон. Ситуация ухудшается по нарастающей. Люди работают все хуже и хуже, а руководство все меньше и меньше хочет платить. Взаимное недовольство нарастает, что, безусловно, максимально отражается на самой работе, покупателях и самих продажах.
Как все же выйти из этого круга?
Однако, следует заметить, что излишне завышенный и уровень оплаты, и требований, также не являются эффективными. Важно реально оценить, что вы ждете от своего персонала на каждом рабочем месте с точки зрения именно результативности и эффективности самой работы. Сопоставьте каждое желаемое качество с его реальным влиянием на конечный результат. Нужен ли вам творческий потенциал у кассира и руководящие амбиции у рядового продавца? Нужны ли вам грузчики с высшим образованием? Оптимальные требования позволят вам рационально определить и уровень зарплаты.
При этом, конечно же, необходимо оценить и ситуацию на рынке. Важно, чтобы ваше предложение было не просто рационально в рамках вашей компании и с ваших позиций, но и было конкурентоспособно на рынке. Иначе не избежать утечки лучших специалистов. И тогда вполне привлекательные условия «достанутся» более слабым кандидатам рынка труда. Есть и другой важный аспект, на который следует обратить внимание.
Характер за деньги не купишь!
Безусловно, при большой заинтересованности любой человек даже со средними коммуникативными способностями способен себя «правильно» вести с покупателями и даже вполне достоверно временами изображать высокий интерес. Однако, если коммуникабельность не заложена в характере, такой продавец все равно будет очень зависим от любых нюансов своего настроения вызванного событиями личной жизни, условиями работы и уровня заплаты (к которому привыкают очень быстро). И как показывает практика просто приветливые и доброжелательные по характеру сотрудники в гораздо меньшей степени склонны быть раздражительными или агрессивными в общении независимо от своего текущего настроения и условий работы.
Таким образом, мы видим, что эффективная мотивация- это и поиск мотиваторов и обязательное устранение демотивирующих факторов. А иногда устранение таковых уже само по себе оказывается сильно действующим мотивирующим аспектом.
Сколько должно быть «пряников»?
Хотя и считается, что хорошего слишком много не бывает (как и деньги никогда не бывают лишними). И все же. Можно порекомендовать несколько принципов, которые помогут сделать ваш «пряничный» набор действительно эффективным.
Что сотрудники хотят от работы?
Новое исследование показывает, что для многих сотрудников работа — это больше, чем просто зарплата
Большой объем работы не может не раздражать: ненужные совещания, неблагоразумное начальство, недружелюбные коллеги. Но есть и другие аспекты, способные мотивировать сотрудников выполнять свою работу: ощущения принадлежности к большой миссии или возможность работать с друзьями.
Задача бизнеса, который стремится поддерживать удовлетворенность и процветание своих лучших профессионалов, заключается в том, чтобы свести к минимуму неприятные аспекты и одновременно с этим создать условия, приносящие удовлетворение. Исследования подтверждают, насколько сложно и затратно по времени найти квалифицированных сотрудников, поэтому понимание того, чего кандидаты изначально ожидают от работы, является первым шагом к удержанию лучших из них.
Наличие полноценной жизни помогает работе
Сейчас очень легко проверять входящие письма на телефоне прямо перед сном, выполнять мелкие задачи, например отвечать на электронные письма или записывать расходы в выходной день, а также принимать звонки в пути. Культура сверхурочной работы зачастую создает впечатление, что подобный стиль поведения должен подстегивать сотрудников успевать больше, чтобы их не считали неприлежными или недостаточно преданными делу. Эта идея сама по себе ущербна и непродуктивна как для подчиненных, так и для руководителей. И, как и ожидалось, ее последствия вылились в острую необходимость в умеренности.
Конечно, сотрудники хотят получать хорошую компенсацию за выполняемую работу. Но поскольку работа занимает все больше места в нашей жизни, деньги уже не самое главное, что многими ценится в работе. Недавний опрос WeWork и Инициатива Института Аспена «Future of Work» показывает, что больше всего на рабочем месте сотрудники ценят баланс между работой и отдыхом. Сорок процентов из 30 000 сотрудников, опрошенных для проекта «The Future of Work and Cities», утверждают, что баланс между работой и отдыхом является наиболее важным аспектом работы. Их число превосходит тех, кто указал оплату труда (33 процента) и льготы и пособия (28 процентов). Эти аспекты упоминались чаще, чем возможности для продвижения, карьерные перспективы и руководство.
Хотя фраза «баланс между работой и отдыхом» может звучать неопределенно и избито, лучше всего ее сформулировать как наличие времени и эмоционального пространства для разделения работы и личной жизни для возможности сохранять удовлетворительный баланс между временем, когда вы работаете и когда нет. Для некоторых это может значить возможность вовремя прийти домой, чтобы поужинать с семьей, для других — посмотреть спокойно фильм, не отчитываясь перед руководством по поводу сроков.
Арианна Хаффингтон считает, что в нашей культуре проблема баланса между работой и отдыхом была слишком обделена вниманием и недооценена. Поэтому она основала компанию, которая активно продвигает преимущества этого баланса. Thrive Global, медийная компания соштаб-квартирой от WeWork, ориентирована на прекращение эпидемии переутомления. Руководитель этого СМИ основала бизнес в 2007 году, после того, как упала в обморок от жесткого недосыпания и изнеможения вследствие переработки. Теперь она выступает за сохранение четких границ между работой и жизнью и практикует то, что проповедует: утром она сознательно игнорирует телефон в первую очередь в пользу медитации и зарядки, а также выполняет определенную работу дома, прежде чем отправиться в офис на встречи.
«Я твердо верю в пользу строгой расстановки приоритетов и структурирования дня. Это позволит вам заняться тем, что необходимо сделать безоговорочно, а затем забыть об этом и при этом не переживать о невыполненных задачах, которые могут подождать», — утверждает она.
Сделайте перерыв
По мере осознания вреда выгорания работодатели стали принимать меры, направленные на то, чтобы помочь сотрудникам избежать его. Сначала неплохо предложить оплачиваемые выходные, чтобы люди могли брать отпуск, и установить правило, что сотрудникам не нужно отвечать на электронные письма во внеурочное время, и, если вы руководитель, формировать эту модель поведения.
Еще один способ, к которому компании могут прибегнуть для сохранения благополучия своих сотрудников, — это помочь исключить самую ужасную составляющую дня — поездку в час пик. Это огромный отрезок потраченного впустую времени и причина, по которой все больше сотрудников стараются быть поближе к работе.
Пересмотр политики компании в пользу возможности работать сотрудникам удаленно, позволит существенно сократить время поездки на работу и обратно для тех, кому это нужно. Это даст возможность сотрудникам, которым нет необходимости проводить время в офисе, рационально структурировать свое время. «Совы» смогут начать работу попозже, родители смогут отвести и забрать детей из школы — и тем, и другим не придется застревать в пробке в час пик. Дополнительный плюс заключается в том, что предлагая подобную гибкость, руководство демонстрирует свое доверие сотрудникам и высокую оценку их работы, неважно, присутствуют ли они лично или пользуются видеосвязью.
Еще один способ обеспечить баланс между работой и отдыхом и сократить время на путь на работу — это создать офисное пространство в удобных местах. Компания Microsoft сделала это, предоставив всем своим отделам продаж, расположенным в Нью-Йорке, доступ во все офисные здания WeWork в городе. Сотрудники могли работать из любого места, которое находилось ближе всего к дому. Таким образом у них освобождалось время, которое они провели бы в пути.
Чувство принадлежности
И это не просто четкое разграничение между рабочим и нерабочим временем, как хотят сотрудники. В рабочее время, где бы ни находились сотрудники, они хотят взаимодействовать с другими и быть частью чего-то большего, чем они сами. В конце концов, работа — это место, где большинство из нас проводит большую часть своей жизни.
Двадцать восемь процентов респондентов заявили, что они ценят «чувство общности», согласно опросу «Города и работа будущего», в котором «льготы и пособия» заняли третье место в списке желаний сотрудников. Это предпочтение больше свойственно людям старшего возраста: 30 процентов работников старше 45 лет назвали сообщество важной составляющей по сравнению с 26 процентами тех, кому меньше 45 лет.
Ощущение принадлежности к более крупной группе или миссии наполняет смыслом отправление электронных писем, регистрацию документов и остальные административные задачи, из которых состоит рабочий день. Принадлежность к здоровой команде, способной всегда оказать нужную поддержку, повышает вероятность того, что сотрудник останется и будет успешен на работе. Особенно, когда сложно прийти к соглашению, совместная работа помогает команде в целом выявить «слепые зоны», которые для отдельного человека были бы незаметны.
Почти 70 процентов сотрудников, которые испытывают удовлетворение на работе, утверждают, что они взаимодействуют с другими, по крайней мере, один раз в неделю, согласно одному исследованию, проведенному WeWork и Ipsos, компанией, занимающейся исследованиями рынка. Среди неудовлетворенных сотрудников менее 50 процентов говорят, что имеют этот же уровень совместной работы. Кроме удержания работников, есть и другие аспекты, на которые сотрудничество влияет в конечном итоге. Согласно исследованию MIT, компании, которые вошли в ТОП-25 согласно оценке лояльности сотрудников — те, которые предоставили сотрудникам возможность взаимодействовать и реализовывать идеи, — получили на 25 процентов больше прибыли, чем те, которые заняли последние места в списке.
Создание сообщества в офисе
Поскольку сотрудники по-прежнему придают первостепенное значение совместной работе и взаимодействию, физическое рабочее пространство изменилось, чтобы удовлетворять их желаниям (вспомните рост коворкинга).
«Ощущение принадлежности — основной фактор качественного выполнения работы», — говорит Молли О’Рурк (Molly O’Rourke), руководитель отдела дизайна и разработок в компании IBM. Когда офис CIO компании IBM искал новое рабочее пространство, основным требованием была способность разместить разнородные группы сотрудников и создать чувство общности. Офис CIO начал выполнение инициативы под названием «Our Space» (Наше пространство), где люди, работающие на этаже, могут высказать свое мнение о том, как они хотели бы использовать пространство.
Атмосфера офиса определяется людьми, его наполняющими, но также важны и архитектурные детали. Внутренние лестницы и коридоры увеличивают вероятность спонтанных встреч в течение рабочего дня. Большие открытые кухни и зоны общего пользования способствуют формальному и неформальному общению сотрудников. Инновационные помещения, в которых есть не только доска, но и предметы искусства, растения и разнообразные варианты посадки, привносят элемент игривости в общие переговорные комнаты и могут помочь генерировать идеи.
«Когда я думаю о функциональных и продуманных рабочих пространствах, я осознаю глубину связи между инструментами, культурой и самим пространством», — говорит Дино Робертс (Deano Roberts), вице-президент компании Slack по развитию международных рабочих пространств и недвижимости.
Понимание того, что наполняет сотрудников энтузиазмом, делает их счастливыми и дает им чувство реализованности, является одним из самых сложных, если не самым сложным вопросом для бизнеса. Тридцать восемь процентов лиц, принимающих решения в компании, опрошенных в исследовании Города и работа будущего (The Future of Cities and Work) утверждают, что они с очень большим трудом привлекают и удерживают таланты. Это сложно, но важно для процветания бизнеса. Когда сотрудники вовлечены, счастливы и чувствуют себя комфортно, это отражается на их работе — они более продуктивны и более склонны к инновационному мышлению. Согласно McKinsey, высококвалифицированные сотрудники примерно на 800 процентов продуктивнее обычных при выполнении работ высокой сложности.
«Я думаю, что концепция работы будущего возвращается к принципам человечности и отношению к людям, не просто как к ресурсам. У них своя жизнь, и работа — только часть этой жизни», — говорит О’Рурк из компании IBM.
Anjie Zheng is the editor of Ideas by WeWork. Previously, she was a reporter for the Wall Street Journal. Her work has also appeared in Fast Company, Quartz, and LitHub.